2009
FED kontakt sprach mit Hubertus Andreae von dreiplus
Herr Andreae, Sie sind als Unternehmensberater in die Selbständigkeit gewechselt mit dem Wissen, dass das Image dieser Branche teilweise umstritten ist. Wie begegnen Sie dem?
Ja leider ist dies so und die Ursachen sind vielfältiger Natur. Doch wie so oft im Leben sollte man sich die Arbeitsmethoden der Unternehmensberater zunächst genauer ansehen und man wird feststellen, dass nicht alle über einen Kamm geschert werden dürfen. Ein wichtiger Ansatz dem schlechten Image entgegenzuwirken ist der Faktor Vertrauen. Ohne Vertrauen und Respekt vor der Leistung der Mitarbeiter in den Unternehmen lässt sich keine vernünftige Unternehmensberatung realisieren.
Bitte geben Sie uns einen kleinen Einblick in Ihre berufliche Entwicklung und die Beweggründe, ein gesichertes Angestelltenverhältnis zu tauschen gegen eine selbständige Unternehmensberatung.
Meinen Berufsweg vor der Selbständigkeit kann ich in 3 Phasen unterteilen. 24 Jahre war ich bei der Fa. Robert Bosch in unterschiedlichen technischen und kaufmännischen Funktionen tätig. Daran schlossen sich 4 Jahre Einkaufsleitung bei der Fa. Motorola GmbH an und schließlich war ich 4 Jahre bei der BuS Elektronik GmbH & Co.KG als kaufmännischer Leiter und 3 Jahre in der Geschäftsleitung tätig. Ein Auslöser in die Selbständigkeit zu wechseln war der E2MS Award 2003. Die BuS Elektronik GmbH & Co.KG hatte diesen begehrten Preis erhalten, maßgeblich für Leistungsmerkmale, die ich in meinen Risaer Jahren mit vorangetrieben habe. Dieser Erfolg war für mich ausschlaggebend das Thema Prozessoptimierung weiter auszubauen, was schließlich in der Selbständigkeit mündete. Der bereits über 5 Jahre anhaltende Erfolg unterstreicht für mich die Richtigkeit der seinerzeit getroffenen Entscheidung.
Warum nutzen Unternehmen externe Fachleute für die Prozessoptimierung?
Die Hintergründe sind vielfältig. In den meisten Fällen haben die Unternehmen eigene Fachleute, die diese Arbeit durchführen könnten. Doch die sind in aller Regel sehr stark in dem Alltagsgeschäft eingebunden, so dass sie nicht die Zeit haben, diese anspruchsvolle Arbeit „nebenbei” zu bewältigen. Hier ist der von außen kommende Berater eine temporäre Kapazitätszuführung, sozusagen ein Zeitarbeiter auf Managementebene. In anderen Fällen haben sich Organisationen während ihres Wachstums in der komplexen Prozesswelt „verlaufen”. Unternehmen unterschiedlicher Größenordnungen benötigen unterschiedliche Prozesse. Wenn man innerhalb des Wachstums keine Prozessanpassung vornimmt, kann das zu größeren Problemen führen. Da aber bei starkem Wachstum oft der Faktor Zeit der größte Engpass ist und zusätzlich oft auch die Erfahrungen fehlen, greift man auf externe Hilfe zurück. Aber auch mangelnden Kommunikationsfähigkeit der unterschiedlichen Bereiche kann dazu führen, dass externe Hilfe hinzugezogen wird. In solchen Fällen ist neben dem Prozess- und Fachwissen die Führungsqualifikation und die Moderationsfähigkeit des Beraters gefordert.
Können Sie uns kurz schildern, was Ihr Unternehmen gegenüber anderen Unternehmensberatungen auszeichnet?
Man muss authentisch sein, denn die Menschen spüren sofort, ob ihnen etwas vorgespielt wird. Zudem sind die Beteiligten stolz auf ihre Arbeit und können es nicht ertragen, dass ihnen nun ein Externer erklären will, was sie alles angeblich falsch machen. Die hohe Kunst der Beratung ist also, das offene Hinterfragen der aktuellen Prozesse, das Überprüfen der Stärken und Schwächen, das Abgleichen mit möglichen Verbesserungen und die anschließende offene Kommunikation mit den beteiligten Mitarbeitern. Daraus resultiert die gemeinsame Entscheidung über Optimierungsmaßnahmen.
