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dreiplus - Innovationsfoerderung

2006

Erfolgsrezept für den Standort D

Elektronikproduzenten in Deutschland sollten Supply Chain Management zum Topthema machen

Obwohl Supply Chain Management kein wirklich neues Verfahren ist, kann es für ein Unternehmen etwas ganz Neues, Revolutionierendes bedeuten. Gerade in scharfem Wettbewerb und veränderten Anforderungen des Marktes kann es helfen, dem Kostendruck intelligent wirksame Lösungen entgegenzusetzen. Lösungen, die produzierenden Unternehmen in Deutschland trotz der hohen Standortkosten helfen, wettbewerbsfähig am Markt zu agieren. Und nicht zuletzt Prozesslösungen innerhalb des Gesamtunternehmens zu erarbeiten, die in Kombination mit hohem technischen Knowhow klare Standortvorteile aus Sicht der Gesamtkosten und Leistungen bieten.

Hubertus Andreae*

Der Begriff Supply Chain Management ist in der Industrie erstmals in den 90er-Jahren bei den Bauelementelieferanten aufgetaucht. Leider wurde in dieser Phase versäumt, den Begriff übergreifend zu definieren und für eine ganzheitliche Prozessanpassung zu nutzen. Stattdessen wurde der Begriff damals nur selektiv auf den Materialbeschaffungsprozess oder sogar auf den Materiallieferprozess angewendet.

Supply Chain Management (SCM) ist die Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette, vom Materiallieferanten zum Produzenten über den Händler zum Endkunden. In besonders ausgeprägter Form auch unter Einbindung aller Beteiligten in die Entwicklungsprozesse.

SCM verfolgt im Wesentlichen vier Ziele:

  • Lagerbestände verringern,
  • durch intelligenten Datenaustausch die Transaktionsgeschwindigkeit und Datenqualität erhöhen sowie nach Möglichkeit einen Medienwechsel vermeiden,
  • Umsätze steigern, indem die Kundenanforderungen effizienter umgesetzt werden (technische und operative Qualität, Termintreue, Flexibilität),
  • Erträge aller Beteiligten erhöhen.

Zum besseren Verständnis ist es allerdings sinnvoll, diese vier übergreifenden Ziele noch weiter zu konkretisieren:

  • umfassende Orientierung am Endkunden,
  • Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsorientierte Lieferung,
  • raschere Anpassung an die Änderungen des Marktes,
  • Reduzierung des Bullwhip-Effects [1],
  • Senkung der Lagerbestände in der gesamten Supply Chain,
  • abgestimmte, abgesicherte und reduzierte Lagerbestände innerhalb der Lieferkette,
  • erhöhte Liefertreue und reduzierte Lieferzeiten,
  • Kostenvorteile und Fehlerminimierung durch Optimierung und Vereinfachung des Lieferprozesses über alle Stufen hinweg,
  • Qualitätsvorteile - technisch und prozesstechnisch,
  • Ressourceneinsparung durch prozessorientierten Einsatz von EDV-Systemen sowie
  • Kostenoptimierung durch Gesamtkostenbetrachtung bei den Prozessfestlegungen.

Warum SCM heute wichtiger denn je ist

SCM ist grundsätzlich wichtig. Aber heute, wo sich Märkte in Größenordnungen verändert haben, schneller geworden sind, Kundenbindungen keine nennenswerte Rolle mehr spielen, der Kostendruck kontinuierlich zunimmt, Erträge rückläufig sind, sich Kundenansprüche erhöhen und die Vorgänge komplexer werden, bekommt SCM eine neue, noch wichtigere Rolle.

Besonders in Deutschland und Europa dominiert die Vielzahl der Varianten, die Spezialitäten. Großserien sind im Wesentlichen abgewandert. Ob die letzten Großserien der Automobilbranche noch zu halten sind, ist fraglich. Es wird wesentlich davon abhängen, ob Elektronikproduzenten baldigst in der Lage sind, SCM-Prozesse clever und nachhaltig aufzusetzen. Für den Rest der Produktionsvolumen müssen sich alle in der Lieferkette zunehmend mit der Vervielfachung von Prozessschritten, Artikeln und Produkten sowie Planungen und Änderungen auseinandersetzen. Da an allen Stellen Lagerbestände unkoordiniert reduziert wurden - die Folge sind zunehmende Lieferstörungen - ist heute darüber hinaus eine Prozesssicherung innerhalb der Lieferkette wichtiger denn je.

Wie man SCM in der Praxis umsetzen kann

Supply Chain Management beginnt im Kopf und in der Unternehmenskultur. SCM kann nicht angewiesen werden, sondern muss zu einer Arbeits-/Unternehmenskultur werden und sich in den Organisationsstrukturen abbilden. Informationsflüsse und Zusammenhänge gilt es, transparent und sicher zu organisieren. Fachkompetenzen aller Fachbereiche sind besser zu nutzen und zu verzahnen. Genau das ist die Wurzel des Erfolges oder die Wurzel der heutigen Probleme. Bei Entwicklungsprojekten werden die benötigten Fachbereiche nicht frühzeitig, sondern maximal am Ende der Entwicklungsphase eingebunden. Jeder Bereich versucht für sich zu optimieren, ohne das Gesamtbild im Auge zu behalten. Im Fall der Entwicklungsarbeit ist es eine alte Binsenweisheit, dass jeder Fehler, der vorne gemacht wird, in jeder weiteren Prozessstufe den Faktor 10 an Kosten verursacht.

Was sind typische Entwicklungsfehler?

  • Lieferanten- und Bauelementeauswahl ohne Berücksichtigung der Einkaufs- und Produktionsprozesse, der Marktentwicklung und Beschaffungsstrategien,
  • keine Nutzung des Produktions-Knowhows,
  • zu geringe Nutzung des Prüf-Knowhows,
  • keine Gesamtkostenbetrachtung.

Jeder dieser Punkte beeinflusst nachhaltig die Lieferkette und sollte somit Bestandteil des SCM-Prozesses sein.

Ein weiterer Kernpunkt von SCM ist die Verarbeitung von Kundenvereinbarungen, Bestellungen, Kundenverpflichtungen am Beginn des Prozesses, z.B. bei der Auftragsverarbeitung. Nur wenn die darauf folgende Kette all diese Informationen erhält, kann sie im Geiste des SCM reagieren. Das kann heißen:

Für den Einkauf:

  • Lieferantenmanagement in seiner ganzen Breite,
  • Verfügbarkeitsabsicherung über das normale Bestellfenster hinaus,
  • Preisvereinbarungen,
  • risikominimierte Abnahmeverpflichtungen,
  • abgestimmte Sicherheitsläger an einer Stelle.

Für die Produktion/Produktionsplanung:

  • Fertigungskapazitäten,
  • Kapazitäten an: Produktionsmaschinen, Prüfgeräten und Mitarbeitern.

Störungen innerhalb des Supply Chain Managements

Heutige Organisationsformen leiden oft unter fehlender Prozesstransparenz zwischen den Fachbereichen. Damit gehen wichtige Informationen verloren und auf die fachspezifischen Tätigkeiten wird nicht Einfluss genommen. Fachbereiche kennen oft nur lückenhaft die Regeln und Tätigkeiten ihrer vor- und nachgelagerten Fachbereiche. Dieser Zustand und die fehlende Prozessqualität führt zu Mehraufwendungen, Eskalationen, erhöhten direkten und indirekten Kosten sowie unternehmerischen Risiken. Dass damit auch die Kundenzufriedenheit leidet, liegt fast auf der Hand.

Ein Beispiel: Zu spät ausgelöste Materialbestellungen führen zu Lieferuntreue, Notbeschaffungen und verursachen personellen Zusatzaufwand innerhalb des Einkaufs und der Produktion zu technischen Qualitätsrisiken. Ursachen für zu späte Bestellungen können sein:

  • fehlende Kundeneinbindung in die beschaffungsspezifischen Belange,
  • Verarbeitungsmethoden Auftragseingang,
  • Transparenz der Auftragsstrukturen,
  • Planungsprozesse der Fertigung und Produkte (Nettobedarfsrechnung) - einstufig, mehrstufig, Zeitfenster der Planungen, Regeln der Planung,
  • Methoden der Materialbedarfsermittlung,
  • Kapazitäten im Einkauf,
  • Einkaufsorganisationsmodelle,
  • EDV-Tools innerhalb der gesamten Prozesskette.

Jede Störung in der oben aufgeführten Kette hat kundenwirksame Effekte. Das sind:

  • Termintreue,
  • Qualität und
  • Kosten.

Kennzahlen, um erfolgreiches SCM zu messen

Im heute angewandten Kennzahlengerüst spiegelt sich SCM noch nicht ausreichend genug wider. Kennzahlen werden zu wenig operativ genutzt als Kontroll- und Regelinstrument und um Leistungsprofile zu erfassen. Supply Chain Management lässt sich an folgenden Leistungskennzahlen messen:

  • Termintreue der Materialanlieferungen und Produktauslieferungen,
  • Qualitätskennzahlen,
  • Lagerumschlag,
  • „Time- und Cost-to-Market” für Neuentwicklungen und
  • Gesamtmaterialkosten.

Prozessstörungen innerhalb der SCM spiegeln sich darin deutlich wider.

Neben allen Prozessfestlegungen spielt unterstützend die EDV eine wichtige Rolle beim Aufbau einer qualifizierten Lieferkette. Die Tools der ERP-Systeme müssen stärker prozessorientiert aufgebaut werden. D.h., sie müssen stärker den Prozessen folgen, helfen Fehler zu vermeiden und den Überblick der Anwender erhöhen. Verarbeitungsgeschwindigkeit, Meldepunkte, Workflow-Manager sind nur ein Teil von dem, was ein zukunftsgerichtetes System leisten muss. Das System muss helfen, die erweiterten Anforderungen stärker zu unterstützen und mit den schon knappen Ressourcen sparsamer umzugehen.

Ohne eine auf SCM ausgerichtete EDV geht nichts

Einfache Bedienbarkeit, interne Dienstleistungen unter vorgegebenen Rahmenbedingungen sind nur ein Teil der Notwendigkeiten.

Wenn heute ein Softwarehaus vorschlägt, als Lösung für die Meldung von Fehlteilen, dem Disponenten E-Mails aus dem System heraus zu senden, merkt man, wie viel Softwarehäuser noch über Prozesse lernen müssen. Haben wir nicht schon längst viel zu viele E-Mails, werden diese nicht schon heute oft lückenhaft bearbeitet und verbrennen unkontrolliert Größenordnungen an Mitarbeiterkapazitäten. Immerhin gibt es kreative Softwarehäuser, die genau für solche Anwendungen übersichtliche kostengünstige und einfach zu handhabende Lösungen anbieten. Derartige Systeme sind eine optimale Ergänzung für ein ausgefeiltes SCM innerhalb der Unternehmen.

Probleme und Ursachen im Leistungsprofil von Unternehmen

Bei Unternehmen, die in wirtschaftliche Probleme geraten sind, stellt man häufig neben den Prozessproblemen auch eine Fehlinterpretation oder Unwissenheit für wesentliche Einflussfaktoren, welche die Ursache für das Problem darstellen, fest. Grund ist die selektive und nicht ganzheitliche Betrachtung von Prozessstörungen. D.h., Ursache und Wirkung werden nicht im Zusammenhang betrachtet. Da Ursache und Wirkung oft über unterschiedliche Fachbereiche verteilt sind, sind sie nicht immer einfach zu erkennen. Es bedarf großer Erfahrungen, um diese zu ermitteln.

Ein Beispiel hierfür sind zu hohe Lagerbestände. Diese werden ausschließlich der Unfähigkeit von Einkaufsorganisationen angelastet, obwohl andere Ursachen einen viel stärkeren Einfluss ausüben. U.a. sind es sehr oft der fehlerbehaftete Kundenauftragsverarbeitungsprozess, die unterschiedlichen Auftragsstati zu verarbeiten, die Regel für dynamische Bedarfsänderungen und mangelhaftes Risikomanagement auf der Kundenauftragsseite. Es ist deutlich erkennbar, dass der Auftrag der Ursprung des Lagerbestandsproblems ist. Wenn dann allerdings noch eine Einkaufsorganisation hinzukommt, die ausschließlich nach alten Prozessen wie z.B. dem reinen Beschaffungsprozess arbeitet, geringe EDV-Kenntnisse besitzt, keine logistischen Lösungen realisiert und geprägt ist vom Einzelkämpfertum, dann sind alle kritischen Einflussgrößen zusammen. Die Folge sind die kritischen wirtschaftlichen Situationen, in denen sich viele Unternehmen befinden.

