2005
Die Umstellungszeit effektiv nutzen und typische Fehler vermeiden
Seit zwei Jahren wird über die Zusammenhänge der Umstellung auf RoHS (Restriction of Hazardous Substances) für die Unternehmen als Ganzes informiert und aufgeklärt. Trotzdem wird die Tragweite noch immer unterschätzt oder das Projekt falsch angegangen. Dies kann die Unternehmen nachhaltig schädigen. Die RoHS-Umstellung birgt ein erhebliches Risiko, aber auch Chancen: Die Chance durch Prozessanpassungen in den nicht technischen Bereichen den Unternehmensertrag zu steigern, Wettbewerbsvorteile zu sichern und Deutschland als Fertigungsstandort wieder attraktiv zu machen.
Hubertus Andreae*
Würde man zur Beschreibung des Status der RoHS-Umstellung eine Formulierung aus dem Wetterbericht heranziehen, könnte man sagen, der tatsächliche Projektfortschritt entspricht oft nicht dem gefühlten Projektstand. Die meisten Unternehmen beschäftigen sich mit der RoHS-Umstellung aber alle haben Probleme - die Kleinen wie die Großen. Den Kleinen fehlt es oft an Know-how und Kapazitäten; die großen Unternehmen werden oft erschlagen von der Vielfalt an Produkten und Einzelmaterialien. Aber auch Aussagen der Projektleiter, „ Das Projekt ist im Terminplan”, „es werden keine zusätzlichen Ressourcen benötigt”, „Risiken sind nicht ersichtlich”, sollten sehr mit Vorsicht betrachtet werden. Die Folgen von falscher Projekteinschätzung führen zur falschen Beruhigung der Geschäftsleitung und später zu nachhaltigen Schäden für die Unternehmen. Ein Unternehmen, das elektronische Baugruppen entwickelt und fertigt, sollte das RoHS-Projekt in zweierlei Hinsicht angehen:
■ 1. Technologisch fertigungstechnische Qualifikation ist die Basis für einen berechenbaren Umstieg ohne nennenswerte Qualitätsrisiken. Mit diesem Thema beschäftigen sich viele Experten erfolgreich und ich bin sicher, dass die Unternehmen in der Regel hier gut und wettbewerbsfähig aufgestellt sein werden. Aber es ist noch einiges dafür zu tun.
■ 2. Prozesstechnische Qualifikation außerhalb der Fertigung mit Schwerpunkt Materialwirtschaft. Hier liegt die Hauptschwierigkeit! In diesem Beitrag werde ich stärker auf Punkt 2 eingehen und Problemzonen bzw. Fehler im Projekt aufzeigen. Meine Arbeit bei den Unternehmen in Bezug auf die RoHS-Überleitung bzw. Prozessoptimierung zeigt, dass oft der richtige Einstieg fehlt. Voraussetzung für den richtigen Einstieg sind zwei Faktoren:
■ 1. Eine breit angelegte Qualifizierung fast aller Mitarbeiter.
■ 2. Ein umfassender Projektplan.
Manpower und Qualifikation
Oft nehmen nur vereinzelt Mitarbeiter an einer Qualifizierungsmaßnahme teil. Die sind aber anschließend nicht in der Lage, die Informationen breit im Unternehmen weiter zu vermitteln. Durch das entstehende Wissensvakuum innerhalb der verschiedenen Fachbereiche ist ein Fehlstart des Projektes programmiert. Der nächste Schritt ist der notwendige umfassende Projektplan. Es ist dringend zu empfehlen, einen Projektplan unter Einbindung aller Fachbereiche zu erstellen. Dieser Plan muss alle Detailschritte und Einzelmaßnahmen aufzeigen sowie Verantwortlichkeiten und Termine regeln. Wenn man dieses Projekt umfassend beleuchtet, wundert man sich schnell, wie umfangreich er wird. Der Umfang macht zugleich die notwendigen Ressourcen deutlich, die in vielen Bereichen geschaffen werden müssen.
Hier ist das nächste Problem: Das Tagesgeschäft lässt zu wenig Zeit für die Umsetzung des Projektes RoHS bekommt zweitrangige Priorität. Es ist aber ein A-Projekt und muss auch so angesiedelt sein, in der Priorität, in den Ressourcen, in der Sensibilität aller Mitarbeiter und der Geschäftsleitung.
Einkauf und Lager
Behinderungen innerhalb des Projektes kommen auch aus dem Problembereich der aktuellen EDV. Schon lange bekannt, nicht angegangen und nun teilweise das K.O.-Kriterium. Bisher konnte man sich um das Problem mit Ersatzprozessen herum lavieren. Das wird nun nicht mehr möglich sein. Themen wie, Lagerstandorttrennung ohne oder mit Artikelnummertrennung, Statuskennzeichnung, Temperaturprofilhinterlegung, Wareneingangs- und Bestellsteuerung über RoHS-Identifikation stehen auf der Tagesordnung.
Zudem bedarf auch die Belegsteuerung unterschiedlicher Stücklistenvarianten entsprechend dem Kundenstatus „RoHS-pflichtig” oder „bleipflichtig” intelligenter EDV-Lösungen.
Aber auch EDV-Tools, die den Einkaufs- und Vertriebsbereichen Möglichkeiten geben, einen optimalen Umstellungstermin zu ermitteln, sind selten vorhanden. Die Folge sind Unsicherheiten in der Terminaussage zum Umstellungstermin, die zu Risiken bei OEMs und EMS führen.
Diese komplexe Aufgabe ist durch Muskelkraft und Manpower nicht zu leisten. Leider ist die RoHS-Umstellung noch nicht genug in der Bestell- und Lagerwelt zu erkennen. Die Einkaufsbereiche haben noch nicht ausreichend die Bestellreichweiten von bleihaltigem Material reduziert, Verträge mit den Zulieferern auf Umstellungsbelange nachverhandelt, Datenbanken mit Umstellungsterminen gefüllt, Lagerbestände der bleihaltigen Materialien reduziert. Besonders bei den Lagerreichweiten habe ich große Sorge, denn nur bei einigen Unternehmen sehe ich hier einen Fortschritt.