Ein weiterer Punkt: In keinem meiner Beratungsprojekte, die ja das Hauptziel der Ertragssteigerung, Risikominimierung und Wettbewerbssteigerung haben, kam ich zu dem Schluss, dieses Ziel über Mitarbeiterabbau zu erreichen. Ich bin immer wieder überrascht über das, was man oft in der Presse liest: „Unternehmensberatung empfiehlt 10.000 MA oder sogar 15.000 MA abzubauen etc.”. Wenn es wirklich so sein sollte, dann haben hier die Vorgesetzten in der Vergangenheit eine ausgesprochen schlechte Arbeit geleistet und nutzen jetzt eine Unternehmensberatung, um die Schmutzarbeit zu machen. In dem einen oder anderen Fall wollte man mich innerhalb meiner Beratungsarbeit auch zu solchen Empfehlungen drängen. Empfehlungen, die nicht meiner Überzeugung entsprachen, denn in keinem meiner Projekte war die Anzahl der Mitarbeiter das ursächliche Unternehmensproblem. Ich habe und werde mich nicht dazu hergeben, eine derartige „Politik” zu unterstützen. Das widerspricht meinem Qualitätsanspruch an meine Arbeit und dem Respekt gegenüber den betroffenen Menschen.
Herr Andreae, wir danken für die offenen und interessanten Antworten auf unsere Fragen und wünschen Ihnen weiterhin viel Erfolg.
Erschienen in der FED kontakt - Ausgabe 3 / Oktober 2009
Warnmeldungen der EMS-Anieter an ihre Auftraggeber weiter als 4 bis 6 Wochen zu planen, werden vielfach ignoriert. Der Grund: Die Lieferzeiten sind über die gesamte Kette gestiegen und weitaus größer als vor dem Abschwung. Die Tragik: Nennenswerte Umsätze, die alle dringend benötigen, lassen sich in 2009 nicht mehr realisieren.
In Zeiten wie heute kann man Umsätze realisieren, die mit dem üblichen Auftragsmanagement verloren gegangen wären. Allerdings bedarf es eines anderen Prozessansatzes und einem tiefer gehenden Verständnisses für Marktmechanismen. Dieser Ansatz ist ein Teil des Supply Chain Managements der gerne unbeachtet bleibt. Das ist besonders negativ in Zeiten, in denen kurzfristige Umsätze einen noch höheren Stellenwert haben als sonst üblich.
In Krisenzeiten fehlen nicht nur Aufträge, sondern Aufträge werden in einem größeren Umfang sowohl positiv wie auch negativ geändert. Auftragsvolumen stürzen ab – Termine werden verschoben – Auftragsvolumen werden reduziert oder sogar storniert. Diese Szenarien spielten sich in der 2. Hälfte des Jahres 2008 ab.
Die Aufschwungphase (nach meiner Einschätzung hat sie seit Juni begonnen) ist allerdings ähnlich kritisch. Die Auftragspipeline ist leer – Langfristaufträge sind nicht vorhanden. Jeder Teilnehmer der Lieferkette ist verunsichert und hat sich auf die kritische Zeit eingestellt:
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OEM: Es wird nur bestellt was tatsächlich als Auftrag vorhanden ist.
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EMS: keine Produktionsplanung auf eigenes Risiko (man hat aus den Erfahrungen der Vergangenheit gelernt). Aber man hat auch Kapazitäten reduziert, Mitarbeiter abgebaut und Kurzarbeit eingeleitet
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Bauteilelieferanten: Lager, Mitarbeiter und Fertigungskapazitäten wurden reduziert, Fertigungsstätten wurden geschlossen.
Alle diese Rahmenbedingungen beeinflussen umfangreich die Lieferfähigkeit innerhalb der Lieferkette, vom Rohmaterial über die Baugruppen bis hin zum Fertigprodukt. Die Lieferzeiten werden länger.
Die lang erwartete bessere Wirtschaftslage wird nun zur kritischen Situation. Der erste Auftragsanstieg, wird im Keim erstickt. Umsätze die alle Beteiligten gerade in diesem Jahr noch dringend benötigen, lassen sich nicht realisieren. Für das Ergebnis vieler Unternehmen ein unerträglicher Zustand.
Wie sich Umsatzsteigerungen in Krisenzeiten realisieren lassen
Das oberste Gebot ist: Ein Verständnis für die Prozesskette entwickeln. Die Beteiligten müssen gemeinsam an einen Tisch die folgenden Fragen beantworten:
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Wie bereite ich mich auf den zukünftigen Auftragsanstieg vor?
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Wie wird der Anstieg aussehen? Steil, kontinuierlich, wechselhaft, risikoreich?
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Welche Methoden gibt es damit umzugehen?
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Gibt es Prognosen, Auftragsindikation, Vorinformationen etc.? Wie kann man mit ihnen risikosensibel umgehen?