Folgend nun einige Aussagen, die ein erstes Indiz sind für schwer wiegende Prozessprobleme. Alle Beispiele sind aus der Praxis und erwiesen sich bei genauer Analyse als Ursprung der Probleme der Unternehmen. Sie hängen im Wesentlichen mit der gesamten Prozesskette, d.h. mit dem SCM, zusammen.

Aussage:

Wir haben hohe Lagerbestände um die Liefertreue und die Verfügbarkeit für unsere Kunden zu sichern.

Realität:

Unternehmen mit einem höheren Lagerbestand haben zumeist eine schlechte Liefertreue und hohe Materialabschreibungen. Die Lagerbestände sind nicht gezielt organisiert, sondern sind ein Zeichen von Missmanagement.

Aussage:

Eine schlechte Liefertreue wird durch die Bauelementelieferanten/Hersteller verursacht.

Realität:

Diese Aussage ist ebenfalls oft falsch. In Wirklichkeit zeigt die Materialwirtschaft deutliche Mängel. Unzureichende EDV-Prozesse und -Tools, zu späte Bestellungen, keine Bedarfsvorausschau an die Bauelementelieferanten und fehlende Rahmenverträge sind die wirklichen Ursachen.

Aussage:

Materialwirtschaft/Einkauf ist ein lästiges Anhängsel der Produktion.

Realität:

Kein Verständnis für Gesamtheit der Unternehmensprozesse und damit einseitige Ausrichtung. Das Management muss verstehen, dass bei einem Materialanteil zwischen 60 bis 80% der Gesamtkosten, die Materialwirtschaft mindestens die gleiche Bedeutung hat wie die Technik.

Aussage:

Zu hohe Lagerbestände sind die Folge von Einkaufsmanagement.

Realität:

Eine oft einseitige Schuldzuweisung. Eine unzureichende Verkettung der gesamten Lieferkette ist mit über 60% für die Lagerbestände verantwortlich. Was man dem Einkauf vorwerfen kann und sollte, ist das er zu wenig Einfluss auf die Prozesse nimmt.

Aussage:

Projektmanagement kann man nebenbei mit erledigen.

Realität:

Leider ist das oft die Realität und damit die Ursache für viele Nachfolgeprobleme. Bereits in der Automobilindustrie konnte man feststellen, dass unzureichendes Projektmanagement zu 30 bis 40% für Terminverzug, Kosten- und Qualitätsprobleme verantwortlich sind.

Aussage:

Ganzheitliches Arbeiten im Geiste des SCM ist etabliert und wird gelebt.

Realität:

Leider viel seltener der Fall als der Begriff SCM angewendet wird. Auf Grund des abteilungsspezifischen Denken und Handeln ist SCM tatsächlich nicht etabliert.

Praktische Beispiele von gestörtem SCM

In dieser Übersicht sind die Zusammenhänge von fehlendem SCM und deren Auswirkungen dargestellt. Alle Unternehmen sind als EMS oder OEM tätig und produzieren Produkte in vergleichbarer Komplexität, mittleren und kleineren Losen und bestehen vor der Herausforderung der Komplexität und Variantenvielfalt. Die Führungen der Unternehmen A bis D haben schwerpunktmäßig eine technische oder teilweise kaufmännische Orientierung.

Die fehlende SCM-orientierte Organisation und Führung kann mit der hohen Dynamik der Märkte nicht mehr ausreichend Schritt halten. Die daraus resultierenden Prozessmängel schlagen sich in zu hohen Lagerbeständen, einer schlechten Liefertreue und einer kontinuierlichen Ertragsminderung nieder. Im Gegensatz dazu hat das Unternehmen E starke SCM-Ausrichtung und zeigt eindeutig die positiven Effekte dieser SCM-orientierten Organisationsform.

SCM ist keine Zauberei, bedarf aber einer klaren Durchgängigkeit von Informationen und deren Verarbeitung in den Fachbereichen. Fazit: Deutschland als Fertigungsstandort muss auf keinen Fall aufgegeben werden, wenn man SCM richtig anwendet und nutzt.

Hubertus Andreae fordert ganzheitliche Lösungen

Konzepte und nachhaltige Arbeit an ganzheitlichen Lösungen sind zu selten. Stattdessen konzentrieren sich Unternehmen lieber auf das, wo man sich sicher fühlt und seine Kernkompetenzen hat - auf die Produktion. Maschinen in Millionenhöhe werden beschafft und installiert, Mitarbeiter ausgebildet, technische Prozesse qualifiziert. Unternehmen sind stolz auf die geleistete Arbeit - und das mit Recht.

Allerdings hat man übersehen, dass es dringend notwendig ist, am gesamten Bild zu arbeiten. Die beste Produktion hilft nichts, wenn die indirekten Unternehmensprozesse und der Materialfluss die Fertigung ausbremsen, die Produkte nicht fertigungsgerecht entwickelt und die Kundenwünsche nicht ausreichend erfüllt werden.

Das Erfolgsrezept heißt Standortvorteile in Deutschland wie z.B. kurze Wege zum Kunden, hohe Mitarbeiterqualifikation, Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Kulturübereinstimmungen gegenüber reinem Preiskampf zu nutzen.

[1] Der Bullwhip-Effect (auch Forrester-Aufschaukelung oder Peitscheneffekt) stellt ein zentrales Problem des Supply Chain Managements dar, der sich aus dynamischen Prozessen der Wertschöpfungsketten ergibt. Er beschreibt, dass die unterschiedlichen Bedarfsverläufe bzw. kleine Veränderungen der Endkundennachfrage zu Schwankungen der Bestellmengen führen, die sich entlang der logistischen Kette wie ein Peitschenhieb aufschaukeln können.

* Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nichtproduzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare durch, welche der Fachverband FED veranstaltet.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS Distribution und Supply Chain Management - Dezember 2006

ElektronikPraxis

Kategorie: 2006 | Prozessoptimierung | Veröffentlichungen

Supply Chain Management ist heute wichtiger denn je

Prozessexperte und Branchenkenner Hubertus Andreae*, dreiplus - Praxisbegleitende Innovationsförderung, glaubt, dass Supply Chain Management (SCM) einen wichtigen Erfolgsfaktor im Wettbewerb darstellen kann.

In der heutigen Zeit spielt Supply Chain Management eine neue, noch wichtigere Rolle. Märkte sind schneller geworden, Kundenbindungen spielen keine nennenswerte Rolle mehr, der Kostendruck nimmt kontinuierlich zu, Erträge sind rückläufig, Kundenansprüche erhöhen sich, die Vorgänge werden komplexer.

SCM kann bei den heutigen Markterfordernissen und dem scharfen Wettbewerb helfen, intelligent dem Kostendruck der Märkte wirksame Lösungen entgegenzusetzen. Lösungen, die trotz hoher Standortkosten in Deutschland helfen, wettbewerbsfähig am Markt aufzutreten. Mehr noch: Prozesslösungen innerhalb des Gesamtunternehmens zu realisieren, die in Kombination mit unserem hohen technischen Knowhow den Kunden sogar klare Standortvorteile aus Gesamtkosten- und Leistungssicht bieten.

Trotz dieser eindeutigen Effekte ist die Umsetzung bei vielen Produzenten noch nicht ausreichend erkannt. Es wird dringend Zeit diese Lösungen zum Top-Innovationsthema der hiesigen produzierenden Unternehmen zu machen.

Wie man SCM praktisch umsetzen kann

Besonders in Deutschland und Europa dominiert die Variantenvielzahl, die Spezialitäten. Großserien sind im Wesentlichen abgewandert. Ob die letzten Großserien der Automobilbranche noch zu halten sind ist fraglich. Es wird wesentlich davon abhängen, ob wir in der Lage sind SCM-Prozesse clever und nachhaltig aufzusetzen. Für den Rest der Produktionsvolumen müssen sich alle in der Lieferkette zunehmend mit einer Vervielfachung von Prozess-schritten, Artikeln und Produkten sowie Planungen und Änderungen auseinandersetzen.

Eine Prozesssicherung innerhalb der Lieferkette ist darüber hinaus heute wichtiger denn je, da Lagerbestände an allen Stellen unkoordiniert reduziert wurden, mit dem Effekt zunehmender Lieferstörungen. SCM muss zu einer Arbeits-/Unternehmenskultur werden und sich in den Organisationsstrukturen abbilden. Informationsflüsse und Zusammenhänge müssen transparent und sicher organisiert werden. Kompetenzen aller Fachbereiche sind besser zu nutzen und zu verzahnen.

Bei Entwicklungsprojekten werden die benötigten Fachbereiche nicht frühzeitig, sondern maximal am Ende der Entwicklungsphase eingebunden. Jeder versucht für sich zu optimieren, ohne das Gesamtbild im Auge zu behalten. Im Fall der Entwicklungsarbeit ist es eine Binsenweisheit, das jeder Fehler der vorn gemacht wird in jeder weiteren Prozessstufe den Faktor 10 an Kosten verursacht.

Ein weiterer Kernpunkt von SCM ist die Verarbeitung von Kundenvereinbarungen, Kundenbestellung, Kundenverpflichtungen schon am Beginn des Prozesses, z.B. der Auftragsverarbeitung. Nur wenn die Kette, die danach kommt, alle diese Informationen erhält, kann sie im Geiste des SCM reagieren.

*Hubertus Andreae, optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern.

Autor: Hubertus Andreae

Redakteur: Claudia Mallok

ElektronikPraxis

Kategorie: 2006 | Home | Prozessoptimierung | Veröffentlichungen

Zeitarbeiter auf Managementebene

In einer dreiteiligen Beitragsreihe, in den Ausgaben 6, 9 und 12/2006, hat Prozessexperte Hubertus Andreae die Bedeutung von Prozessoptimierungen in den nicht technischen Be­reichen neben der Elektronikfertigung veranschaulicht und viele Lösungen aufgezeigt. Die praxisorientierte Berichte ha­ben einen guten Anklang gefunden und Unternehmen Mut gemacht, für erfolgreiches Produzieren in Deutschland. Grund genug den Branchenkenner und Zeitarbeiter auf Managementebene vorzustellen.

Womit beschäftigt sich dreiplus?

Hauptsächlich mit der Beseitigung von Prozesspro­blemen produzierender Unternehmen im Elektro­niksektor. In der

Regel sind es EMS oder OEM, die an zu hohen Lagerbeständen leiden oder durch andere Prozessmängel ein Stück Wett­bewerbsfähigkeit verloren haben.

Auf Ihrer Internetseite steht der Satz „Die Lösung eines Problems beginnt mit der Erkenntnis, dass man eines hat.” Warum haben Sie dieses Motto gewählt?

Ich stelle immer wieder fest, dass manche Unternehmen sich ihrer Probleme nicht ausreichend bewusst sind und sie daher keine Maßnahmen zur Abstellung ein­leiten.

Wann kommen Unternehmen zu Ihnen?

In der Regel, wenn die wirtschaft­lichen Zahlen sich zunehmend ver­schlechtern und man erkennt, dass umgehend gehandelt werden muss. Sie kommen leider oft sehr spät, das heißt erst dann, wenn das Kind schon fast in den Brun­nen gefallen ist. Das kann hei­ßen, wenn die Gesellschafter, Banken etc. Druck machen oder ihnen das Geld ausgeht.

Warum erst so spät?

Dafür gibt es wie so oft unterschiedliche Ursachen.

1. Man hat sich an die Prozessprobleme „gewöhnt” und sieht somit keinen Hand­lungsbedarf. Man meint, 2 bis 4 Lagerum­schläge im Jahr sind normal und stellen einen „guten” Wert da. Oder die Liefer­treue, die man seit Jahren hat, würde rei­chen, die Kunden in Deutschland zufrie­den zu stellen. Betriebsblindheit hat um sich gegriffen, daher fehlen oft der kri­tische Blick und der Lösungsansatz für eine Verbesserung.