Für alle, die sich mit der Umsetzung beschäftigen, ist genau hier eine wichtige Messgröße.
Materialdeklaration und Kennzeichnung
Ein weiteres schwerwiegendes Problem ist das Begriff- und Kennzeichnungschaos. Es macht den Anwendern im produzieren Gewerbe das Leben schwer. Bleifrei contra RoHS. Der fehlende Qualifikationsgrad der Organisationen und hier insbesondere der Produzenten und den Materialzulieferern führt dazu, das Aussagen gemacht werden wie z.B. „die bleifrei bezeichneten Bauelemente sind RoHS-konform und lassen sich grundsätzlich in RoHS-Verarbeitungsprozessen einwandfrei verarbeiten”.
Jeder, der sich mit der RoHS-Umstellung und der Positionierung der Materialproduzenten beschäftigt hat weiß, wie falsch diese Aussage sein kann. Es ist einfach ein Irrglauben und bringt die Produzenten in Teufelsküche. Wohl bemerkt, in Einzelfällen kann die Aussage richtig sein, aber als Grundsatzaussage ist sie falsch. Im ersten Schritt führt das bei der Projektgestaltung zur Falschausrichtung. Der Begriff „Bleifrei” wird für Bestellungen übernommen, Datenbanken werden entsprechend aufgebaut, Arbeitsanweisungen erstellt, Kennzeichnungen vorgenommen, Mitarbeiter qualifiziert.
Im zweiten Schritt bei der Verarbeitung mit höherer Temperatur kommt es zur Vorschädigung des Materials, die in der Fertigung bzw. erst im Feld erkannt wird. Ganz zu schweigen von der falschen RoHS-Konformität. Die Korrektur dieser Falschannahme ist mit großem Aufwand verbunden. Die Unternehmen haben schon heute eine schwere Aufgabe mit der RoHS-Umstellung vor sich und sollten auf solche Fehlstarts tunlichst verzichten. Ich appelliere an die vielen Zulieferer, offen, ehrlich und qualifiziert Klartext mit dem Kunden zu reden, den Produzenten zu helfen und Schaden für alle zu vermeiden. Das ist die Verantwortung der Materialzulieferwelt.
Zusammenspiel in der Lieferkette
Baugruppenproduzenten, die ultimativ die Umstellung der Materialanlieferungen auf RoHS z.B. ab dem 01.10.2004 oder 01.04.2005 verlangen und das mit der Androhung auf Rücklieferung bei bleihaltigen Lieferungen, sollten sich darüber bewusst werden, das kann man sich zwar wünschen entbehrt aber einer Realisierungsbasis. Nicht alle Bauteile sind schon heute in Serie RoHS-konform lieferfähig. Ganz abgesehen davon, dass Rücklieferungen in dieser Form die angespannte Lage noch mehr belasten. Runde Tische, als qualifizierte Verständigungsbasis, haben sich schon in der nahen deutschen Geschichte bewährt. Auch hier könnte sich diese Methode bewähren. Muskel- und Machtspiele helfen nicht!
Aber auch die OEM haben eine Verantwortung gegenüber den EMS. Sammelschreiben an die EMS, „…Umstellung hat bis zum 01.07.2005 zu erfolgen, danach sind bleihaltige Lieferungen unzulässig…”
sind ebenfalls nicht zielführend. Auch der OEM hat im Vorfeld Vorarbeiten zu leisten. Prozesse sind zu definieren, wie
■ Materialbeschaffungsfreigaben von RoHS-Material,
■ Umgang mit 0-Serien,
■ Zulassungen der RoHS-Produkte,
■ OEM-Zeichnungen sind ggf. auf RoHS umzustellen (Mechanik),
■ Lotvorgaben und andere Fertigungsspezialitäten sind freizugeben.
Übergangschecklisten und RoHS-Audit
Um diesen Prozess besser zu managen empfehle ich den EMS-Providern, Übergangschecklisten anzufertigen. Diese Checklisten führen zu einer Vereinheitlichung des Vorgehens. Darin sollten alle Punkte aufgeführt werden, die abzustimmen sind. Der EMS sollte die Übergangscheckliste erstellen, da er öfter als der OEM mit der Überleitung-von Produkten der Kunden betroffen ist. Einige Unternehmen greifen bei der Umstellung auf externe Hilfe zurück. Sie lassen ihr RoHS-Projekt auditieren. Sie verschaffen sich einen Überblick von unabhängiger Seite, mit dem Vorteil, dass Fehler und Versäumnisse aufgedeckt werden, praktische Lösungen aufgezeigt und das Rad nicht immer von neuem allein erfunden werden muss.
Ein weiterer Vorteil: Sie können auch gegenüber ihren Kunden die Qualität ihres Projektes belegen. Das schafft zusätzliches Vertrauen, dass in den nächsten angespannten Monaten mehr als notwendig sein wird. Und das macht sie zum Gewinner. Und Gewinner brauchen wir nicht nur bei der RoHS-Umstellung. Wir brauchen Gewinner im globalen Wettbewerb, Gewinner in der Zukunftssicherung, Gewinner beim Erhalt von Arbeitsplätzen.
Die Chance haben wir. Wir müssen sie nur mit dem Einsatz, wie wir ihn schon oft in der Vergangenheit gezeigt haben, wenn wir an der Wand standen, nutzen. Hier können wir uns vom ausländischen Wettbewerb abheben. Denn Ordnungsmäßigkeit ist eine Tugend die man den Deutschen zuordnet und die bei RoHS zwingend notwendig ist.
Ich freue mich auf den Erfolg, den wir dadurch erreichen können und möchte Sie nachdrücklich in ihrer Arbeit ermuntern durchzuhalten und den Sieg nach Hause zu tragen.
Die Chancen und Risiken bei der RoHS-Umstellung
Die RoHS-Umstellung kann ein erhebliches Risiko, aber auch eine Chancen für die Unternehmen bedeuten.