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Wie bindet man diese ganzen Informationen in die Kette ein, z.B. ins Auftragsmanagement, in den Einkauf, in die Produktion?
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Wie geht man mit langen Materiallieferzeiten um?
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Was kann der Materiallieferant tun?
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Welche Methoden und Tools haben wir, um diesen Rahmenbedingungen erfolgreich entgegen zu treten?
Ein wesentlicher Beitrag für den gemeinsamen Erfolg sind längere Planungsreichweiten, allerdings mit der notwendigen Flexibilität. Die Methoden dazu sind ganzheitlich festzulegen.
Das Ergebnis dieses Vorgehens: Man entwickelt mit den unterschiedlichen Parteien Lösungen, die helfen die kurzfristigen Aufträge zu realisieren. Angenehmer Nebeneffekt: die Lösung produziert in der Regel keine Zusatzkosten wie Eilzuschläge usw. Da alle Prozesse auf das Auftragsmanagement aufsetzen, ist genau hier der Erfolgsfaktor verborgen.
Die Realität im Markt sieht leider anders aus
Die Produzenten werden von ihren Kunden mit Kurzfristaufträgen konfrontiert, der Planungshorizont 4 bis 6 Wochen. Die Materiallieferzeiten gehen hoch. Materiallieferzeiten von 4 Wochen sind selten geworden, 4 bis 8 Wochen sind eher die Regel, Produktlieferzeiten von 8 Wochen plus X sind die Folge. Eskalationsprozesse nehmen zu; Preise spielen eine untergeordnete Rolle; Aufträge können nicht termingerecht beliefert werden. Viele Sonderaktivitäten mit einem unzureichenden Wirkungsgrad. Das Klima der Beteiligten ist angespannt.
Die traurige Erkenntnis zeigt, dass nicht die Krise für diesen aktuellen Zustand verantwortlich ist, sondern wir selbst. Wir ignorieren, dass was schon seit langem bei den Fachleuten bekannt ist. Wir ignorieren Prozessinformation, wir ignorieren Marktinformation, wir verschließen die Augen für Markt- und Prozesszusammenhänge.
Und was geschieht, wenn ein EMS seinen Kunden über verlängerte Materiallieferzeiten informiert? In der Regel zu wenig oder sogar nichts. Nach dem Motto wird schon irgendwie gut gehen. Das es nicht so gut geht, zeigt die aktuelle Marktlage. Der Auftragseingang steigt, der Mehraufwand ebenfalls und der Umsatz stagniert und dem EMS werden ungerechtfertigter weise Vorwürfe gemacht.
Verlängerte Beschaffungszeiten für Bauteile erfordern größeren Planungshorizont
Ich habe meinen produzierenden Kunden in der EMS- und OEM-Branche dringend geraten, ihre Kunden über die veränderte Marktlage zu informieren. Nicht nach dem Motto, her mit den Aufträgen sondern nach dem Motto, wir haben erschwerte Bedingungen verursacht durch verlängerte Materiallieferzeiten. Wir helfen Ihnen Ihre Umsatzziele noch in diesem Jahr zu erreichen, aber bitte planen sie weiter aus. Wir können die verlängerten Materiallieferzeiten nicht ignorieren.
Die Reaktionen waren ernüchternd. Nur selten verstanden die betroffen Beteiligten welche Chance sich mit diesen Informationen verband. In der Regel kam keine Reaktion, zumindest nach dem Kundenanschreiben. Einige Wochen später kam das böse Erwachen. Kurzfristbestellungen, erheblich verspätete Lieferungen, Ärger. Ärger mit erheblichen wirtschaftlichen Auswirkungen die hätte vermieden werden können.
Auch wenn die Auftragslage derzeit erfreulicher erscheint als noch vor wenigen Monaten, so ist noch nicht alles überstanden. Ich rechne fest mit einem Jahresendspurt der sich aber im 1. Quartal 2010 auf ein reduziertes Niveau abschwächen wird. Der Wirtschaftsaufschwung wird kommen, er wird sich fortsetzen aber in einem langsameren Verlauf als wir Ihn uns wünschen. Unternehmerische und kaufmännische Weitsicht heißt also, optimistisch in die Zukunft schauen und handeln mit der notwendigen Vorsicht. Die Betonung liegt auf Handeln und Vorsicht. Zur Zeit überwiegt allerdings die Vorsicht verbunden mit Lähmung.