2. Die Unternehmer sind erstklassige Techniker, die die Wirkung und die Be­deutung der indirekten Prozesse unter­schätzen. Die wirklich erfolgreichen Un­ternehmen machen das anders. Sie mes­sen den kaufmännischen Prozessen die­selbe Bedeutung zu wie den technischen Prozessen, nach dem Motto „wer A sagt muss auch B sagen”.

3. Oft sind meine Kunden aber auch durch schlechte Erfahrungen, die sie mit externen so genannten Experten ge­macht haben, so geprägt worden, dass sie es tunlichst vermeiden, solche Erfah­rungen zu wiederholen. Es ist immer wie­der sehr deutlich zu erkennen, dass der Praxisbezug zu allen Problemfindungen und Problemlösungen der Schlüssel zum Erfolg ist. Reines exzellentes theore­tisches Wissen reicht in unserer komple­xen Welt nicht mehr aus um die Wende zu schaffen.

Wie erklären Sie sich Ihre gute Resonanz?

In der Regel kennen meine Kunden mei­ne berufliche Historie, die große Potenziale für sie mitbringt oder sie haben mich in Seminaren kennen gelernt. Ich arbeite nicht mit einem Abteilungsbild, sondern sehe den Gesamtzusammenhang für das Unternehmen.

Das restliche Vertrauen erarbeite ich mir innerhalb der ersten Gespräche und durch eine faire und offene Zusammenarbeit über das ganze Projekt hinweg. Meine Kunden bekommen meine Dienstleistung so, als ob mir das Unternehmen gehören würde oder ich in verantwortlicher Position angestellt wäre. Es kommt mir maßgeblich auf den echten, messbaren und nach­haltigen Erfolg meiner Kunden an.

Wie gehen Sie bei Ihrer Arbeit vor?

In der Regel mache ich nach einem Vorgespräch eine Unterneh­mensanalyse, die einen vollständigen umfassenden Bericht zur Folge hat. Allerdings erhalten meine Kunden hier ein zur hand­habendes Informationspaket und werden nicht mit Ordnern er­schlagen. Der Analysebericht zeigt die Ist-Situation des Unter­nehmens auf, einen Katalog an Optimierungen und ein Bench­mark vieler Analysepunkte zum Durchschnitt des Marktes vergleichbarer Unternehmen. Ich erläutere den Bericht dann persönlich und stelle mich möglichen kritischen Fragen. Danach hat der Kunde selbst in der Hand, wo er bei seinem Optimierungsprozess ansetzen will. Sie sehen Beratung ist der falsche Begriff, daher zucke ich auch immer zusammen, wenn ich „Unternehmensberater” genannt werde. Leider gibt es nicht den treffenden übergreifenden Begriff für jemanden wie mich, der Prozesse analysiert, Fehlermöglichkeiten sucht, individuelle Lösungen erarbeitet und sie in Abstimmung mit den Verant­wortlichen umsetzt.

Abweichend von vielen so genannten Beratern suche ich die Lösung nicht darin die Kostenprobleme durch Mitarbeiterent­lassung zu lösen. Meine Lösungen sehen in der Regel vor, Pro­zesse zu optimieren, frei werdende Kapazitäten dann für Wachstum, Controlling und vernachlässigte Prozesse zu nutzen. Als Beispiel: Preisverhandlungen werden oft aus Zeitmangel nicht professionell geführt. Wir müssen unsere Leistungsmerk­male verbessern und dadurch die Kostenlage optimieren. Wir müssen einfach in unseren ganzheitlichen Unternehmensab­läufen wieder den Glanz des Begriffes „Made in Germany” erreichen.

Wie geht es dann weiter?

Das ist genauso individuell wie die Probleme und die Lösungen. Die meisten Kunden benötigen weitere Betreuung. Ich arbeite zusammen mit den Schlüsselpersonen und oft mit einem internen Projektleiter an der Umsetzung der notwendigen Maßnahmen. Wir schaffen dabei Messgrößen und Tools die uns kontinuierlich Klarheit über den Fortschritt des Projektes ver­schaffen. Innerhalb des Prozesses sind selbstverständlich die Mitarbeiter eng eingebunden. Sie unterstützen mich meist sehr offen, da sie schnell merken welche Chance ich auch für sie biete.

Der Vorteil dieses Vorgehens ist, meine Kunden holen sich mit mir temporär fach- und branchenspezifisches Know-how ins Haus, sozusagen Zeitarbeiter auf Managementebene. Das ist kostengünstig und sehr effizient und entzieht den fest angestellten Mitarbeitern nicht die Verantwortung und ich stehe mit ihnen nicht im Wettbewerb. Im Gegenteil, die Mitar­beiter erhalten ein spezifisches Training in komplexen Prozess­fragen und -lösungen das ihnen hilft zukünftig mit komplexen Prozessproblemen besser umzugehen. Sie sehen mich als Partner und nicht als Konkurrent. Oft gibt es über das Projekt hinaus noch längere Kontakte.

Wie sieht es mit der Vertraulichkeit aus?

Das ist eine feste und absolute Basis meiner Arbeit. Meine Kun­den können sicher sein, dass alle internen Informationen ver­traulich behandelt werden. Meine Kunden schätzen das, und fragen mich in der Regel auch nicht über ihre Wettbewerber aus, denn sie wollen ja auch nicht, dass ich über ihre Probleme berichte.

Was ist Ihre Motivation im ständigen Kampf mit Problemen?

Ich möchte mit meiner Arbeit natürlich mich selber ernähren und meinen persönlichen Erfolg haben. Mich reizt das Lösen von Problemen und die Arbeit mit Menschen und Organisati­onen. Eine weitere Motivation ist es, den Fertigungsstandort Deutschland nicht kampflos aufzugeben. Dass es für die vielen individuellen Probleme des produzierenden Mittelstandes, be­sonders der EMS und OEM, Lösungen gibt, weiß ich aus meiner langjährigen Berufserfahrung. Wenn man die Prozessoptimie­rungen innerhalb der Einkaufprozesse, der Produktplanungs­prozesse oder der gesamten SCM mit derselben Konsequenz vorantreibt, wie die technischen Lösungen in der Produktion, dann ist mir nicht bange um den deutschen Mittelstand. Das schöne an diesen Optimierungsprojekten ist, dass das Invest­ment für solch ein Innovationsprojekt wesentlich geringer ist, als für den Kauf einer SMD-Linie. Die Effekte allerdings gehen weit darüber hinaus.

Das einzige was anders ist, ist die Dauer der Umsetzung. Eine SMD-Linie ist schnell gekauft, vorausgesetzt man hat das Geld dafür, und nach kurzer Einarbeitung läuft sie und verdient ihr Geld, aber verliert auch an Wert. Bei meiner Arbeit streckt sich der Zeitraum bis zu nachhaltigen Effekten in die Länge, oft 6 bis 12 Monate, da Altlasten z.B. in Lager- und Bestellbeständen zeit­aufwändig eliminiert werden müssen. Aber die Kosten die durch so ein Projekt entstehen, sind bei weitem geringer als beim Maschineninvestment. Die Lösungen, die dann allerdings zum Tragen kommen, haben einen größeren Ertragshebel und verlieren nicht an Wert, eher umgekehrt sie gewinnen noch an Wert. Denn wer einmal den Lösungsweg verstanden hat, wird ihn nicht mehr ver­lassen. Optimierungen werden irgend­wann ohne mich weiter getrieben und helfen kontinuierlich bei der Wettbe­werbsoptimierung.

Welche Rolle spielt der FED in Ihrem Unternehmenskonzept?

Ich schätze die Flexibilität und die Neu­tralität des FED. Seine technischen Semi­nare sind weit bekannt und er gewinnt zunehmend an Ansehen auch bei nicht technischen Seminaren. Sie sind gebün­delt in der Seminarrubrik Management und liefern kostengünstig Leistungen, die der Mittelstand benötigt. Dort halten diverse Experten und auch ich praxisori­entierte Seminare zu den aufgeführten Problemen.

Wie sehen sie die Zukunft für Ihr Unternehmen und den OEM und EMS in Deutschland?

Es wird mehr und mehr erkannt, dass die­se Prozesssensibilität für Deutschland ein Schlüsselfaktor des Erfolges ist. Nur wer hier konsequent und anhaltend Optimie­rungen umsetzt, kann und wird beste­hen. Der Mittelstand kann hier viel schneller reagieren als die Großunterneh­men, obwohl er eine kleinere Personalde­cke hat. Um diese dünne Personaldecke zu kompensieren und die sprichwörtliche Flexibilität des Mittelstandes besser nut­zen zu können, wird man zunehmend auf Fachleute, die sich auf diesen Spezialge­bieten auskennen, zurückgreifen. Man wird stärker als heute Zeitarbeiter auf Managementebene einsetzen um tem­porär die Personalengpässe auszuglei­chen. Das Ganze hat natürlich einen enormen Dominoeffekt. Mit jeder Prob­lemlösung bei einem Kunden entwickelt man neue Konzepte. Die Auswirkung von Betriebsblindheit meiner Kunden in­nerhalb ihrer Unternehmen, wird durch meine Arbeit bei ihnen reduziert.

Ich glaube an die Zukunft meiner Kun­den und automatisch also auch an meine Zukunft. Den einzigen Unsicherheits­faktor den ich sehe, ist die Bereitschaft von Unternehmen endlich am ganzen Prozessbild zu arbeiten und nicht nur die Technik in den Mittelpunkt zu stellen. Denn nur am ganzen Bild zu arbeiten sichert den Erfolg für die Zukunft.

Impulsgeber für Optimierungen

In einer dreiteiligen Beitragsreihe, erschienen in Ausgabe 6, 9 und 12/2006, hat Hubertus Andreae Optimierungspotenziale in Elektronik produzierenden Unternehmen aufgezeigt. Behandelt wurden die Prozesse bei der Auswahl eines Baugruppenproduzenten (EMS), die Prozesse der Zusammenarbeit zwischen EMS und OEM und die Kostenauswirkungen von Prozessen.

Dabei lag das Augenmerk auf den indirekten Prozessen, da deren Auswirkungen, anders als bei den Produktionsprozessen, oft unterschätzt werden. Hinzu kommt, dass gerade in den nicht produktiven Prozessen, die höheren Lohn- und Gehaltskosten anfallen und die höheren Risiken bei Prozessproblemen in der Materialwirtschaft wirken.

Obwohl nur einige Fallbeispiele von vielen Störgrößen in den Unternehmen behandelt werden konnten, geben diese Beispiele Anregungen für Optimierungen im Unternehmen. Dabei ist deutlich geworden, dass Kosten- und Ertragsprobleme in Deutschland nicht zwingend gegeben sind und man durch sensibles Prozessdenken und -handeln in einem Hochlohnland erfolgreich produzieren.

Der Fachverband FED hat zu diesem speziellen Thema seit Jahresbeginn 2006 Manage­mentseminare aufgesetzt. In diesen Veranstaltungen gehen die erfahrenen Experten tiefer auf diese Themenkreise ein und schildern und erläutern praxisbezogene Lösungen. Zudem bieten die Seminare die Möglichkeit zum Gedanken- und Wissensaustausch.

Hubertus Andreae war in seiner langjährigen Tätigkeit bei Bosch und Motorola u.a. projektverantwortlich für eine umfassende Projektverla­gerung bei einem EMS. Er wechselte später ins Management eines Auftragsfertigers und optimiert heute Prozesse in Materialwirtschaft, Controlling und Vertrieb bei OEMs und EMS-Providern.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 13 - 7. Juli 2006

ElektronikPraxis

Kategorie: 2006 | Prozessoptimierung | Veröffentlichungen

Kosten- und Erfolgsfaktoren

Optimierungen in den nicht technischen Prozessen stärken nachhaltig die Fertigung am Standort Deutschland

Zu oft unterschätzen EMS (Electronic Manufacturing Service Provider) die Auswirkungen der indirekten und nicht technischen Prozesse. Dabei schlagen gerade an dieser Stelle die höheren Lohn- und Gehaltskosten in den Unternehmen und die höheren Risiken bei Prozessproblemen in der Materialwirtschaft auf. Da das Material mit einem Anteil von 65 bis 75% den größten Kostenfaktor einer Baugruppe darstellt, müssen Baugruppenproduzenten die Materialprozesse ebenso im Griff haben wie ihre Lieferkette. Wer also künftig in Deutschland erfolgreich produzieren will, muss die nicht produktiven Prozesse mit der gleichen Konsequenz und Nachhaltigkeit (weiter)entwickeln und kontinuierlich modifizieren wie die technischen Abläufe.