Die Risiken:
■ Das Projekt wird zu spät und nicht allumfassend behandelt. Das kann zum Geschäftsverlust führen, denn Kunden können nicht termingerecht mit RoHS-konformen Produkten beliefert werden.
■ Kundenanfragen werden nicht RoHS-spezifisch bearbeitet, was zur reduzierten Auftragsneugewinnung führt. Kalkulationen, Angebote, lfd. Produktpreise werden nicht auf RoHS-Belange angepasst. Aufträge können dadurch nur verlustbringend produziert werden.
■ Bleihaltige Materialbestände werden nicht abgebaut, sondern bauen sich weiter auf. Materialabschreibungen vernichten Kapital und Erträge.
Die Chancen:
Notwendige Prozessneuanpassung innerhalb der Unternehmen führt zur Risiko- und Bestandsreduzierung bei den Unternehmen.
Die Folgen sind reduzierte Gemeinkostensätze durch Verringerung der,
■ jährlichen Materialabschreibungen,
■ Finanzierungskosten für Materialbestände,
■ Ressourceneinsparungen innerhalb der indirekten Geschäftsprozesse,
■ verbesserte Steuerungsprozesse.
Damit einhergehen nennenswerte Ertragssteigerungen, die bei vielen EMS-Providern dringend notwendig sind. Qualifiziertes Bedienen von Produkten nach RoHS-Standard schafft Vertrauen bei den Kunden und verbessert die Kundenbindung. Das führt zu einem Wettbewerbsvorteil. Der Preisvorteil der „Billiganbieter”, die RoHS nicht allumfassend bedienen können, verliert an Priorität. Wir erreichen endlich das was wir benötigen, das was wir verdienen: Qualität geht vor Preis.
In Summe führen diese Maßnahmen zur verstärkten Gewinnung von Neuaufträgen bzw. die Unternehmen werden potenzieller Partner für Outsourcing-Projekte.
„Begreifen Sie RoHS als Chance”
„Viele Probleme, die durch das RoHS-Projekt bei der prozesstechnischen Qualifikation außerhalb der Fertigung, insbesondere der Materialwirtschaft offensichtlich werden, sind schon heute eine Belastung für die Unternehmen. Belastungen, welche die Unternehmen im Wachstum behindern und die in der Auswirkung zu wettbewerbsunfähigen Preisen führen. Genau hier liegt die Chance innerhalb der RoHS-Umstellung.
Überall, wo im Zuge der Umstellung echte Prozessanpassungen vorgenommen wurden, reduziert sich das Altmaterial und Lagerumschläge verbessern sich spürbar. Lagerumschlage von 2 bis 4 turns gehören der Vergangenheit an. Für alle die, die allerdings so weiter machen wie zuvor, ist die Verschrottungsgefahr von ca. 30% wahrscheinlich und das mit allen Auswirkungen, die damit verbunden sind.”
(Hubertus Andreae)
Steht Ihr RoHS-Projektplan?
Der Prozessexperte empfiehlt für die RoHS-Umstellung die Bildung eines Projektteams mit folgenden Aufgaben:
■ Bestimmung eines technisch/kaufmännisch denkenden und handelnden Projektleiters,
■ Bildung eines bereichsübergreifenden Projektteams,
■ Erstellung eines umfassenden Projektplans,
■ umfassende Schulung aller Mitarbeiter,
■ Produktanalysen,
■ umfassende Prozessanalysen auf die möglichen Einflüsse durch RoHS,
■ Prozessmodifikation: Ordereingang, technologische Orderdifferenzierung, Umstellung der Materialbestellungen, Wareneingangsneuausrichtung, Selektive Materialeinlagerung und -auslagerung, differenzierte Fertigungssteuerung, technologische Prozessmodifikation, Produktqualifizierung, etc.,
■ EDV-Anpassungen, um die technologische Differenzierung in allen Unternehmensprozessen und in allen Bereichen zu erkennen und zu steuern,
■ Lagerbestandsanalyse, -trennung, und -kennzeichnung,
■ Vertragsmodifikation,
■ Projektaudit,
■ Prozessanpassungen mit externen Partnern: Kunden - Lieferanten,
■ Investitionsplanung und
■ technische Fertigungsqualifizierung.
Wer zu spät kommt …
Noch fällt Auftragsfertigern und EMS-(Electronic Manufacturing Service-)Providern die Fehlentwicklung bei der Umstellung auf RoHS nicht auf, da sich der Kundendruck in Grenzen hält. Wenn aber dieser Punkt überschritten ist und der Dienstleister keine konzeptionelle Klarheit hat, das Vertrauen signalisiert, dann werden dann werden und müssen die Kunden handeln. Volumenumklappung und Verlagerung werden die Folge sein zu Lasten der bisherigen Produzenten. Ein OEM braucht einen EMS der qualifiziert RoHS-konform fertigen und dem er Vertrauen entgegenbringen kann. Oft schätzen Unternehmen die Betroffenheit von RoHS falsch ein. Sie meinen nicht oder nur geringfügig betroffen zu sein, da die Produkte, die gefertigt werden, nicht zu den umstellungspflichtigen Klassen gehören. Dies kann ein schwerwiegender Irrglauben sein.
Schon seit Monaten zeichnet sich ab, dass trotz Ausnahmeregelung OEMs in Automotive, Medizin- und Sicherheitstechnik hochgradig an einer frühzeitigen, freiwilligen Umstellung interessiert sind. Sie wollen einen nachzuvollziehenden Marketingeffekt am Markt für sich nutzen. Diese Unternehmen bringen dem Dienstleister, der dem nicht folgen kann, nur wenig Verständnis entgegen, denn er behindert sie in einer wichtigen Vorwärtsstrategie.
*Hubertus Andreae ist Experte für Materialwirtschaft und Prozessoptimierung. Zusätzliche Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind die sichere RoHS-Überleitung in den Einkaufs- und Vertriebsprozessen sowie Vorträge und Seminare zu diesem Thema.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 17 - 9. September 2005
Alle Bereiche in einem elektronikproduzierenden Unternehmen sind gefordert - ein Praxisbericht
Die erfolgreiche, fristgerechte Umstellung auf RoHS ist das wichtige Projekt, um die Zukunft eines elektronikproduzierenden Unternehmens abzusichern.