Hubertus Andreae:
„Wir werden nur den Erfolg für uns verbuchen können, wenn wir am Gesamtprozess arbeiten. Jegliche Einseitigkeit - in diesem Fall das Ausblenden von Rahmenbedingungen - führt nicht zum Ziel.“
Autor: Hubertus Andreae
Redakteur: Claudia Mallok
Zeit ist Geld. Und doch wird in Fertigungsunternehmen mit der Zeit nicht sparsam umgegangen. Dabei kann der richtige Umgang mit dem Faktor Zeit Risiken minimieren, Erträge erhöhen und die Kundenzufriedenheit fördern. Prozessexperte Hubertus Andreae zeigt Lösungsansätze in den indirekten Unternehmensprozessen.
In den Fertigungen der EMS-Anbieter wird schnell gearbeitet und im Einkauf wird das Material schnell beschafft. Doch die Prozesse werden oft nicht miteinander verknüpft und so entstehen Zeitverluste. Diese Zeitverluste werden den Beteiligten allerdings nicht bewusst, da keine Regelzeiten - zumindest nicht als ganzheitliche Prozesszeiten - festgelegt wurden.
Das bereichsübergreifende Zusammensetzen von Prozesszeiten und Prozessregeln gehört in den Unternehmen nicht zum Standardprozess, obwohl es einen großen Einfluss auf Leistungs-, Qualitäts- und Ertragsfaktoren hat.
Warum kurze Prozesszeiten beim EMS-Anbieter so wichtig sind:
- Schnelle Bestellungen verbessern die Lieferzeiten,
- schnelle Stornierungen reduzieren das Lagerrisiko,
- schnelle Bestellverschiebungen reduzieren den Lagerbestand,
- schnelle Kalkulationen erhöhen die Auftragschancen,
- schnelle Auftragsbearbeitungen führen zu einer schnellen Kundenauftragsbestellung,
- schnelle Mahnprozesse erhöhen die Liefertreue,
- schnelle Fehlererkennungen führen zu frühen Abstellmaßnahmen.
Das sind nur einige Beispiele dafür, welche großen Erfolgsfaktoren schnelle Arbeitsprozesse bewirken. Umso mehr ist es verwunderlich, dass Prozesszeiten in vielen Unternehmensprozessen keine große Rolle spielen. Sie sind weder geregelt, vorgegeben noch werden sie gemessen.
Mit Schnelligkeit in der Fertigung allein ist es nicht getan. Die Lösung muss systematisch prozessorientiert erarbeitet werden.
Wie die Beispiele zeigen, sind schnelle Arbeitsprozesse nicht nur in der Fertigung ureigenste Unternehmensinteressen, sondern auch in den indirekten Unternehmensprozessen. Um diesem Ziel ein Stück näher zu kommen, müssen Unternehmensprozesse vom Auftragseingang bis zur Auslieferung bezogen auf Arbeitsinhalte, Prozesszeiten, Eskalationspunkte und Arbeitsmittel genauestens untersucht und festgelegt werden.
In der heutigen Zeit, in der sich Kundenaufträge sprunghaft ändern, bewähren sich schnelle Arbeitsprozesse mehr als sonst. Kurze Reaktionszeiten verhindern zum einen den Aufbau von Beständen im Lager und das Reduzieren freier Liquidität.
Ein Praxisbeispiel: Die Darstellung des Auftragseingangs bis zur Kundenauftragsbestätigung
Ein OEM bestellt Baugruppen bei einem EMS-Anbieter. Der OEM-Kunde erwartet von seinem Produzenten des Vertrauens, dass er innerhalb weniger Tage eine qualifizierte Auftragsbestätigung abgibt. Schaut man sich allerdings die Prozesskette an, so kommt es oft zu Wartezeiten von 5 bis 15 Arbeitstagen. Die Ursache liegt in den Prozessketten, die in sich nicht viel Zeit benötigen. In Summe dauern alle Prozesse allerdings zu lange und können dann auch noch Fehler aufweisen:
- Verarbeitung der Kundenaufträge 1 bis 2 Tage,
- Auslösen der Materialbestellungen 2 bis 5 Tage,
- Eingang und Verarbeitung der Lieferanten Auftragsbestätigung 3 bis 6 Tage,
- Auslösen der Kundenauftragsbestätigung 1 bis 2 Tage,
In Summe sind das im besten Fall 7 Tage und im schlechtesten Fall 15 Tage - wohlgemerkt Arbeitstage. Dabei haben wir allerdings noch Fehlermöglichkeiten wie Unsicherheiten bei den Bauelementelieferanten und Kapazitätsengpässe in der Fertigung des EMS. Nun stellt sich die Frage der Optimierung.
Auch wenn die Optimierung recht komplex ist, so sind das einige Lösungsansätze:
- umfassende Logistikkonzepte mit den Rohmateriallieferanten. Diese Maßnahme hat den Vorteil, dass die Lieferungen hochgradig abgesichert sind und Lieferzeiten im Vorfeld ohne Bestellung bestimmbar sind.