Hubertus Andreae*

Gemeinkosten (Kosten die nicht direkt einem Produkt zugeordnet werden können, siehe Kasten) gehören in den heutigen Kalkulationen neben den Materialkosten zu den größten Kostenfaktoren bei einem Auftrags­fertiger (EMS). Man stellt jedoch immer wieder fest, dass den Gemeinkosten wie auch der Materialwirtschaft nicht die entsprechende Priorität eingeräumt wird. Um auch künftig in Deutschland erfolgreich produzieren zu können, müssen gerade diese Kostenfaktoren einen strategischen Stellenwert bekom­men und müssen mit der gleichen Konsequenz und Nachhaltigkeit wie die technischen Prozesse entwickelt und kontinuierlich modifiziert werden. Materialwirtschaft und Personalkosten haben einen erheblichen Einfluss auf die Gemeinkosten. Da das Material mit ei­nem Anteil von 65 bis 75% den größten Kostenfaktor darstellt, hat der Material­gemeinkostensatz (MGK) am Abgabe­preis den größten Hebel. Was allerdings gerne vergessen wird, sind die überall einstrahlenden Lohnanteile die nicht direkt dem Produkt zuzuordnen sind. D.h. Lohnanteile aus Beschaffungs­prozessen und anderweitigen Organisa­tionsprozessen wie Fertigungssteuerung, Kundenkoordination, Eskalationsmana­gement und Angebotskalkulationen. Genau an dieser Stelle gilt es den Hebel anzusetzen. Hier treten die hohen Lohn­kosten innerhalb der EMS auf und damit ein wesentliches Potenzial für Kostenreduzierungen. Das Erfolgsrezept heißt Optimierung durch innovative Prozesse, die nicht oh­ne weiteres durch Billiganbieter in Ost­europa kopiert werden können. Jede unternehmerische Handlung ist mit Risiken verbunden. Allerdings sollte je­dem bewusst sein, umso höher ein Risi­ko eingegangen werden muss, umso größer sollte auch die Ertragschance sein.

Die Gründe sind:

Vorleistungen der EMS

■ Der Dienstleister geht in Vorleistun­gen mit der Materialbeschaffung;

■ hält Mitarbeiterkapazitäten vor;

■ trägt hohe Investitionen für Maschi­nen und Gebäude.

Risikopotenziale der EMS

■ Kundeninsolvenz,

■ Kundenabwanderung,

■ Projektentzug,

■ Produktprobleme,

■ kein Markterfolg des Kunden­produktes,

■ er kann, ohne vertragliche Verein­barungen, kurzfristig seinen Kunden­auftrag verlieren,

■ Abschreibungsgefahren für nicht mehr verwertbares Material.

Alle diese Punkte stellen bei einer unzu­reichenden vertraglichen Vereinbarung oder Absicherung des Projektes ein hohes Risiko auf der Materialseite dar.

Hauptrisikofaktor Materialwirtschaft

Denn überall dort wo der Produzent bereits Material eingekauft hat, ist er in eine erhebliche Vorleistung gegangen. Die Hoffnung, Material für andere Kun­den aufzubrauchen, erfüllt sich nur sel­ten, da A- und B-Teile in der Regel kun­denspezifische Teile sind und sie keine oder nur geringe Wiederverwertbarkeit haben. Bei einem Materialanteil von 65 bis 75% ist das das Hauptrisiko eines EMS, das er mit seiner geringen Ertragschance von ca. 3 bis 5% nicht abdecken kann. Das heißt nicht, dass der EMS seine Kalkulation ändern soll. Er sollte sich davor hüten von unten nach oben zu kalkulieren. Vielmehr sollte er seine Prozesse im eigenen Unternehmen und im Gesamtkonzert der Supply Chain optimieren, um den Markterwartungen gerecht zu werden. Das allerdings ohne Einschränkung der eigenen Ertragskraft.

Das heißt, wie bei einem neu zu entwickelnden Produkt die Kosten „top down” entwickeln, um das Produkt oder in diesem Fall die Produktionsleistung erfolgreich vermarkten zu können. Um also hier ein unternehmerisch interessantes Geschäft zu tätigen, muss man die Materialprozesse und die dazugehörige Lieferkette (siehe Beitrag „Baugruppen professionell einkau­fen”, Ausgabe 9/2006) wirksam im Griff haben. Das heißt, Verpflichtungen müssen in der Kette Kunden - Produzent - Lieferant professioneller untereinander verzahnt und vereinbart werden. In der Regel sind die Kunden und Lieferanten erheblich größer und stärker aufgestellt als die EMS. Auch wenn sich jeder von Risiken befreien will, können sie nicht allein dem „kleinen” EMS übergestülpt werden. Zwischen EMS und OEM sind gegenseitige Verpflichtungen zu vereinbaren. Zusätzlich müssen auch die Lieferanten mit eingebunden werden. Das ist auch zweckmäßig, da ihr Bauelemente-Kundenmarkt erheblich größer ist und es dadurch stärkere Kundenalternati­ven d.h. weitere Abnahmepotenziale für nicht mehr verwertba­res Material gibt. Das gilt natürlich nur für Standardmaterial. Für spezifisches Material muss man andere Lösungen finden.

Chancenverteilung für Materialverwendung

OEM: keine eigene Produktion - keine alternative Verwendung von Bauteilen;

EMS: 50 bis 200 Kunden - geringe Wieder­verwendungschance von den A- und B-Teilen;

Bauteillieferant: mehrere 1000 Kunden mit einer erhöhten Wiederverwertungschance.

Um die Materialverantwortlichkeiten inner­halb der Materialflüsse besser zu organisieren bedarf es aber klarer Absprachen zwischen den OEM, EMS und den Lieferanten. Sollte ein Baugruppenproduzent diese Grund­regeln nicht einhalten, muss er mit größeren Materialverschrottungen d.h. Materialab­schreibungspositionen rechnen. In Deutschland sind das oft zwischen 5 bis 10% des Lagerbestandes pro Jahr, was einen Hauptbestandteil der Ertragsschwäche aus­macht. Diese wirken direkt ertragsmindernd oder der Materialgemeinkostensatz erhöht sich. Hier werden oft Abschreibungsanteile eingerechnet. Da der MGK prozentual dem Materialanteil (dieser liegt zwischen 65 bis 75%) hinzugerechnet wird, hat er einen enormen Hebel.

Weitere Kostenanteile im Material­gemeinkostensatz (MGK) sind:

■ Einkauf (Bestellhäufigkeit, Bestellpositio­nen, Bestellaufwand, Bestelländerungen, Not­beschaffung, Preisverhandlungen, logistische Prozesse, EDV-Tools, Angebotskalkulationen),

■ Wareneingangsprozesse (Kennzeich­nung, Verpackung, Materialhandhabung, Räumlichkeiten),

■ Lagerungsprozesse (Lagerposition, Lagerflächen, Materialhandhabung),

■ Lagerfinanzierung (Finanzierungskosten, Kapitalbindung).

Bei der Einrechnung aller Kostenfaktoren haben wir als typischen Wert in Deutschland 10% bei Großserien und einen ansteigenden Materialgemeinkostensatz von bis zu 30% bei Kleinstserien. Auch wenn nicht alle Unternehmen diese Kostenblöcke im Materialgemeinkostensatz einrechnen, so entstehen diese Kostenanteile. Diese heißt es zu optimieren, um die Wettbe­werbslage zu verbessern.

OEMs, die behaupten 10% sind zu hoch, stimme ich zu. Großserienprodukte stehen oft unter einem hohen Kostendruck und müssen erheblich kostengünstiger produziert werden (siehe Grafik oben). Eine reine Forderung nach z.B. 5% MGK reicht jedoch bei weitem nicht aus. Auch der OEM muss seinen Beitrag zu einem geringen MGK leisten, d.h.

■ klare Regelung für die Übernahme von Restmaterialien,

■ Rahmenverträge abschließen - länger­fristige Planbarkeit ermöglichen,

■ längerfristige Auftragsverpflichtung eingehen,

■ „berechenbare” Bedarfsdynamik.

Jeder dieser Blöcke hat direkten Einfluss auf den MGK. Sind diese Eckpunkte wie bei eini­gen OEM-EMS-Geschäftsverbindungen klar geregelt, dann ist eine Win-to-Win-Situation aufgebaut, die beiden Partnern nachhaltig hilft.

Weitere Kostenanteile in anderen Gemeinkosten

■ Technische Änderungen

Jede technische Änderung bedarf Maßnah­men beim EMS. In der Regel sind es Ände­rungen im Einkauf, in der Arbeitsvorbereitung, in der Qualitätssicherung und Fertigung, d.h. Änderungen in Stücklisten, Bestückplänen, Programmen. Änderungen wird es immer ge­ben, aber man sollte auch hier kostensensibel vorgehen. Die Häufigkeit der technischen Änderungen die viele EMS leisten müssen, deutet eher darauf hin, dass sich die Entwick­ler der OEM über die Auswirkungen nicht bewusst sind. EMS stellen Änderungskosten oft nicht in Rechnung, was aus Kundenorien­tierungssicht gut, aus Gesamtkostensicht aber falsch ist. Was nichts kostet wird nicht sen­sibel betrachtet. Die Folgen sind, hohe Ände­rungshäufigkeit, hohe Lohnaufwendungen beim EMS und ein erhöhter Gemeinkosten­satz verteilt im Gießkannenprinzip.

■ Eskalationsmaßnahmen

Notbeschaffungen und Expressfertigungen sind genauso zu betrachten. Sie finden häufig statt, werden aber in der Regel nicht berechnet und binden in Größenordnungen Kapazitäten im Einkauf, in der Ferti­gungssteuerung und in der Fertigung. Jeder Leiterplattenhersteller berechnet dafür Sonderzuschläge von bis zu 100%, was in der EMS-Branche leider nicht üblich ist. Damit werden die Dienst­leister allerdings in eine Gemischtkalku­lation getrieben. Alle Produkte, alle Kunden müssen die Kosten tragen was natürlich dem Fertigungsstandort nach­haltig schadet. Es wird Zeit dieses falsche Verfahren zu ändern. Damit werden Sonderprojekte die einen hohen Aufwand erzeugen teurer (das erhöht beim OEM den Druck für eine Prozessoptimierung hin zum Standardprozess) und reduziert die Kosten bei den Standardprodukten. Es gibt Unternehmen, die dafür werben alle Kundenwünsche zu erfüllen und flexibel zu sein. Das ist richtig und sehr bedeutsam für den Fertigungsstandort Deutschland. Flexibilität muss aber auch seinen Preis haben. Die Kosten muss derjenige tragen der Sondermaßnahmen notwendig macht. Kostendruck erzeugt Leidensdruck und der erzeugt ein Prozessoptimierungsklima das wir dringend brauchen.

Ein Maß für die Prozessaufwendungen

Gemeinkosten sind Kosten die nicht direkt einem Produkt zugeordnet werden können. Sie spiegeln sehr stark die Prozessaufwendungen eines Unternehmens wider. Die angewandten Kalkulationsmodelle in den Unternehmen sind allerdings sehr unterschiedlich und daher oft nur schwer vergleichbar. Nicht immer werden Kostenfaktoren den gleichen Gemeinkostensätzen zugeordnet. Man unterscheidet aber grundsätzlich zwischen

■ Materialkosten,

■ Fertigungsgemeinkosten,

■ Vertriebsgemeinkosten.

Allen Gemeinkosten liegen übergreifende Einflussfaktoren zu Grunde, die man erkennen muss um die Bedeutung von Prozessoptimierungen richtig zu bewerten. In die Gemeinkosten gehen u.a. ein:

Lohnkosten

Beschaffungsprozesse Warenflussprozesse Lagerorganisationen Fertigungsorganisationen Angebotskalkulationen EDV-Tools

Finanzkosten

Logistikkonzepte/SCM Lagerbestände Lagerreichweiten Finanzkraft Eigenkapital Zinssätze

Risikofaktoren

Materialabschreibungen Beschaffungsprozesse Lagerbestände Supply Chain Management (SCM) Vertragsvereinbarungen EDV-Tools

Der Aufwand lohnt sich

„Wir brauchen in Deutschland wieder ein Klima der Innovation. Die Volumen die wir hier zu Lande produzieren, benötigen eine starke Prozessvernetzung der gesamten Supply Chain, um Kosten zu reduzieren. Wir müssen stärker an der Optimierung aller Prozesse arbeiten.