OEMs, die im europäischen Wettbewerb mithalten und auch künftig den Weltmarkt bedienen wollen, brauchen RoHS-konforme Produkte. Voraussetzung sind zuverlässige Fertigungspartner im eigenen Haus oder EMS-Provider, die die fertigungstechnische Qualität in der kritischen Übergangszeit und danach sicherstellen können.
Hubertus Andreae*
In den letzten Monaten ist ein selektiver Stimmungswandel zum Thema RoHS bei den Elektronikproduzenten festzustellen. Anhand der Reaktionen kann man sie in folgende Gruppen einteilen.
Die Gewinner
Unternehmen, die die Notwendigkeit und die Chance innerhalb der RoHS-Umstellung erkannt haben und mit Nachdruck an der Umstellung arbeiten. Diese Unternehmen gehören heute teilweise noch nicht zu den TOP der EMS (Electronic Manufacturing Service-Provider), aber das Vorgehen innerhalb des Projektes und die Erfolge in der Prozessoptimierung lassen jetzt schon einen Wandel erkennen.
Es ist zu erwarten, dass sich die Spitzengruppe der EMS in Deutschland im Jahre 2006 erheblich verändern wird. Die Mitarbeiter aller Bereiche, die Führungskräfte, die Geschäftsführer dieser Unternehmen sind umfassend RoHS-qualifiziert, Projektteams arbeiten an der Umsetzung. Unternehmensspezifische Lösungen sind implementiert, EDV-Lösungen sind erarbeitet und finden Anwendung.
Schon jetzt sind Kennzahlenoptimierungen zu erkennen. Das anfängliche Risiko einer Verschrottung von ca. 30% des Lagerbestandes ist gebannt und eine Reduzierung auf ein erträgliches Maß ist zu erwarten. Auch wenn bei den Unternehmen die Projektumsetzung unterschiedlich fortgeschritten ist, so ist das Projekt so klar und zielgerichtet aufgesetzt, dass der Erfolg sich einstellen wird.
Die Mehrzahl
Unternehmen schicken einige, wenige Mitarbeiter zu Fachseminaren. Diese Mitarbeiter erkennen schnell und umfassend die Notwendigkeiten innerhalb ihres Unternehmens. Ein übergreifendes Projektteam besteht noch nicht und man hat erhebliche Zweifel, die Umsetzung im eigenen Unternehmen zu beschleunigen und die Wichtigkeit vermitteln zu können.
Oft höre ich folgende Aussagen von den Seminarteilnehmern: „hier sollte mal mein Vorgesetzter oder Geschäftsführer teilnehmen”, „für das Projekt RoHS bekommen wir nicht die notwendige Zeit”, „hätte ich mal noch einige Kollegen mitgenommen”, „in meinem Unternehmen stehe ich alleine da”. Die Teilnehmer der Seminare sind zu zwei Drittel Techniker und ein Drittel Einkäufer. Geschäftsführer sind eher die Ausnahme, Vertriebsmitarbeiter fehlen in der Regel.
Diese Unternehmen arbeiten an der Umstellung aber nicht bereichsübergreifend und konsequent. Das Projekt wird „halbherzig” betrieben oder unterschätzt. Die unternehmerischen Risiken sind überproportional hoch und können bei diesem Vorgehen nur geringfügig reduziert werden.
Die möglichen Verlierer der Umstellung
Die möglichen Verlierer haben RoHS entweder noch nicht oder als rein technisches Thema wahrgenommen. Oft wird die Umstellung rein technologisch betrachtet und verfolgt oder man glaubt an einen „weichen” Übergang. Man meint, die Kunden werden nicht umstellen wollen, lassen einem genügend Zeit, um die Umstellung operativ schadlos zu realisieren oder man wird das Altmaterial gesetzeswidrig verarbeiten.
Diese Unternehmen werden zu den Verlierern gehören. Sie werden die RoHS-Umstellung nicht überstehen oder sich als Ersatzlösung nur noch in den alten bleihaltigen Prozessen bewegen. Das kann und darf aber nicht die Ausrichtung in die Zukunft sein.
Warum gibt es diese sehr unterschiedlichen Positionierungen?
Wie so oft ist es abhängig von der Unternehmensleitung. Wenn die Gesellschafter oder Geschäftsführer die Chance innerhalb der RoHS-Umstellung erkennen und Ihren Mitarbeitern einen eindeutigen Auftrag geben, dann ist der positive Wandel auf dem richtigen Weg. Die Fachbereiche müssen sich innerhalb eines Projektteams zusammenraufen. Techniker und Kaufleute - das wird mir immer wieder bestätigt - arbeiten heute nicht interessensfokussiert zusammen.
Abteilungsdenken und Abschottungen sind immer noch stark vertreten. Das muss überwunden werden! Überall da, wo man dieses neue Vertrauensverhältnis aufgebaut hat, wo man eine gemeinsame technisch/ kaufmännische Verpflichtung eingegangen ist, sind die Erfolge beeindruckend. Vertriebsmitarbeiter, Einkäufer, Fertigungsexperten, Qualitätsverantwortliche bringen sich gemeinsam ein und durchbrechen bisherige Mauern der Unmöglichkeit. Wer sich mit RoHS ernsthaft beschäftigt, stellt fest, ohne diese übergreifende Zusammenarbeit ist es nicht zu schaffen.
Die nicht genutzte Chance!
Die produzierenden Unternehmen benötigen praxisorientierte Hilfe und keine Marketingveranstaltungen in denen theoretische Betrachtungen auf gut gestaltenden Folien im Vordergrund stehen. Viele Mitarbeiter bestätigen es. Seminare zum Thema RoHS werden nur als Marketinginstrument genutzt, d.h. Selbstdarstellung steht vor Aufklärung und Hilfestellung.
Hiermit hat man leider eine Chance von Seitens der Anbieter vertan, aber noch viel schlimmer, man hat viele Teilnehmer abgestumpft gegenüber diesem Thema oder in Teilsegmenten falsch informiert. Ein Zustand der noch heute nachhaltig wirkt.