- qualifizierte Stammdatenversorgung und Nutzung.
- einfache IT-Werkzeuge, die Arbeitsschritte wie Auftragseinlastung, Materialbestellung oder die Erstellung der Auftragsbestätigungen vereinfachen und damit beschleunigen.
- Priorisierte Ereignismeldungen, die dem Anwender das Leben leichter machen und helfen, sparsam mit den Ressourcen umzugehen.
Wie man sieht muss neben ausgefeilten Arbeitsprozessen auch eine leistungsstarke IT die Arbeitsprozesse qualifiziert unterstützen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist hierbei u.a. ein funktionierendes Meldesystem, bei dem die IT dem Anwender zeitnah meldet, wenn Ereignisse wie z.B. Abgabe einer Kundenauftragsbestätigung, Eintreffen einer Lieferantenauftragsbestätigung, Materiallieferung und Fertigungsstart nicht eingetreten sind.
Diese Meldungen entlasten den Anwender, da keine Listen aus den IT-Systemen abgerufen werden müssen oder mühsam innerhalb der IT „IST”- Zustände geprüft werden müssen. Die produzierenden Unternehmen werden somit schneller, sicherer und können den Zeitgewinn für andere wichtige Tätigkeiten nutzen.
Autor: Hubertus Andreae, Inhaber der Prozessberatung dreiplus praxisbegleitende Innovationsförderung in Berlin.
Hubertus Andreae: „Lassen Sie uns Methoden entwickeln, um den Faktor Zeit zum Erfolgsfaktor werden zu lassen.”
Redakteur: Claudia Mallok
“Der Einkauf bei den Baugruppenproduzenten steht vor einer vollständigen Neuausrichtung”, betont Prozessexperte Hubertus Andreae, dreiplus - praxisbegleitende Innovationsförderung. Verantwortlichkeiten, die weit über Liefertermine und Materialpreise hinausgehen, bestimmen das neue Tätigkeitsprofil des Einkäufers, der sich zum Prozessexperten wandeln muss. Zu seiner Aufgabe Leiterplatten und elektronische Bauteile zu beschaffen, kommen Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement.
Die Anforderungen an Baugruppenproduzenten werden immer anspruchsvoller: kurze Lieferzeiten, günstige Abgabepreise, Risikoübernahme, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit bei hoher Prozesssicherheit und -qualität sind nur einige Beispiele. Einkauf und ganzheitliches Materialmanagement sind daran maßgeblich beteiligt und für den größten Kostenblock eines Baugruppenproduzenten verantwortlich: 65 bis 75% macht der Materialanteil an den Gesamtkosten einer elektronischen Baugruppen aus.
Allerdings bilden die Einkaufsorganisationen und -konzepte bisher nicht die hohe Dynamik und Anforderungen von heute ab. Prozessverkettung, Lieferantenmanagement und die Prozessunterstützung durch die verwendeten IT-Systeme sind unzureichend. Dieses Defizit ist erkennbar an schlechten Prozesskennzahlen und Prozessstörungen:
- Lagerreichweiten von 3 bis 4 Monaten,
- Materialkomplettierungsgrad von geplanten Aufträgen von <80% vor Fertigungsstart,
- Liefertreue auf Basis einer Auftragsbestätigung von <70%,
- Angebotskalkulationen, die durch zu teures Material nur zu ca. 20% zu Aufträgen führen,
- Materialabschreibungen von 5 bis 10% pro Jahr,
- Fertigungsprozessstörungen verursacht durch Materialwirtschaftsprobleme,
- Wareneingangsdurchläufe von 1 bis 3 Tagen,
- Materialgemeinkosten, die mit 10 bis 20% nur knapp die laufenden Kosten abdecken,
- Preisschwankungen innerhalb von den Vertragslaufzeiten,
- zu lange Materialwiederbeschaffungszeiten,
- kein ABC-differenziertes Beschaffungs- und Lagermanagement.
Beispiel aus der Praxis: Leiterplattenbestände
Leiterplatten sind in der Regel sehr spezifisch, qualitätskritisch und teuer. Sie gelten in der Materialwirtschaft als “Super-A-Teil”, das unter größter Kostenbetrachtung und Materialflussbeobachtung steht (stehen sollte). Die Wirklichkeit sieht oft anders aus:
Leiterplatten haben durchschnittliche Lagerreichweiten von 3 bis 6 Monaten oder länger. Die Ursache dafür ist vielfältig, aber abstellbar. Die Einkaufsaufgaben müssen ausgeweitet werden in Lieferantenmanagement, Wiederbeschaffungsmanagement, Verhandlung von Losgrößen und Rüstkosten usw. Mit dem Schwerpunkt reines Beschaffungsmanagement, wie es heute immer noch verstanden wird, kann man diese Probleme nicht lösen.