Endlich muss ein Gleichklang zwischen der technischen und kaufmännischen Innovationsfähigkeit entstehen. Den erheblichen Rückstand bei der Innovation kaufmännischer Prozesse müssen wir aufholen. Dafür bedarf es aber dem Verständnis der Unternehmensführung und einer konsequenten harten Arbeit aller Dachbereiche. Denn die Probleme sind nicht über Nacht abzustellen.

Die Folgen aus den Versäumnissen der letzten Jahre liegen heute in den Materiallägern mit durchschnittlichen Reichweiten von 3 bis 6 Monaten in Einzelfällen mit Reichweiten von 12 bis 24 Monaten. Um diese abzutragen, Prozesse neu auszurichten, um neuen Aufbau von Lagerbeständen zu vermeiden und weitere Prozessoptimierungen zu realisieren, benötigt es oft 1 bis 2 Jahre harter konsequenter Arbeit. Doch der Lohn ist erstrebenswert und bewirkt stattliche Ertragshebel. Der Lohn ist aber auch eine echte Zukunftschance für die Unternehmen und damit für jeden Arbeitsplatz. Das sollte ausreichend Antrieb für jeden in den Unternehmen sein - auch das kann man unter „made in Germany” verstehen.” (Hubertus Andreae, dreiplus)

Anregung für Optimierungsmaßnahmen

In den beiden ersten Teilen unserer Beitragsreihe (Ausagbe 6 und 9/2006) hat Hubertus Andreae die Prozesse bei der Auswahl eines Baugruppenproduzenten (EMS) und die Prozesse der Zusammenarbeit zwischen EMS und OEM behandelt. In diesem 3. Teil der Serie standen die Kostenauswirkungen von Prozessen im Mittelpunkt. Das Augenmerk liegt dabei auf den indirekten Prozessen, da deren Auswirkungen, anders als bei den Produktionsprozessen, oft unterschätzt werden. Hinzu kommt, dass gerade in den nicht produktiven Prozessen, die höheren Lohn- und Gehaltskosten anfallen und die höheren Risiken bei Prozessproblemen in der Materialwirtschaft wirken.

Dabei könnten natürlich nur einige Fallbeispiele von vielen Störgrößen in den Unternehmen behandelt werden. Trotzdem sollten diese Beispiele Anregungen für Optimierungen aufzeigen. Dabei ist deutlich geworden, dass Kosten- und Ertragsprobleme in Deutschland nicht zwingend gegeben sind und man durch sensibles Prozessdenken und -handeln in einem Hochlohnland durchaus erfolgreich produzieren kann. Als Basis dafür gilt natürlich der Grundsatz, man muss bei allem was man tut, OEM und EMS seitig, am ganzen Bild arbeiten. Einseitige Optimierungen sind nicht nachhaltig und führen nicht zum gemeinsamen Erfolg. Der Fachverband Elektronik Design (FED) hat zu diesem speziellen Thema seit Jahresbeginn 2006 Managementseminare aufgesetzt. In diesen Veranstaltungen gehen die erfahrenen Experten tiefer auf diese Themenkreise ein und schildern und erläutern praxisbezogene Lösungen. Zudem bieten die Seminare die Möglichkeit zum Gedanken- und Wissensaustausch.

Huberts Andreae ist einer der erfahre­nen Experten, die auf dem 4. Würz­burger EMS-Tag am 6. Juli 2006 Lösungswege aufzeigen, wie sich Elektronikproduzenten erfolg­reich behaupten können. Nutzen Sie diese Gelegenheit und seien Sie dabei! Die Agenda finden Sie im Internet unter www.elektronikpraxis.de > Aktionen.

*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Material­wirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 12 - 16. Juni 2006

ElektronikPraxis

Kategorie: 2006 | Prozessoptimierung | Veröffentlichungen

Baugruppen professionell einkaufen

Wie der Aufbau eines Supply Chain Management die Standortnachteile in Deutschland reduziert

Wenn Elektronikproduzenten den hohen technischen Standard ihrer Fertigung auf alle anderen Geschäftsprozesse übertragen, lässt sich der Fertigungsstandort Deutschland nachhaltig sichern. Denn mit optimierten Prozessen in Deutschland zu produzieren ist billiger, als Verlagerungen ins Ausland vorzunehmen, die in der Gesamtkosten- und Leistungsbetrachtung Nachteile bringen. Im zweiten Teil unserer Beitragsreihe zeigt unser Autor und Prozessexperte, wie sich durch ein ausgefeiltes Supply-Chain-Management-System die Ressourcen in den nicht produktiven Unternehmensbereichen, wo die höchsten Löhne und Gehälter bezahlt werden, effizient einsetzen lassen.

Hubertus Andreae*

SCM-Geschäftsprozesse, besser gesagt eine SCM-Geschäftskultur, findet in den deutschen Unternehmen, noch immer viel zu wenig Berücksichtigung, obwohl sich die Leistungsfähigkeit erheblich steigern ließe. Bei umfassender Anwendung führt Supply Chain Management zu schnelleren und zuver­lässigeren Geschäftsprozessen, geringen Abgabepreisen, erheblich verbesserter Liefertreue und geringeren Lagerbeständen. Im Endresultat bewirken SCM-Prozesse höhere Erträge aller Parteien.

Wo stehen wir heute?

Arbeitsmethoden der OEM

  • Kundenspezifische Produkte werden wie Standardprodukte bestellt - Auswirkungen von Bedarfsänderungen finden keine Berücksichtigung,
  • oft unrealistische Forcastinformationen werden an den EMS weitergegeben,
  • Mengenänderungen werden mindes­tens wöchentlich dem EMS übermittelt,
  • mögliche Planungs- und Glättungs­instrumente (XYZ-Methoden) werden nicht eingesetzt.

Die Folgen und die Arbeitsmethoden der EMS

  • Man versucht aus den in sich „unschlüssigen” Forecastzahlen „schlüssige” Volumen zu definieren. Würde der Dienstleister das nicht tun, wären die Lagerbestände noch höher.
  • Jedes Produkt verursacht eine Vielzahl an Materialbestellpositionen.
  • Jede Änderung der Forecastzahlen bzw. Bestellvolumen führt zu einer Bestellanpassung bzw. erhöht das Lagerbestandsrisiko für Fertigungsmaterial bei Nichtanpassung.

Die tatsächlichen Kundenbedarfsvolu­men bei Auslieferung weichen im End­resultat oft stark vom Forecast ab. Der EMS versucht mit erheblichen Sondermaßnahmen, Eilbestellungen, Sonderfertigungen oder unabgestimmten und nicht abgesicherten Sicherheitsbestän­den etc., unmögliches noch möglich zu machen.

Wie sind die ineffizienten Methoden entstanden?

Märkte haben sich verändert und sind schneller und unberechenbarer geworden. Verantwortlichkeiten sind nur unvollständig geregelt und es fehlen bei vielen Beteiligten übergreifende Prozesskenntnisse. Oft ist dem Vertrieb (OEM oder EMS) nicht bewusst, dass jegliche Änderungen in den Produktbedarfszahlen zu Bestellprozessen, Materiallieferungen oder Abnahmeverpflichtungen führen. Alle „unrealistischen” Daten führen somit zu Ressourcenverschwendung im Einkauf oder zu Kapitalbindungen, die im schlimmsten Fall zu Verschrottungen führen können. Genau das muss im scharfen Wettbe­werb, in dem wir heute stehen, nach­haltig verändert werden. Wir müssen Kapital und Ressourcen wirtschaftlicher einsetzen.

Die Ursachen für die heutigen Prozessmängel

  • Zuständigkeitsunklarheiten,
  • geringes übergreifendes Prozess­wissen,
  • Unwissenheit über Auswirkungen von Maßnahmen,
  • fehlende Prozesstransparenz,
  • keine Eskalationsmarken (Vertrieb - Auftragsveränderungen/Einkauf - Preis und Marktveränderungen/Lieferverzug/ Qualitätseinbruch) innerhalb der Prozesse,
  • zu geringe EDV-Unterstützung (Warnmarken, Workflowmanager etc.),
  • Kapazitätsengpässe.

Die Folgen dieser Prozessmängel

  • Lagerumschläge von 2 bis 4 turns,
  • Liefertreue <70%,
  • Abschreibungen von nicht mehr benötigtem Material 5 bis 10%.

Was man mit Supply Chain Management erreichen kann:

  • Lagerumschläge von 5 bis 8 turns,
  • Liefertreue >90%,
  • Materialabschreibung <2%.

Eine wichtige Grundsatzregel lautet: Nur der, der die Produktmarktkenntnisse hat, sollte verantwortungsvoll Forcast und Bedarfe festlegen - das sind und bleiben die Kunden. Das Ergebnis sind höhere Liefertreue und geringere Lager­bestände. Der Kunde sollte aber auch die Verantwortung für Fehler überneh­men und die Risiken nicht nur an den EMS „weiterschieben”.

Um langfristig den Fertigungsstandort Deutschland gegenüber den Billiglohn­ländern zu verteidigen, gilt es genau hier bei der Prozessoptimierung anzu­setzen. Wir müssen den hohen techni­schen Stand unserer Fertigungen auf alle anderen Prozesse im Unternehmen übertragen. Wir müssen die Ressourcen in den nicht produktiven Bereichen ver­antwortungsvoll und effektiv einsetzen. Genau das kann man durch ein ausge­feiltes Supply-Chain-Management-System erreichen.

Prozess- und Lösungsmöglichkeiten anhand von praktischen Beispielen:

Optimierungen der Liefersituationen

1. Phase - strategische Produkt­ausrichtung

Um die aufgeführten Probleme zu redu­zieren muss man zweistufig vorgehen. Bevor wir in die operativen Prozesse einsteigen muss ein Produktprofil erstellt werden. Der Kunde muss nach bestem Wissen und Gewissen ein Mengengerüst aufstellen:

  • Welche Umsatzzahlen sind in welchen Zeiten geplant?
  • Welche Schwankungsbreiten sind möglich?
  • Risiken und Einflussgrößen sollten benannt werden.
  • Wann wird ein Produktwechsel vorgenommen? etc.

Diese Fakten sind dem EMS mitzuteilen und daraus sollten gemeinsame Forcastzahlen festgelegt werden. Für größere Schwankungen müssen zusätzlich Regelkreise, Verfahren und Zeitfenster definiert werden.

Zu guter Letzt sind aber auch die gegenseitigen Verantwort­lichkeiten festzulegen. Ist das einmal getan, werden wir errei­chen, dass Eskalationsprozesse abnehmen und alle Beteiligten Zeit gewinnen um an anderen zusätzlichen Wettbewerbsver­besserungen zu arbeiten.

2. Phase - operative Umsetzung

Liefersitzungen unter Einbeziehung von Fertigung, Vertrieb und Einkauf sind immer noch in den produzierenden Unter­nehmen in Deutschland eine Seltenheit. Die Folgen daraus sind Wissensdefizite der beteiligten Bereiche die all zu oft zu verspäteten Materiallieferungen und infolge zu Produktliefer­verzögerungen führen. Innerhalb dieser Abstimmungssitzun­gen kann man aber Eskalationsmaßnahmen erarbeiten, die zur Verbesserung einer kritischen Produktions- und Liefer­situation führen würden.

Wie sieht es dagegen in der Praxis oft aus?

Der Vertrieb erfährt erst vom Kunden, dass seine Fertigung die zugesagten Liefertermine nicht eingehalten hat.

Die Fertigung erfährt erst beim geplanten Produktionsstart, dass das Material nicht planmäßig eintrifft. Oft klagen Ferti­gungssteuerer darüber, dass nur 20 bis 40% der geplanten Fertigungslose termingerecht gestartet werden können. Die Folgen sind, kostenaufwändige Ersatzlösungen, stark schwan­kende Maschinenauslastungen, notwendige Überkapazitäten an Maschinen um die Spitzenlasten zu bewältigen.