Wo steht der OEM-Markt?
Ein seltsamer Trend ist zu erkennen. Die Unternehmen, deren Produkte von der RoHS befreit sind, drängen die EMS mit Umstellungswünschen bereits im Jahr 2005. Die anderen Unternehmen, die umstellen müssen, sind unschlüssig, haben teilweise ihre Produkte noch nicht einmal klassifiziert, kennen die Umsetzungsbedingungen und Anforderungen nur lückenhaft.
Wo stehen die produzierenden Unternehmen im europäischen Ausland?
Meine Seminare in Großbritannien, der Schweiz, Österreich, Ungarn und der Türkei zeigen, dass die Unternehmen im Ausland nicht besser, nein, eher sogar schlechter aufgestellt sind als die deutschen Unternehmen. Diese Firmen liegen mit der Umstellung ihrer Prozesse noch erheblich zurück. Auch das kann für die deutschen Produzenten eine Chance sein!
Haben die deutschen Unternehmen, die die Umstellung ernsthaft und kostenaufwändig betreiben, einen Wettbewerbsnachteil?
Die OEM, die im europäischen Wettbewerb mithalten und auch in Zukunft den Weltmarkt bedienen wollen, benötigen RoHS-konforme Produkte. Sie brauchen zuverlässige Elektronikproduzenten, die die fertigungstechnische Qualität in der kritischen Übergangszeit und danach sicherstellen können. Infolge optimierter indirekter Unternehmensprozesse bergen diese Fertigungspartner zudem keine nennenswerten finanziellen Risiken mehr in sich und haben ihre Performance erheblich verbessert. Das kann nur heißen, RoHS als ein für die Zukunft absicherndes Projekt annehmen und umsetzen.
„Nehmen Sie die Umstellung ernst!”
„Nach anfänglichen Anlaufproblemen haben die deutschen Elektronikunternehmen die Umstellung auf RoHS erfolgreich gemeistert.”
„Die befürchteten Abschreibungen von 30% des Lagerbestandes konnten reduziert werden - der Durchschnitt lag nur noch bei 10%.”
„Die Prozessanalysen und notwendigen Modifikationen haben die deutschen Elektronikunternehmen in ihrer Wettbewerbsfähigkeit erheblich gestärkt.”
„Die deutschen Produzenten von elektronischen Baugruppen gehören wieder zur Weltspitze.” -
„So könnten die Schlagzeilen Ende 2006 lauten, wenn die betroffenen Unternehmen die Chance nutzen würden, um im Zusammenhang mit der RoHS-Umstellung auch Prozessmängel in den unternehmensübergreifenden Prozessen zu beseitigen”, mahnt Hubertus Andreae. „Allerdings”, konstatiert der Prozessexperte, „ist die Mehrzahl der Elektronikproduzenten im Moment davon weit entfernt.”
„Nehmen Sie die Umstellung ernst. Eine Fehlentscheidung kann nachhaltig Ihr Unternehmen gefährden”, warnt Andreae und appelliert, „bilden Sie kurzfristig Koalitionen mit Ihren Kunden und vertrauenswürdigen Lieferanten. Bilden Sie Teams innerhalb Ihres Unternehmens mit Mitarbeitern, die dieses Projekt nicht als lästiges neues Arbeitsfeld betrachten, sondern als Herausforderung und Chance ansehen. Es gibt genügend Beispiele, wo Mitarbeiter nach einer qualifizierten Schulung ihre skeptische Haltung zum RoHS-Projekt aufgegeben haben und hochmotiviert an der Umsetzung mitarbeiten. Solch ein Projekt kann einen Neuanfang für die Mitarbeiter und für das Unternehmen bedeuten. Nutzen Sie diese Chance!”
Übergreifend Handeln
Der Prozessexperte empfiehlt die Bildung eines Projektteams für die RoHS-Umstellung mit folgenden Aufgaben:
■ Bestimmung eines technisch/kaufmännischen denkenden und handelnden Projektleiters
■ Bildung eines bereichsübergreifenden Projektteams
■ Erstellung eines umfassenden Projektplans
■ Umfassende Schulung aller Mitarbeiter
■ Produktanalysen und Klassifizierung
■ Umfassende Prozessanalysen auf die möglichen Einflüsse durch RoHS
■ Prozessmodifikation:
- Ordereingang, technologische Orderdifferenzierung
- Umstellung der Materialbestellungen
- Wareneingangsneuausrichtung
- Selektive Materialeinlagerung und -auslagerung
- Differenzierte Fertigungssteuerung
- Technologische Prozessmodifikation
- Produktqualifizierung, etc.
■ EDV-Anpassungen, um die technologische Differenzierung in allen Unternehmensprozessen und in allen Bereichen zu erkennen und zu steuern
■ Lagerbestandsanalyse, -trennung, -kennzeichnung
■ Vertragsmodifikation
■ Projektaudit
■ Prozessanpassungen zu den externen Partnern: Kunden - Lieferanten
■ Investitionsplanung
■ Technische Fertigungsqualifizierung
30% des Lagerbestandes drohen Schrott zu werden
Bei der RoHS-Umstellung müssen alle Produkte, Verfahren, Prozesse und Bauelemente auf den Prüfstand. Das gilt auch für die nicht wertschöpfenden Prozesse. Folgende Beispiele verdeutlichen, wie schwierig und komplex die Umstellung für die Materialwirtschaft ist:
■ Fast alle der bisher verwendeten Bauelemente eignen sich nicht für die neuen „Bleifrei”-Prozesse.
■ Alle Verträge mit den Kunden und Lieferanten sind heute technologisch undifferenziert und müssen auf den Prüfstand um Risiken in 2006 zu minimieren.
■ Lagerbestände müssen den Technologien zugeordnet werden und sind neuen Artikel-Nr.-Kreisen zuzuordnen.
■ Nicht Dreher bzw. Bestände mit Reichweiten über Q3/2005 müssen schnellstmöglich ermittelt, verbraucht, verkauft oder verschrottet werden.