Die Hebel sind Materialwirtschaft, Transparenz in den Materialflussprozessen, das andere Lagermanagement, ein anderes Auftragsmanagement, kostengünstige Einkaufsprozesse und geeignete IT-Systeme.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager für den größten Kostenblock im Unternehmen. Er managt der Material- und Finanzfluss innerhalb und außerhalb des Unternehmens - zielsicher, kompetent und streitbar. Er ist kein Verwalter, er ist ein Gestalter, der den neuen Einkauf abbildet. Er ist neben diesen Punkten aber auch sensibel was seine eigenen Ressourcen betrifft. Er baut Lösungen auf, die ihm zeitlichen Freiraum schenken für diese neue Arbeit. Er nutzt intelligente ERP-Systeme und entwickelt die Lieferanten weiter.
Das Ergebnis: Lieferverzüge, fehlende AB’s und leidige Diskussionen über zu große Verpackungseinheiten gehören der Vergangenheit an. Die Lagerbestände haben sich halbiert, Reichweiten von 1,5 bis 2 Monaten (6 bis 8 turns) sind üblich und die Preise sind erheblich wettbewerbsfähiger.
Erschienen im Sonderheft der Fachzeitschrift “ElektronikPraxis - Bauteilbeschaffung & Supply Chain Management I” - Juli 2009
Branchenkenner Hubertus Andreae, dreiplus - praxisbegleitende Innovationsförderung, sieht eindeutig Chancen für Elektronikdienstleister, um in Deutschland erfolgreich zu produzieren. Vorausgesetzt die Baugruppenproduzenten optimieren ihre Prozesse genau für die Produkte und Anforderungen, die hierzulande vorhanden sind.
Die Chancen in Deutschland erfolgreich zu produzieren sind eindeutig vorhanden. Allerdings müssen sich die Elektronikproduzenten auf die Produkte und Pakete, die in Deutschland zur Produktion zur Verfügung stehen, einstellen:
- mittlere und kleine Volumen,
- hohe Variantenvielfalt,
- häufiger Produktwechsel,
- gehobene Technologien,
- höchster erforderlicher Qualitätsstand,
- ausgeprägter Kostendruck und
- Anforderungen an eine kurze Lieferfähigkeit und Lieferzuverlässigkeit.
Die Kombination dieser Anforderungen scheint auf den ersten Blick gegensätzlich. Tatsächlich sind sie es nicht.
Die Lösung liegt im Vertrieb, im Einkauf, in der Fertigung und bei den EDV-Tools
Voraussetzung ist, die technischen und prozesstechnischen Leistungsmerkmale aller Unternehmensprozesse zusammenzuführen. Das erfordert ein anderes Vorgehen als bisher üblich - zumindest in den mittelständischen Unternehmen. Die Ganzheitlichkeit oder wie ich es oft nenne, die Arbeit am gesamten Prozessbild, ist zwingend erforderlich.
Wir müssen verstehen, dass neben der technischen Innovation die ganzheitliche Prozessstärke der Unternehmen der entscheidende Wettbewerbsvorteil ist. Liefertreue und kurze Lieferzeiten können einer unserer größten Wettbewerbsvorteile sein. Die kann man allerdings nicht anordnen. Die Prozesssicherheit muss im Detail hart erarbeitet werden.
Zudem müssen die Kunden und Lieferanten sehr eng mit eingebunden werden. Zu guter Letzt muss das Wissen über die Prozesse und der gegenseitigen Einflussgrößen auch den Mitarbeitern vermittelt werden, denn nur wenn dort das Wissen vorhanden ist, wird dieser Prozess auch stabil gelebt.
,Made in Germany‘ muss für alle Prozesse im Unternehmen gelten
Die Detailarbeit in den gesamtheitlichen Unternehmensprozessen ist mindestens genauso wichtig wie die FMEA, Maschinenfähigkeitsuntersuchung und vieles andere was auf der technischen Seite in den Unternehmen geleistet wird. Dieser Geist der für mich das Qualitätssiegel ,Made in Germany‘ darstellt, muss für alle Prozesse im Unternehmen gelten.
Und noch ein Grund warum man sich mit den indirekten Unternehmensprozessen befassen sollte: Diese Prozessoptimierung erhöht nicht nur das Unternehmensleistungsgefüge. Es reduziert auch erheblich die Kosten, die Risiken und erhöht somit den Ertrag.