Ich möchte an einem ungeplanten Fehlteil einen verbesser­ten Prozess darstellen, der allen Beteiligten Vorteile bringt.

  • Ein Lieferant teilt dem Einkauf eine Lieferverzögerung mit.
  • Der Einkauf prüft kurzfristig eigene Lösungsmöglichkeiten.
  • Der Einkauf informiert die Fertigung und den Vertrieb.
  • Der Vertrieb informiert den Kunden. Gemeinsam werden mögliche Maßnahmen besprochen.
  • Der Kunde prüft seine Möglichkeiten der Termin- und Mengenveränderungen. Mög­licherweise kann er auch mit Material oder Einfluss helfen.
  • Prüfung von Ersatzmaterialien.
  • Prüfung von Sondermaßnahmen in der Produktion.
  • Aus diesen Informationen werden weitere Maßnahmen abgeleitet, die innerhalb der Fer­tigungssteuerung und Fertigung zur Erfüllung der korrigierten Kundenbestellung führen.

Sinnvollerweise werden natürlich derartige Informationsflüsse EDV-technisch unterstützt, um die Abstimmungsprozesse Zeit sparend und effektiv zu gestallten. Grenzwerte werden in der EDV eingestellt, „Workflowmanager” steuern die Tätigkeiten nach Prioritäten und Auswertungen wie „Logistikcockpit” ermög­lichen den Gesamtüberblick. Es entfallen Listen, unübersichtliche Auswertungen und es wird verhindert das wichtige Arbeiten ver­gessen oder übersehen werden. Oft stehen Unternehmen solchen Regelkrei­sen unwillig gegenüber, da sie Ressourcen binden und aufwändig sind. Aber diese Regelkreise sind der richtige Weg. Wo würden wir in den Produktionen stehen, wenn wir Qualitätsregelkreise nicht hätten? Lassen sie uns diese bewährten Methoden auf die indirekten Unternehmensprozesse übertragen, denn dort liegt bei einem Mate­rialanteil von 65 bis 75% der größte Hebel des Erfolges oder Misserfolges. Wir müssen uns die Frage stellen, ist es rich­tig seinen Kunden nicht zeitnah über Liefer­verzüge zu informieren? Ist es richtig Ferti­gungsplanung im großen Rahmen immer wieder umzuwerfen? Ist es richtig die Steuerungspersonen somit zu verschleißen? Der heute unzureichende bzw. fehlende Regelprozess erzeugt erheblich höhere Auf­wände und Kosten in Ersatzprozessen und verärgert Kunden. Die oft aufgeführte Flexibi­lität ist notwendig, darf aber nicht nachhaltige Lösungen behindern. Zumindest nicht dann wenn sie zu Lasten von Kosten, Ressourcen und Erträgen gehen. Das kann nicht richtig und gewünscht sein. Selbstverständlich müssen wir durch saubere Prozessorganisation vermeiden, dass solche Eskalationsprozesse überhand nehmen. Wir müssen selbstlernende Prozesse aufbauen, die daran ausgerichtet sind, dass Fehler sich nicht wiederholen. Der wiederholte Fehlerfall bestimmter Artikel muss reduziert werden. Das kann aber nur gelingen, in dem verhindert wird, dass sich Schlüsselpersonen dauerhaft mit dem Lösen von Tagesproblemen be­schäftigen, anstatt nachhaltige Fehlerlö­sungen zu platzieren. Zur dauerhaften Fehlerreduzierung von Fehlteilen gilt es natürlich auch die Kunden - Bestellprozesse, Forcast, Materialabnahmegarantien etc. - und Lieferanten - logistische Prozesse, Lieferzeitenreduzierung, Konsignations­lager etc. - mit einzubinden. Damit erkennt man die dringende Prozessvernetzung bzw. das SCM. In diesem Beispiel haben wir uns mit dem täglichen Problem der Fehlteile und der Terminverzüge beschäftigt. Das erforderliche SCM geht aber bei weitem über diesen Teilprozess hinaus.

Kostenoptimierung durch die Vernetzung von Entwicklungs­prozessen

Entwicklungsprozesse mit fachüber­greifenden Bearbeitungsteams aus Fertigung, Vertrieb, Einkauf, Arbeitsvor­bereitung und Controlling, so genann­ten SE-Team (Simultan-Engineering), sollten zum Standard werden. Hier wer­den die Weichen gestellt für ein markt­- und fertigungsgerechtes Produkt. Auch dieser Prozess hat sich sehr bewährt ist aber leider kein Standard und schon gar nicht unter Einbindung der externen Fertigung eines EMS. Es ist aber unbe­dingt das unternehmensübergreifende Know-how der Fachbereiche zu nutzen.

Was die Fachbereiche zum Gelingen beitragen können:

  • Einkauf - Materialauswahl, Material­technologie, Lieferantenauswahl, Markt­entwicklung, Target Costing (ergebniso­rientiertes Zielkostenmanagement), Ma­terialqualität, Währungsabsicherung etc.
  • Fertigung - Vorzugsmaterial, optimierte Fertigungsverfahren, Fehler­kosten, Leiterplatte, Layout.

Die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister kann erhebliche Kostenvorteile bieten

Schnell erkennt man, dass hier ein enor­mes Potenzial verborgen liegt. Ein OEM ohne eigene Produktion kann hier sehr stark von einem EMS partizipieren. Wenn Neuprodukte mit Vorzugsmaterial des EMS seines Vertrauens designt werden, entstehen sehr schnell erheb­liche Kostenvorteile - Beschaffungskos­ten, Lagerkosten, Materialpreisvorteile, Verfügbarkeitsabsicherung, Risikomini­mierung durch breite Verwendung. Ein typischer EMS mit 50 bis 200 Kun­den und 10 000 bis 40 000 Artikelnum­mern hat hier für einen OEM große Vor­teile zu bieten, man muss sie nur nut­zen. Ich persönlich habe diese Prozesse sehr vorteilhaft erlebt und konnte in SE-Teams in der Einkaufsfunktion Material­auswahl zukunftsweisend beeinflussen. Besonders effektiv ist es, wenn Entwick­lungsingenieure ihre technischen Forde­rungen definieren und dem Einkäufer freien Lauf lassen in der Auswahl der Hersteller und Bauelementetypen. Über diesen Weg kann der Einkauf Lieferan­tenstrategien realisieren, Marktverände­rungen berücksichtigen und schärfste Kostenziele umsetzen.

Das geht aber nur, wenn Techniker und Kaufleute einander vertrauen, die Pro­zesse untereinander abgestimmt sind und man auf die Kernkompetenz der entsprechenden Fachbereiche vertraut. Das Ganze ist aber auch keine Einbahn­straße. OEM, die über eine stärkere Ein­kaufsposition verfügen als der EMS, kann wiederum den EMS unterstützen. Hilfestellungen können in Preisverhand­lungen, so genannten Konvoiverhand­lungen, oder im Kampf um eine bessere Verfügbarkeit geleistet werden. Aber auch hier heißt es, sich dem Geschäfts­partner zu öffnen, gegenseitige Nöte und Stärken aufzeigen und für das gemeinsame Ziel der Optimierungen Maßnahmen und Regelkreise aufbauen. Supply Chain Management ist ein sehr komplexes Thema. Natürlich können die aufgeführten Prozessschritte nur Bei­spiele sein, aber nicht die Lösungen für alle Probleme in einem produzierenden Unternehmen. Viele Prozessstörungen müssen individuell analysiert und kon­zeptionell bearbeitet werden. Trotzdem stellt SCM grundsätzlich einen nach­haltigen Lösungsansatz dar.

SCM ist eine Unternehmens- und Vertrauenskultur

Supply Chain Management sollte dafür eingesetzt werden, unseren deutschlandspezifischen Kostennachteil durch optimierte Prozesse auf ein Level anzuheben, der die Kunden davon überzeugt, dass es billiger ist in Deutschland mit optimierten Prozessen produzieren zu lassen, anstatt anscheinend günstige Verlagerungen ins Ausland vorzunehmen, die in der Gesamtkosten- und Leistungsbetrachtung erhebliche Nachteile zur Folge haben.

Der große Reiz an solchen Konzepten ist, dass der OEM und der EMS zum gemeinsamen Gewinner gemacht wird. Dass das ganze keine reine Theorie ist, beweisen die ausgezeichneten Auftragsfertiger und Elektronikdienstleister der Jahre 2001 bis 2005. Diese Unternehmen zeigen was machbar ist - in sehr unterschiedlicher einfallsreicher Form. Diesen Beispielen sollte die Branche nacheifern mit spezifischen kreativen Lösungen, mit bewährten oder mit neuen Methoden, die uns allen helfen unsere Wettbewerbslage nachhaltig zu verbessern. SCM ist kein Prozess den man anweist. SCM ist ein Prozess- und Kulturwechsel, der darauf aufsetzt, dass Verantwortungsvoll mit Informationen umgegangen wird mit dem Ziel Prozessoptimierung, Kostenoptimierung und Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Die aufgeführten Prozessschritte können allerdings nur Beispiele sein und nicht die Lösung für alle Probleme in produzierenden Unternehmen. SCM ist ein Paradigmenwechsel in den Unternehmen und muss individuell und mit viel Erfahrung aufgebaut werden. Dieser Beitrag soll Ihnen Mut machen und in wenigen Beispielen diesen neuen wichtigen Weg aufzeigen.

Was ist Supply Chain Management?

SCM ist die funktionierende interne und externe Prozessvernetzung über alle Fachbereiche und Unternehmensgrenzen hinaus bezogen auf relevante Geschäftsprozesse, Daten und Sachzusammenhänge. Der Transparenz und der Schnelligkeit kommt hier eine besondere Bedeutung zu. Nur dann lässt sich der verhindern, dass Risikopositionen innerhalb der Prozesse z.B. der Bestellprozesse, Lager- und Fertigungsbestände aufgebaut werden. Immer wieder stellt man bei den Elektronik produzierenden Unternehmen fest, dass problembehaftete Vorgänge zu spät erkannt werden und damit keine Korrekturmöglichkeiten mehr bestehen. SCM erhöht den Informationsbestand der betroffenen Parteien. Diese Transparenz von Informationen hilft allerdings nur dann, wenn Regelkreise aufgebaut und Verantwortlichkeiten festgelegt werden, aus denen heraus dann Maßnahmen abgeleitet werden. Dieser Prozess hört sich im ersten Moment selbstverständlich an. In vielen Unternehmen ist das aber leider nicht der Fall. Die Gründe hierfür sind unterschiedlich.

*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Material­wirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 9 - 5. Mai 2006

ElektronikPraxis

Kategorie: 2006 | Prozessoptimierung | Veröffentlichungen

Die Auswirkungen von EuP auf den Einkauf

Was kaufe ich mir ökologisch ein?

Von Dr. Constantin Herrmann, PE Europe GmbH, und Hubertus Andreae, dreiplus

Die umweltgerechte Produktgestaltung, kurz Ecodesign, hat Auswirkungen auf den gesamten Produktent­stehungsprozess. Sie wirkt sich sogar auf den Einkauf aus, da die Verwendung von umweltgerechten Komponenten einen wesentlichen Beitrag zum positiven Umweltprofil des Endproduktes leistet. Dadurch ergeben sich Wettbewerbsvorteile und Einsparpotentiale in der Gesamtkostenbetrachtung.

Einleitung

Zum Thema Umwelt und umweltgerechtes Handeln legen die Brüsseler EU-Direktiven WEEE, RoHS und neuerdings EuP die Schwerpunkte für die Elek­tro- und Elektronikindustrie fest. Sie bestimmen den Handlungsbedarf der betroffenen Akteure jetzt und zukünftig. Mittlerweile haben viele Firmen die WEEE und RoHS umgesetzt. Aus der EuP-Direk­tive Anforderungen an die umweltgerechte Gestal­tung energiebetriebener Produkte vom Juli 2005 ergibt sich jedoch eine neue Dimension der umwelt­gerechten Produktgestaltung.

Die FED-Geschäftsstelle hat sich aufgrund der Informations- und Stoffmenge entschlossen, ein neues Ganztagsseminar mit dem Titel Der Weg zur erfolgreichen Einführung des Ecodesign einzurich­ten und anzubieten. Interessierte Firmen können sich so rechtzeitig informieren. Aus dem gesamten Umfang des Seminars behandelt der folgende Arti­kel einen Aspekt der durch Ecodesign hervorgeru­fenen neuen Situation des Einkaufs.