■ Neubestellungen und Neuverträge sind bezogen auf die Technologie zu differenzieren und in den EDV-Prozessen entsprechend abzubilden.
■ Traceability bekommt aus der Sicht der Umstellung höchste Bedeutung um Haftungsschäden von Feldausfällen zu vermeiden.
Der Prozessexperte erkennt schon an diesen wenigen Beispielen sehr schnell, dass alle Fachbereiche eines Unternehmens gefordert sind und die Hauptproblematik der unausweichliche Stichtag ist.
Das ist auch die Ursache dafür, dass die Fachleute damit rechnen, dass 30% der Lagerbestände nicht mehr verwertet werden können, unabhängig von den Ausnahmeregelungen die vermutlich ebenfalls, zumindest im Kfz-Bereich, in naher Zukunft aufgehoben werden.
Wichtig, um diese Abwertung zu minimieren, ist ein ganzheitliches Vorgehen, straffes unternehmensübergreifendes Projektmanagement und eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen der Technik und der Materialwirtschaft und dem Vertrieb.
Unternehmensübergreifendes Projektmanagement, Synchronisation mit Lieferanten und Kunden
Darüber hinaus muss eine saubere Prozesssynchronisation zwischen den Kunden, Produzenten und Lieferanten erfolgen. Ohne diese Synchronisation wird eine ganzheitliche Lösung nicht möglich sein. Es ist nach heutiger Sicht zu befürchten, dass jeder der Beteiligten die Fehler auf den Anderen schieben wird, um sich schadlos zu halten. Teilweise sogar mit recht, da die Übergangsprozesse nicht festgelegt wurden. Der Druck der Beteiligten wird sich auf Grund der fehlenden Maßnahmen bis zum Juli 2006 erheblich erhöhen.
Sofortiges Handeln ist dringend erforderlich. Die Unternehmen, die bereits ein aktives Projektmanagement aufgesetzt haben, werden langfristig zu den Gewinnern gehören. Sie müssen nämlich zeigen, dass sie die Supply Chain wirklich beherrschen, d.h. von der Vorratshaltung in der Materialwirtschaft auf eine dynamische Versorgung umgestellt haben und sie müssen professionell das Risikomanagement anwenden.
Alles Dinge, die Elektronikproduzenten helfen, über die RoHS-Umstellung hinaus in Deutschland wieder wettbewerbsfähig Produkte zu produzieren und zu vermarkten, Abschreibungen zu reduzieren, Materialgemeinkosten weit unter 10% zu drücken und erhöhte Flexibilität zu leben. Wer also in der „lästigen” Umstellung die Chance erkennt, wird keine Mühe scheuen, diese Herausforderung zu beherrschen.
Die Basis für diesen Praxisbericht bilden meine ca. 45 Seminare und Fachvorträge zur RoHS-Umstellung und Materialwirtschaftoptimierung innerhalb der letzten acht Monate vor ca. 1300 Teilnehmern sowie u.a. diverse Unternehmensanalysen, RoHS-Audits und RoHS-Projektarbeiten.
(Hubertus Andreae)
*Hubertus Andreae, Inhaber der Prozessberatung DREI PLUS, praxisbegleitende Innovationsförderung, ist Experte für Materialwirtschaft und Projektmanagement. Ein zusätzlicher Schwerpunkt seiner Tätigkeit sind die sichere RoHS-Überleitung in den Einkaufs- und Vertriebsprozessen sowie Seminare und Vorträge zu diesem Thema. Andreae hat u.a. in verschiedenen Elektronikunternehmen Schlüsselprojekte durchgeführt und geleitet.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS Marktreport Bleifrei - April 2005
Wie sich Elektronikfertigung in Deutschland nachhaltig stärken lässt
Bei Produzenten von elektronischen Baugruppen schlägt die Materialwirtschaft mit einem Anteil von 60 bis 80% in Unternehmensumsatz und -ertrag zu Buche:
Etwa 5% Kostenänderungen in den Materialwirtschafts- und Finanzbereichen stehen ca. 25% Kostenänderungen in der Produktion gegenüber. Wer also auf die Material- und Finanzstruktur Einfluss nimmt, erzielt einen größeren Erfolg, als mit reinen Lohnkostenvorteilen außerhalb von Deutschland erreichbar ist. Voraussetzung ist ein ganzheitliches Denken und Handeln über alle Unternehmensbereiche.
Hubertus Andreae*
Elektronikproduzenten haben seit Jahren Wirtschaftskennzahlen, die zwar oft dem deutschen Durchschnitt entsprechen, aber nicht dem Marktbedürfnis und heutigen Möglichkeiten. Rd. 400 000 verlorene Arbeitsplätze in der deutschen Elektronikbranche sind der Beweis. Ein Beispiel für falsches Kennzahlenbewusstsein sind Lagerumschläge von 2 bis 4 Turns und Materialabschreibungen von bis zu 5% pro Jahr.
Unternehmen, die die Prozesskette schon heute in Deutschland beispielhaft beherrschen, können selbst in Segmenten von kleinen und mittleren Serien, Lagerumschläge von 6 bis 8 Turns und Abschreibungen <1% realisieren- Voraussetzung sind verbesserte Arbeits- und Analyse-Tools für den Einkauf (werden fast nie durch die PPS-Systeme als Standard angeboten), ein echtes unabhängiges Einkaufs-Controlling und eine auf das Unternehmen ausgerichtete Prozessoptimierung innerhalb der unterschiedlichen Fachbereiche. Neuartige Simulations-Tools bewirken zusätzlich, frühzeitiges Erkennen von Problemen bevor der „Schaden” im Lager eingetreten ist.
Dagegen handeln klassische Einkaufsorganisationen, was das Lagermanagement betrifft, heute oft noch rückwärts gerichtet. Zu diesem Zeitpunkt ist dann aber in der Regel das Kind bereits in den Brunnen gefallen. Allein diese Maßnahmen bewirken einen enormen Finanzierungs- und Kostenvorteil. Experten bestätigen allein hierbei ein Potenzial von 30 bis 50%.