Ich möchte mein Konzept der Unternehmensoptimierung an zwei Beispielen näher erklären.
Es fängt an im Auftragsmanagement, den Methoden der Auftragsprüfung und Auftragsterminierung. Wenn man durch geeignete Systeme und Verfahren bereits beim Auftragseingang die richtige Auftragsterminierung bestimmt, dann haben wir einen enormen Unternehmensvorteil.
Beispiel 1: Materaialwirtschaft
Zum einen wird die Kundenauftragsbestätigung innerhalb weniger Tage exakt bestimmt und der Einkauf beschafft das Material nicht zu früh aber auch nicht zu spät. Es werden dadurch nur wenige 2. oder 3. Kunden AB‘s notwendig und keine Lagerbestände aufgebaut.
Um das noch etwas deutlicher zu machen, ein kleines Rechenbeispiel:
4 Wochen Material zu früh im Unternehmen, bedeutet bei einem Materialverbrauch im Jahr von 12 Mio., 1 Mio. zu hoher Lagerbestand. Wir sprechen aber immer wieder nicht nur von einem Monat Lagerbestandsreichweite sondern von 3 bis 4 Monaten, d.h. 3 bis 4 Mio. in unserem Beispiel. Grund genug sich mit diesem Thema eingehend zu beschäftigen.
Auch bedarf es bei qualifizierter Terminierungsarbeit im Vorfeld erheblich weniger Eskalationsprozesse in der Produktion die zum Teil hausgemacht sind und erhebliche Kapazitäten verbrennen. Die Einflussfaktoren für dieses Vorgehen sind u.a. die Materialwiederbeschaffungszeiten, Fertigungsdurchlaufzeiten, Fertigungskapazitäten und geeignete EDV-Tools. Zusätzlich müssen auch einige weitere Standardregeln im Unternehmen festgelegt sein, welche die Konfliktlage zwischen dem Vertrieb und den anderen Fachbereichen reduzieren.
Beispiel 2: Kennzahlen und IT-Systeme
Wir leiden in mittelständischen Unternehmen an der Knappheit von Kennzahlen. Wir wissen einfach nicht, wo wir stehen. Wir erkennen zu spät wo exakt die Störgrößen im Prozess verborgen sind und leiten dadurch auch keine Abstellmaßnahmen ein.
Als Innovationspool können die Lagerbestände wertvolle Erkenntnisse liefern. Man muss sich nur detailliert mit den Bestände auseinandersetzten und die Ursachen suchen.
- Wir müssen die Ursachen für Material ausfindig machen was z.Z. keinen Bedarf hat.
- Wir müssen wissen, welches Material keinen Stücklistenbezug hat.
- Wir müssen wissen, warum Material eine Reichweite von 3, 6, 9 Monaten hat, obwohl wir auftragsbezogen einkaufen.
Wenn wir dieses Material identifiziert haben, brauchen wir die Ursache, um dann Maßnahmen einzuleiten, die den aktuellen Schaden mindert, aber noch wichtiger, die eine Wiederholung ausschließen.
Die Voraussetzungen dafür sind, ausreichende Bearbeitungskapazitäten, Prozess-Know-how der bearbeitenden Personen und wieder geeignete EDV-Tools.
Das Risiko, das ich dabei sehe, ist das wir eine entscheidende Innovation blockieren, fleißig mit viel Kraft versuchen das Tagesthema zu lösen und die grundsätzlichen Problemlösungen auf der Strecke bleiben. Die Folge ist, unser Leistungsprofil in Deutschland entspricht nicht der Höhe unserer Kosten und unzufriedene Kunden wandern ab. Denn sie sagen sich, wenn ich schon nicht alle Leistungsansprüche, die ich an meinen deutschen Produzenten stelle erfüllt bekomme, dann suche ich mir einen Produzenten der zumindest billiger ist. Diese Haltung kann man nur zu gut verstehen.
Autor: Hubertus Andreae
Redakteur: Claudia Mallok
Erschienen am 23.06.2009 in der Fachzeitschrift “ElektronikPraxis - Die Mutmacher” - Ausgabe 12/2009
Ganzheitliche Materialwirtschaft schließt Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement ein
Der Einkauf bei den Baugruppenproduzenten steht vor einer vollständigen Neuausrichtung. Verantwortlichkeiten, die weit über Liefertermine und Materialpreise hinausgehen, bestimmen das neue Tätigkeitsprofil des Einkäufers, der sich zum Prozessmanager wandeln muss. Zu seiner Aufgabe Leiterplatten und elektronischen Bauteile zu beschaffen, kommen Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement.