Ecodesign

Das Thema Umweltgerechte Produkte fängt mit dem Design eines Produktes an, so zum Beispiel der Auswahl von Materialien und Technologien. Die umweltbedingten Auswirkungen durch Produkte können jedoch während des gesamten Lebenszyk­lus stattfinden. So erzeugt beispielsweise die Her­stellung eines Produktes im Idealfall einmalig Um­weltwirkungen, wohingegen die Nutzungsphase über Jahre Strom, Öl oder Gas verbraucht. Herstel­ler müssen nun Antworten geben können, wie sich u.a. dieses Verhältnis zwischen Herstellung und Nutzung für welche Umweltaspekte darstellt - und beispielsweise wie viel Mehraufwand in der Her­stellung erzeugt wie viel Reduktion in der Nutzung oder Entsorgung.

Ecodesign soll diese Umwelteffekte über den Le­benszyklus quantitativ darstellen mit dem Ziel, Aspekte mit dem größten Verbesserungspotential zu minimieren. Wichtig hierbei ist, dass jeder Akteur der Wertschöpfungskette seinen Stellenwert im Lebenszyklus und seine Auswirkungen auf die Eigenschaften des Produktes über den Lebenszyklus kennt. Nur dadurch ist ein Ist-Stand ermittelbar und können Energieverbrauch und andere Umwelt­einflüsse effizient vermindert werden.

Betrachtet man aus Sicht eines Akteurs innerhalb der Wertschöpfungskette die Beiträge, aus denen sich das ökologische Profil eines Produktes zusam­mensetzt, müssen immer mehrere Aspekte einbezo­gen werden:

  • Menge oder Gewicht eingesetzter Wertstoffe oder Werte (Materialien, Energien)
  • Art und Qualität der Herstellung dieser Werte
  • Direkte Umwelteffekte am Standort, z.B. Emis­sionen, Abfälle
  • Transportaufwendungen

Fragen zum Ecodesign können aus Sicht der jewei­ligen Verantwortlichen sein:

  • Entwickler:

o Welche Materialien und Komponenten setze ich ein/wähle ich aus?

o Welche Funktionen und Eigenschaften soll mein Produkt haben?

  • Prozessverantwortliche: Wie viel Energie und welche Hilfsstoffe braucht meine Herstellung?

o Wie viel Energie und welche Hilfsstoffe braucht meine Herstellung?

o Was emittiere ich am Standort?

o Wo ist die Produktion geplant?

  • Einkauf

o Welches Umweltprofil bringt meine benötigte Komponente mit?

o Welche Beschaffungskonzepte erzeugen das notwenige Umweltprofil?

o Sind Materialbeistellungen noch zweckmäßig?

  • Marketing/Vertrieb:

o Wie ist das Umweltprofil unseres Verkaufpro­duktes inklusive unserer Vorketten und wel­chen Einfluss hat es auf den Lebenszyklus, z.B. wie wird der Energieverbrauch in der Nut­zung beeinflusst?

Beitrag zum Ecodesign aus Sicht des Einkaufs

Das Anforderungsprofil des Einkaufs ändert sich in großen Schritten. Ursprünglich war der Einkauf eine Beschaffungseinheit eines Produktionsunter­nehmens mit dem Anspruch, Materialpreise mit zu verhandeln. Heute stellt sich das anders dar. Der Einkauf wird durch straffes kostenbezogenes Materialmanagement (target costing) mehr und mehr zum „winningfactor” eines Unternehmens. Er hat somit den Erfolg oder Misserfolg eines Pro­duktes maßgeblich in der Hand. Materialanteile von 65 - 80 % machen das deutlich. Das ist aber noch nicht das Ende. Er wird mehr und mehr zum Prozessexperten für unterschiedliche Aufgaben. Materialflussoptimierung, logistische Prozesse und Outsourcing sind einige Beispiele, die die neuen Anforderungen widerspiegeln. Damit aber noch nicht genug. Notwenige Prozessmaßnahmen aus den Aktivitäten GS, Altautoverordnung, RoHS und WEEE haben weitere Änderungen in den Einkaufs­prozessen eingeleitet. Mit Ecodesign kommt eine weitere neue Aufgabenstellung auf den Einkauf zu. Der Einkauf ist längst zum Prozessmanager einer umfassenden Supply Chain (Lieferkette) geworden. Preis und Menge sind nur noch eine kleine - nicht zu verstehen als unwichtige - Aufgabenstellung für den Einkauf. Aber was bedeutet nun Ecodesign für den Einkauf?

Legt der Entwickler in Zusammenarbeit mit einem SE-Team (fachbereichsübergreifendes Entwick­lungsprojektteam) das Produktdesign fest, muss der Einkauf aufgrund der aktuellen Gesetzgebung einige neue Aspekte berücksichtigen und neue Informationen einholen. Hier wäre beispielsweise die Recyclingfähigkeit für WEEE-Kriterien zu nennen oder Materialgehalte, um RoHS-Konfor­mität nachzuweisen. Im Sinne von Ecodesign und EuP-Fragestellungen kommt nun das ökologische Profil aller Einkaufsposten als weiterer Informa­tionsbedarf hinzu. Kann als Beispiel der Entwick­ler zwischen einem Aluminium-Druckgussgehäuse oder einem Kunststoff-Spritzgussgehäuse für sein Produkt wählen, ist anstelle des Preises zum Bei­spiel Cadmium in Farbpigmenten des Kunststoff­gehäuses oberhalb der RoHS-Konformität natürlich ein härteres Entscheidungskriterium. Sollte dage­gen Konformität für beide Alternativen sicher­gestellt sein, kann nun neben dem Preis auch ein günstigeres Umweltprofil ausschlaggebend sein. Ähnliche Überlegungen sind auf Leiterplattenebene identisch anzuwenden, beispielsweise Auswahl von elektronischen Bauteilen, Loten und anderen Kom­ponenten oder Entscheidung über Leiterplatten-Finishings und Lacke.

Der Einkauf sollte hier in enger Zusammenarbeit mit den Entwicklern, den Prozessverantwortli­chen und dem SE-Team klären, welche Stoffe und Energien in welchen Mengen mit welchen Umwelt­profilen verbunden sind und wie sich Änderungen und die Wahl von Alternativen auch ökologisch auf das eigene Produktprofil auswirken. Dies kann bei endgültiger Festlegung auf Materialien, Komponen­ten, Hilfsstoffe oder Energien auch im Detail weiter verfolgt werden, so dass entsprechende Lieferanten­informationen (falls vorhanden) als weiteres Krite­rium in die Auswahl einbezogen werden.

Zum einen können Umfang und Art der mitgelie­ferten Information als Qualitätsmerkmal des Lie­feranten dienen (Bekommt man ein Umweltprofil vom Lieferanten und falls ja, in welcher Qualität?). Zum anderen kann natürlich auch die Höhe der angegebenen Umweltwirkungen eine Entscheidung für oder gegen ein Zukaufteil oder eine Beschaf­fungsregion sein.

Motiviert wird wiederum das Kriterium Umwelt­information dadurch, dass günstige, also in der Umweltwirkung niedrige Einkäufe, im eigenen Umweltprofil der erzeugten Produkte ebenfalls als niedrig weitergegeben werden können. Der eigene Kunde kann somit wiederum ebenfalls von der Ent­scheidung des Haus-internen Einkaufs profitieren.

Warum soll man sich nun auch noch damit befassen?

Wie schon die RoHS kann auch Ecodesign eine Chance für prozesssichere Unternehmen bedeu­ten. Die RoHS hat bei den Unternehmen, die sich schon frühzeitig mit der Überleitung beschäftig haben, Wettbewerbsvorteile erzeugt. Endlich wur­den überfällige Altlagerbestände verschrottet, Pro­zesse angepasst, die einen Wiederaufbau von zu hohen Lagerbeständen zukünftig verhindern helfen.

Diese Maßnahmen schlagen sich schnell auf redu­zierte Abgabepreise nieder. Wer auch Ecodesign ernst nimmt, wird ähnliche Wettbewerbsvorteile erreichen: Unterscheidungskriterien gegenüber dem Wettbewerb durch das Produktdesign, durch die Umweltverträglichkeit und durch Kosten. Die Gesamtkostenbetrachtung tritt verstärkt in den Mittelpunkt. Kleiner aber wichtiger Nebeneffekt ist der Ausbau der Fähigkeit eines wirksamen Sup­ply Chain-Managements, das heute noch in vielen Unternehmen fehlt. Auch das kann ein wirkungs­voller Kompensator des Lohnkostennachteils am Fertigungsstandort Deutschland sein. Man muss es nur tun.

Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Material­wirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

PRODUKTION VON LEITERPLATTEN UND SYSTEMEN 5 / 2006

Kategorie: 2006 | RoHS/EuP | Veröffentlichungen

Die Prozesse müssen stimmen

Entscheidungskriterien für den Einkauf von Baugruppen und Empfehlungen, um die Geschäftsprozesse mit dem Auftragsfertiger nachhaltig zu optimieren

Der Baugruppen- oder Produkteinkauf setzt ein umfassendes Prozesswissen sowie eine weitaus engere Zusammenarbeit zwischen den Parteien voraus als der Einkauf von Standardbauelementen. Um das Potenzial der Fremdfertigung auszuschöpfen und Risiken zu vermeiden, müssen die Produkte sinnvoll in die gegenseitigen Unternehmensprozesse und Logistik von Kunde und Dienstleister eingebunden sein. Hierfür besteht bei der Auswahl eines EMS-Providers neben dem Transfer der Stücklisten, Verfahrensanweisungen und Prüfvorschriften die Notwendigkeit, dessen interne Prozesse, Schnittstellen und Leistungsmerkmale zu bewerten. Darüber hinaus darf der Baugruppeneinkauf nicht nur produktpreisorientiert, sondern gesamtkostenorientiert sein, was umfassende Prozesskenntnisse voraussetzt.

Hubertus Andreae*

Mehr und mehr Unternehmen lösen sich von der eige­nen Baugruppenproduktion. Allerdings aus unterschied­lichen Gründen:

■ Kostendruck,

■ Kapazitätsengpässe,

■ stark schwankende Bedarfe,

■ Risikoverlagerung,

■ Bilanzoptimierung,

■ Investitionsumlenkung,

■ Technologiewechsel.

Die Auswahl eines EMS-Providers (Electronic Manufacturing Services) erfordert, wenn man alle Potenziale nutzen und Risiken vermeiden will, umfassende Vorbereitungen und Pro­zessanpassungen. Zusätzlich zu den Stücklisten, Verfahrens­anweisungen und Prüfvorschriften ist es notwendig über die internen Prozesse, Schnittstellen und die Leistungsmerkmale beim Dienstleister nachzudenken. Da bisherige Prozesse meist angepasst werden müssen, kommt es darauf an, auch aus Sicht der Schnittstellenmöglichkeiten den geeigneten Partner zu finden.

Trotz dieser Notwendigkeit wird die Auswahl oft nur am Abga­bepreis und nicht an der Prozessfähigkeit festgemacht. Der Bedeutung des EMS wird das nicht gerecht und Probleme in den Geschäftsprozessen sind somit vorprogrammiert. Es muss klar sein, dass die falsche Wahl eines Dienstleisters das Geschäft erheblich beeinträchtigen kann: Lieferrückstän­de, Kundenverlust, Konventionalstrafen etc. sind die Folgen. Bei der Auswahl eines Fertigungspartners gilt es strukturiert vorzugehen: Nur wenige OEM (Original Equipment Manufac­turer) analysieren mehr als die technischen Voraussetzungen und machen sich Gedanken über ihre eigenen Prozesse. Nur die Gebäude und Maschinen zu besichtigen ist nicht genug. Technisch sind die EMS in der Regel hochqualifiziert. Nur die Maschinen und Gebäude sind letztendlich nicht entscheidend für den Erfolg dieser neuen Geschäftsbeziehung. Entschei­dend sind die Prozesse zwischen und in den Unternehmen. Genau dort muss das Hauptaugenmerk der Vorarbeit und der Entscheidungen liegen.