■ Materialwirtschaftsmanagement wird immer wichtiger
Die Bedeutung dieses veränderten Materialwirtschaftsmanagement wird heute und künftig noch wichtiger, da die Bedarfswelt der Endkunden bzw. OEM (Original Equipment Manufacturer) mehr und mehr sprunghaft aufgestellt ist. Viele Produzenten wissen sich hierbei nur mit einer Pufferlagerung zu helfen. Die Finanzierungskosten sind zwar nicht erwünscht, aber das geringere Problem. In die dadurch eintretenden längeren Verweilzeiten, strahlen erheblich wichtiger die Probleme der Kundenabwanderungen, Insolvenzen oder auch die technischen Änderungen hinein. Material kann nicht mehr verwendet werden, keine Kostenübernahme durch den Kunden, die letzte Lösung - Abschreibungen.
■ Sinnvolle Prozessketten zwischen Kunde und Lieferant knüpfen
Ein weiteres wichtiges Optimierungssegment ist die sinnvolle Verknüpfung von Prozessketten zwischen den Kunden, Produzenten (Vertrieb, Einkauf, Arbeitsvorbereitung) und Lieferanten. Störungen die hier auftreten, wirken für jedes Unternehmen kritisch d.h. kosten-und risikotreibend. Zu spät erkannte Bedarfe führen z.B. zu Notkäufen des Einkaufs, um die Lieferfähigkeit sicherzustellen. Die Preisstellung ist hierbei oft fast Nebensache. Sonderaktionen in der Fertigung führen zur Verschwendung von Ressourcen, Ersatzprozesse zu Fehlern und erhöhten Kosten.
Oft sind die Einkaufsbereiche nicht die Problemverursacher, sondern teilweise sogar die Opfer. Sie müssen ausbaden, was an Prozessmängeln in den Unternehmen um sie herum verursacht wird. Unkritische Betrachter sehen immer nur die Lieferverzüge oder Bestände. Gleiches gilt für die Fertigung und den Vertrieb.
■ Ganzheitlich über alle Unternehmensbereiche denken und handeln
Es wird dringend Zeit, ganzheitlich zu denken und zu handeln, stets das gesamte Unternehmen zu betrachten und endlich die Gräben zwischen Technik und Kaufleuten zu überbrücken. In meinen vielen Unternehmensanalysen, Vorträgen und Seminaren erhalte ich Zustimmung zu diesen Problembewertungen und es wird oft sogar Bereitschaft für einen Neuanfang signalisiert. Leider finden sich in den Unternehmen zu wenig Verbündete um diese Prozesse anzuschieben. Allerdings sind dort, wo die Geschäftsleitung den Handlungsbedarf erkannt hat, Veränderungen in ungeahnten Größenordnungen möglich.
Um einen Neuanfang erfolgreich zu starten, sind die Prozesse spezifisch für jedes Unternehmen genauestens zu untersuchen, aufeinander abzustimmen und neu auszurichten. Die Verfahren sind vielfältig und unternehmensabhängig und sollten von prozesserfahrenen Personen geleitet werden. Die Folge sind eine erheblich verbesserte Prozesstransparenz und eine hohe Reaktionsfähigkeit.
Den Einkaufsorganisationen müssen ebenfalls entweder verbesserte EDV-Tools oder freie Kapazitäten zur Verfügung stehen, um auf die wechselnden Bedarfe der Fertigung schnell reagieren zu können.
Wer das nicht beachtet, kann die Möglichkeiten, die die Materialwirtschaft mit einem Anteil von 60 bis 80% auf Unternehmensumsatz und -ertrag hat, nicht ausschöpfen. Unternehmen, die dies in ihrer Organisationsform berücksichtigen und auch innerhalb der Geschäftsleitung dem Einkauf den notwendigen Stellenwert zubilligen, werden auch mit deutschen Produktionsstandorten im internationalen Wettbewerb weiter bestehen. Ausschließlich technologiegetriebene Unternehmen, werden ihre Position verlieren.
Die Wirkung einer derart leistungsstarken Organisation, kann man an einigen Kennzahlen schnell erkennen. Reaktionszeiten von Auftragseingang bis zur Auslieferung, Durchlaufzeiten, Häufigkeiten von Eildienstzuschlägen, Liefertreue auf Basis von Auftragsbestätigung und Kundenbestellung spiegeln die Situation wider.
■ Auch den Bauteilelieferanten in die Prozesse miteinbeziehen
Die Kernkompetenz vieler Bauteilelieferanten liegt nicht auf der technologischen Seite, wie beim Baugruppenproduzenten, sondern auf der Materialwirtschaftsseite. Es werden Hunderttausende Artikel bewegt, organisiert, gemanagt. Tausende von Kunden oft individuell betreut, Komplexität steht im Vordergrund. EDV-Verfahren und Prozessbeherrschung spielen hierbei eine entscheidende Rolle.
Warum nutzen Produzenten diese Fähigkeiten noch zu wenig? Warum ist man selten bereit, Teile der Materialwirtschaft zu verlagern? Vergleicht man die Sachlage bei Outsourcing-Projekten zwischen OEM und EMS sowie zwischen EMS und Distibutor, stellt man eine entgegengesetzte Situation fest. Der OEM sucht oft eigenständig einen geeigneten Produzenten und transferiert seine Fertigung zum EMS. Er transferiert eine seiner Schlüsselkompetenzen, mit großen wirtschaftlichen Vorteilen.
Bei Outsourcing-Projekten der Materialwirtschaft ist der Sachverhalt umgekehrt. Lieferanten bieten ihre Hilfe und Möglichkeiten von sich aus an, werden aber von den Fachebenen abgewiesen. Misstrauen, Machterhalt und eine Fehleinschätzung gegenüber den Chancen, die sich damit auftun würden, stehen im Mittelpunkt. Die Unternehmen tun sich einfach schwer, in den sensiblen wirtschaftlichen Zusammenhängen ihre Kostenstrukturen gegenüber den Lieferanten offen zu legen. Zudem ist immer wieder festzustellen, dass die unterschiedlichen Parteien keine gemeinsame Sprache sprechen und somit der Lösung nicht näher kommen.
Ein Lösungsweg kann sein, sich neutrale erfahrene Partner, die aus der Welt der Produzenten kommen und die Nöte kennen, als Projektmanagementunterstützung ins Haus zu holen und mit ihnen gemeinsam diese Prozesse aufzubauen. Diese Personen sind dem Erfolg verpflichtet und nicht Betroffene wie möglicherweise Einkäufer die bisher mit den Lieferanten verhandelt haben.
Vorteil: Es werden temporär Zusatzkapazitäten geschaffen und das Rad muss nicht neu erfunden werden, sondern man kann zügig nach einer qualifizierten internen Prozessanalyse die notwendigen Maßnahmen angehen.
Weiterer Vorteil:
Diese Interimsmanager sind nicht einem bestimmten Lieferanten verpflichtet, sondern können individuell die Auswahl treffen. Leistungsbezogene Entlohnung erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit.
Es gibt noch weit mehr Möglichkeiten, um sich auch in Deutschland auf dem Weltmarkt der Produzenten, nachhaltig und längerfristig zu behaupten. Dazu gehören ein praxisorientiertes Risikomanagement, verbesserte Vertriebsprozesse, Vertragsmöglichkeiten und Weiterbildungsmaßnahmen, aber auch Artikelnummerreduzierung, Festlegung von Vorzugstypen und -herstellern, Fest- und Vorzugstypenrüstung auf den Bestücklinien bergen enormes Potenzial der Kostenverbesserung (siehe Tabelle S. 2). Alles samt Prozesse die nicht einfach zu organisieren sind, aber der Qualifikation in Deutschland erheblich mehr entsprechen als der Versuch bei unserem hohen Lohnniveau mehr operative „Masse” zu realisieren.
Materialwirtschaft und RoHS
Aus Sicht der Materialwirtschaft besteht zwischen den Risiken in der Umstellung auf RoHS und den hier aufgeführten Problemen eine Verbindung. Das Bestandsrisiko von Verschrottung im Lager von bis zu 30% wäre wesentlich geringer, wenn wir schon frühzeitig unsere Organisationen umgestellt hätten.
Unternehmen, die dies getan haben, werden es bestätigen. Diese Unternehmen gehen risikoreduziert in die Umstellung und Wettbewerbsgestärkt in die Zukunft.
„Wir sollten endlich handeln und RoHS und die Prozessoptimierungen in und um die Materialwirtschaft zum „A”-Thema machen”, appeliert Andreae.
Technologie allein reicht nicht
Deutsche Elektronikproduzenten sind technologisch gut aufgestellt: In der Mehrzahl der Unternehmen steht ein moderner Maschinenpark und hochqualifizierte Mitarbeiter bedienen die Maschinen bzw. arbeiten in anderen Fachabteilungen. Man fragt sich, warum verlieren diese Unternehmen dennoch oft Aufträge an Produzenten in Osteuropa oder Asien?
Und warum haben einige wenige EMS (Electronic Manufacturing Service Provider) auch heute in Deutschland hohe zweistellige Zuwachsraten, während andere erhebliche Umsatzrückgänge verzeichnen?
Die Ursache liegt selten in der technischen Voraussetzung sondern schwerpunktmäßig in verbesserungswürdigen Prozessen um die Technik herum. Die kostentreibenden Hauptthemen sind Materialwirtschaft, Vertrieb, Prozessketten zwischen Kunden, Produzenten und Lieferanten (Supply Chain), EDV-Möglichkeiten, sowie zu lange Reaktions- und Durchlaufzeiten.
Alle diese Punkte haben einen erheblichen Einfluss auf die Kosten und führen in der Regel zu Wettbewerbsbeeinträchtigungen sowie zu überhöhten Abgabepreisen.
Wenn Elektronikproduzenten in diesen Tätigkeitssegmenten einen großen Teil ihrer Möglichkeiten ausspielen würden, wäre die Abwanderungsgefahr und somit die Arbeitsplatzvernichtung erheblich reduziert.
Experten sind sich einig: Es besteht ein Kostenoptimierungspotenzial bezogen auf durchschnittliche Industrieelektronikprodukte in Höhe von 15 bis 30%. Dass an dieser Stelle so wenig unternommen wird mag daran liegen, dass die Betroffenen die Wirkung unterschätzen, keinen vollständigen Kostengesamtüberblick haben oder zu sehr mit der Technik beschäftigt sind und somit falsche Prioritäten setzen.
Ich kann nur an alle kampfesbereiten Unternehmen appellieren, sich eingehend mit der Materialwirtschaft zu beschäftigen. Nur die Unternehmen, die unter großem Wettbewerbsdruck stehen, wie wir in Deutschland, werden diesen Hebel ansetzen.
Unternehmen die ausschließlich aus der Lohnstruktur ihren Vorteil ableiten wie z.B. in Osteuropa, sind an dieser Stelle oft nicht aktiv und folglich schlechter aufgestellt. Wenn man sich aber nochmals verdeutlicht, dass wir den genannten Maßnahmen auf eine Kostenstruktur von 60 bis 80% Einfluss nehmen, sind die Erfolge hierbei erheblich höher als die reinen Lohnkostenvorteile außerhalb von Deutschland.
Um den gleichen Kostenvorteil im Endpreis zu bewirken, muss man bei Kostenreduzierungen von 5% innerhalb der Materialwirtschaft und im Finanzbereich in der Fertigung eine Kostenänderung von 25% erzielen.
Das sollte Ansporn genug sein. (Hubertus Andreae)
*Hubertus Andreae, Inhaber der Prozessberatung dreiplus, praxisbegleitende Innovationsförderung, ist Experte für Materialwirtschaft und Projektmanagement. Ein zusätzlicher Schwerpunkt seiner Tätigkeit sind die sichere RoHS-Überleitung in den Einkaufs- und Vertriebsprozessen sowie Seminare und Vorträge zu diesem Thema. Andreae hat in verschiedenen Elektronikunternehmen Schlüsselprojekte durchgeführt und geleitet.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 3 - 16. Februar 2005