Sieht man sich Statistiken an, aus welchem Grund, Kunden Produkte von einem EMS zu einem anderen verlagern, so sind technische Belange selten die Ursache.

Viel mehr sind es:

■ abwandernde Preise,

■ Terminuntreue,

■ Kultur- und Kommunikationsprobleme,

■ zu lange Reaktionszeiten,

■ fehlende Flexibilität.

Hier wurden oft Fehler im Vorfeld gemacht. Aus diesen Fehlern sollten alle Beteiligten lernen, denn jede Verlagerung kostet Zeit und Ressourcen. Wenn man die Verlagerungs­kosten auf die Baugruppen umlegen würde, erkennt man, dass ein kleiner Preisunterschied nach einer weiteren Verlage­rung nur noch eine untergeordnete Rolle spielt. Ganz abge­sehen davon, dass durch dieses Vorgehen eine Wiederholung der Fehler nicht auszuschließen ist.

Dennoch haben fast alle Unternehmen, die eine Verlagerung vornehmen, eines gemeinsam. Sie sind in ihren spezifischen Fachbereichen nicht ausreichend auf diese Aufgabe mit einer externen Ferti­gung vorbereitet. Die Folgen sind, ein reduziertes Leistungsprofil und Nichter­füllung der erwarteten Ergebnisse. Auf Grund der gegenseitigen Abhängigkei­ten ziehen sich in Extremfällen die bei­den Parteien in wirtschaftliche Schwie­rigkeiten. Das muss und darf nicht sein.

Das Problem beginnt oft beim Auftragseingang

Der Prozess des Auftragseingangs ist in den meisten Fällen der erste schwerwie­gende Problemfall. Den längerfristigen Bedarfen und Bedarfsschwankungen wird zu wenig Rechnung getragen und Marktgegebenheiten werden nicht ausreichend abgebildet. Die gesamte Prozesskette dahinter wird somit unzu­reichend ausgerichtet.

Ein guter Abgabepreis und leistungs­starke Lieferperformance bedingt das Schnüren eines Paketes. Eine Lösung kann ein längerfristiger Rahmenauftrag sein. Hierfür gilt es allerdings auch die Rahmenbedingungen dazu festzulegen. Folgende Punkte sind u.a. zu vereinbaren:

■ Jahresbedarf,

■ Losgrößen,

■ Lieferfrequenzen,

■ Verschiebungs- und Stornierungsbedingungen,

■ Materialabnahmebedingungen,

■ Rahmenauslaufbedingungen,

■ Ausplanungsreichweiten,

■ Umgang mit langen Materialliefer­zeiten,

■ diverse zusätzliche gegenseitige Verpflichtungen,

■ Bestellzyklen,

■ Bestellverfahren.

Wenn diese Bedingungen und gegensei­tigen Verpflichtungen festgelegt wurden, müssen sie wiederum in der EDV abge­bildet werden. Weiterhin sind nach Mög­lichkeit die Lieferanten mit ihrem spezifi­schen Leistungsprofil eng einzubinden. Einkäufer meinen oft, sie hätten gute Arbeit geleistet, in dem sie keine Ab­sprachen vorgenommen haben oder keine Verpflichtungen eingegangen sind. In Wirklichkeit haben sie sich einen Bärendienst geleistet. Denn wer diese prozesstechnischen Abstimmun­gen umsetzt, wird schnell feststellen, wie stark sich ein Abgabepreis verbes­sern lässt. Es geht soweit, dass sich mit der Einbindung optimierter logistischer und EDV-technischer Rahmenbedingun­gen die deutschen Lohnkostennachteile in der Fertigung gegenüber Osteuropa durch reduzierte Gemeinkosten neutra­lisieren lassen.

Es gibt also Lösungen auch hier in Deutschland produzieren zu lassen und dennoch wettbewerbsfähig zu sein. Hier­für ist es natürlich erforderlich für jede Baugruppe einen Ablauf festzulegen. Wer meint, das sei zu viel Arbeit, irrt. Die Umsetzung von täglichen Ersatzpro­zessen, wo wieder mal „das Eisen aus dem Feuer geholt werden muss”, ist um einiges komplexer und zudem auch noch unkalkulierbar und teuer.

Produkte, die dagegen in die gegenseiti­gen Unternehmensprozesse und Logistik sinnvoll eingebunden sind, werden zu den begehrten gehören. D.h. zu den Produkten, die gegenseitig erfreu­liche Erträge abwerfen, betreuungsredu­ziert und termintreu sind. Genau das was sich alle wünschen und was die heutige Marktsituation mehr den je verlangt.

Und warum tun wir es nicht? Die Ein­käufer werden oft nur produktpreis­orientiert ausgerichtet und nicht ge­samtkostenorientiert. Zudem haben sie oft keine umfassenden Prozesskenntnis­se, da diese beim Einkauf von Standard­bauelementen nicht erforderlich waren und sind mit der Outsourcing-Entschei­dung selber überrannt worden.

Die Gesamtkosten betrachten

Am Anfang einer Verlagerung steht oft ein hoher Kostendruck, dem die eigene Produktion nicht mehr gerecht wird. Dies begann in den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts, wo man Vorfertigungen wie Kunststoffspritzen, Fräsen oder Wickeln verlagerte. Später folgte die Leiterplattenfertigung. Und auch die Baugruppenfertigung ist in diese Kategorien einzuordnen. Die Ergebnisse sind stets vergleichbar: Die Produkte werden kostengünstiger und haben eine höhere Qualität. Dennoch besteht innerhalb des Unternehmens oft Unverständnis darüber, dass ein Dritter verbessert produzieren kann. Das hat allerdings selten mit einem Unvermögen der Mitarbeiter oder der Organisationen zu tun, sondern liegt an den anderen Rahmenbedingungen die ein Baugruppenproduzent hat.

Eine Auswahl dieser kostenreduzierenden Faktoren:

Wertschöpfungskosten:

■ direkter Lohnvorteil (Ostdeutschland, Osteuropa, Asien),

■ höherer Nutzungsgrad der Maschinen von 15 bis 20 Schichten pro Woche,

■ modernere Maschinen und damit optimierte Bestückkosten,

■ höhere Bestückqualität und höherer First Pass Yield.

Materialkosten:

■ stärkere Einkaufspositionen mit verbesserten Einkaufspreisen,

■ direkter Bezug beim Bauelementehersteller,

■ Nutzung von Bauelementesynergien.

Indirekte Kosten:

■ schlanke Organisation,

■ geringe Fertigungsgemeinkosten,

■ verbesserte Materialgemeinkosten.

Darüber hinaus gibt es noch weitere Leistungsmerkmale, die ebenfalls bei der Auswahl eines Auftragsfertigers zu betrachten sind:

■ Lagerumschlag,

■ Abschreibungshöhe für nicht mehr verwertbares Material,

■ Einkaufsprozesse,

■ Logistikprozesse intern/extern,

■ interne Fehlerquoten,

■ EDV-Leistungsstärke,

■ Durchlaufzeiten,

■ Termintreue,

■Möglichkeiten, die eigenen Marktgegebenheiten leistungsstark abzubilden.

So wichtig alle diese Punkte sind, so selten analysieren Einkäufer oder Projektverantwortliche Auftragsfertiger nach diesen Kriterien.

Die Praxis zeigt, dass die Dienstleister, welche die aufgeführten Punkte im Griff haben, die besseren Partner sind. Den Standpunkt zu vertreten, dass sich diese Leistungsmerkmale im Abgabepreis widerspiegeln, ist reine Theorie. Eine echte Baugruppenkalkulation ist ausgesprochen komplex und schnell fehlerbehaftet. Wer mit einem kritischen Blick auf die eigene Kalkulation schaut, wird diese Aussage sicher schnell bestätigen.

Der Lagerumschlag ist Indikator für die Leistungsfähigkeit eines EMS

Am Lagerumschlag lässt sich aufzeigen, welche Prozesse den Lagerumschlag direkt und indirekt beeinflussen. Obwohl der Begriff Lagerumschlag weit verbreitet ist, werden oft abweichende Definitionen verwendet.

Die Kennzahl des Lagerumschlages gibt an, wie oft sich der Lagerbestand im Durchschnitt im Jahr dreht. Übliche Berechnungsverfahren sind: Jährlicher Materialbedarf / Lagerbestand = Lagerumschlag in turns.

Oft wird auch der letzte Monatsbedarf auf ein Jahr hochgerechnet und wieder durch den Lagerbestand geteilt. Typische Umschlagswerte sind 2 bis 4 turns. Ein oft vorzufindender aber schlechter Wert, der die Schwäche von Unternehmensprozessen klar widerspiegelt.

Die besten produzierende Elektronikunternehmen in Deutschland haben 5 bis 8 turns. Basis dieser Angaben sind vergleichbare Markt- und Lossegmente.

Ursachen für die hohen Lagerbestände sind Schwachpunkte in einem Unternehmen oder innerhalb einer OEM-EMS-Beziehung wie z.B.:

■ schlechtes Einkaufsprozesse,

■ fehlendes Lagercontrolling,

■ fehlende Einkaufsstandards,

■ unzureichende Einkaufsposition am Markt,

■ kein strategischer Einkauf,

■ mangelhafte EDV-Tools,

■ die interne und externe Supply Chain ist nicht umfassend aufgebaut

■ die Dynamik der Kunden- und Lieferantenmärkte sind nicht aufeinander abgestimmt,

■ fehlende logistische Prozesse, Kommunikationsmängel,

■ Kapazitätsengpässe.

Leider sind sich die Betroffenen oft nicht der Unzulänglichkeit bewusst, denn sie meinen, die hohen Lagerbestände sichern die ständige Verfügbarkeit. Das ist falsch. Das Gegenteil ist der Fall: Hohe Bestände entstehen selten oder sogar nie strategisch und geplant, sondern zu meist durch Missmanagement. Somit ist der Abfluss des Materials ungesichert und führt mittelfristig zu Materialabschreibungen von mindestens 5% im Jahr. Wer diese 5% in den Abgabepreis einkalkuliert, hat entweder zu hohe Abgabepreise oder kalkuliert falsch. Wer diese Abschreibung nicht einkalkuliert, hat irgendwann ein Bilanz- oder Eigenkapitalproblem. Mischkalkulationen verschleiern die eigentlichen Probleme, die einen früher oder später treffen. Stattdessen gilt es die Probleme kontinuierlich zu erfassen und Korrekturen vorzunehmen.

Ein verzahntes Prozessgeflecht

„Ich möchte hier über die sehr komplexen Geschäftsprozesse berichten und Anleitungen geben, wie alle Parteien stärker vom gegen­seitigen Wissen und Know-how partizipieren können.

Auf gar keinen Fall möchte ich aber die vielen fleißigen und leistungsstarken Auftrags­fertiger anprangern. Stattdessen möchte ich allen Beteiligten die Augen öffnen für ganzheitliche Betrachtungsweisen, für übergreifendes Prozessdenken und -handeln. Oft genug habe ich Rahmenbedingungen vorgefunden, in denen Kunden mit aller Kraft niedrige Preise verlan­gen, aber innerhalb der Prozesskette ihre ureigensten Aufgaben nicht erfüllen. Der Auftragsfertiger bemüht sich dennoch die Kohlen aus dem Feuer zu holen. Aber diese Sondermaßnahmen erhöhen die Kosten genauso wie nicht abfließende Materiallagerbestände irgendwann einkalkuliert werden müssen. Diese Faktoren bringen mittel- bis langfristig die Geschäftsbeziehung in eine Schieflage. Deshalb gilt es unbedingt die gesamte Prozesskette zu betrachten, in der jeder seine Aufgaben und Pflichten hat und erfüllen muss.”

(Hubertus Andreae, dreiplus)

*Hubertus Andreae war in seiner langjährigen Tätigkeit bei BOSCH und Motorola u.a. projektverantwortlich für eine umfassende Fertigungsverlagerung an einen EMS und wechselte später auf die Seite eines Auftragsfertigers. Heute beschäftigt sich Andreae gleichermaßen mit der OEM- und EMS-Branche, wo er Prozesse in Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling optimiert und zu diesem Thema Seminare des FED durchführt.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 6 - 24. März 2006

ElektronikPraxis

Kategorie: 2006 | Prozessoptimierung | Veröffentlichungen