Die Anforderungen an Baugruppenproduzenten werden immer anspruchsvoller: kurze Lieferzeiten, günstige Abgabepreise, Risikoübernahme, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit bei hoher Prozesssicherheit und Prozessqualität sind nur einige Beispiele. Einkauf und ganzheitliches Materialmanagement sind daran maßgeblich beteiligt und für den größten Kostenblock eines Baugruppenproduzenten verantwortlich: 65 bis 75% macht der Materialanteil an den Gesamtkosten einer elektronischen Baugruppe aus.
Allerdings bilden die Einkaufsorganisationen und Einkaufskonzepte bisher nicht die hohe Dynamik und Anforderungen von heute ab. Prozessverkettung, Lieferantenmanagement und die Prozessunterstützung durch die verwendeten IT-Systeme sind unzureichend. Dieses Defizit ist erkennbar an schlechten Prozesskennzahlen und Prozessstörungen:
- Lagerreichweiten von 3 bis 4 Monaten,
- Materialkomplettierungsgrad von geplanten Aufträgen von <80% vor Fertigungsstart,
- Liefertreue auf Basis eigner Auftragsbestätigung von <70%,
- Angebotskalkulationen, die durch zu teures Material nur zu ca. 20% zu Aufträgen führen,
- Materialabschreibung von 5 bis 10% pro Jahr,
- Fertigungsprozessstörung verursacht durch Materialwirtschaftsprobleme,
- Wareneingangsdurchläufe von 1 bis 3 Tagen,
- Materialgemeinkosten, die mit 10 bis 20% nur knapp die laufenden Kosten abdecken,
- Preisschwankungen innerhalb von den Vertragslaufzeiten,
- zu lange Materialwiederbeschaffungszeiten,
- kein ABC-differenziertes Beschaffungs- und Lagermanagement;
Beispiele aus der Praxis
Beschaffungsprozesse:
Wenn man Einkäufer fragt, wie weit wendet ihr in der Beschaffungsstrategie und den Einkaufsprozessen ABC-Kriterien an, dann erhält man fast immer die Aussage: „Das wird von unserem ERP-System nicht unterstützt“. In einem meiner letzten Einkaufsseminare konnten nur 20% der beteiligten Unternehmen ABC-Bedingungen in ihrem ERP-System abbilden.
Die Folge ist, alle Teile werden beschaffungstechnisch gleich behandelt. Innerhalb der Vielzahl an Artikeln gibt es keine Möglichkeit, die Ressourcen sinnvoll zu steuern. Keine Bedarfszusammenfassung nach ABC-Bedingungen, kein Lagermanagement nach ABC-Bedingungen, keine Preisverhandlungen nach ABC-Bedingungen, nur um einige Beispiele zu nennen. Dass diese ABC-gesteuerten Funktionen allerdings die Grundlage für alle aufbauenden logistischen und kaufmännischen Prozesse ist, wissen die Fachleute. Auch die sinnvolle Verwendung von Ressourcen, spielt in dieses Thema hinein. Das ist auch der Grund, warum viele Einkäufer immer wieder sagen, ich habe keine Zeit. Die ERP-Systeme verarbeiten zwar Massendaten, sind aber um „Lichtjahre“ von dem Prozessmanagement entfernt.
Leiterplattenbestände:
Leiterplatten sind in der Regel sehr spezifisch, qualitätskritisch und teuer. Sie gelten in der Materialwirtschaftswelt als „Super-A-Teil“, das unter größter Kostenbetrachtung und Materialflussbeobachtung steht (stehen sollte). Die Wirklichkeit sieht oft anders aus: Leiterplatten haben durchschnittliche Lagerreichweiten von 3 bis 6 Monaten oder liegen noch länger im Lager. Die Ursache dafür ist vielfältig, aber abstellbar. Die Einkaufsaufgaben müssen ausgeweitet werden in Lieferantenmanagement, Wiederbeschaffungsmanagement, Verhandlung von Losgrößen und Rüstkosten usw.. Mit dem Schwerpunkt reines Beschaffungsmanagement, wie es heute immer noch verstanden wird, kann man diese Probleme nicht lösen.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager
Die Hebel sind Materialwirtschaft, Transparenz in den Materialflussprozessen, das andere Lagermanagement, ein anderes Auftragsmanagement, kostengünstige Einkaufsprozesse und geeignete IT-Systeme.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager für den größten Kostenblock im Unternehmen. Er managt den Material- und Finanzfluss innerhalb und außerhalb des Unternehmens - zielsicher, kompetent und streitbar. Er ist kein Verwalter er ist ein Gestalter, der den neuen Einkauf abbildet. Er ist neben diesen Punkten aber auch sensibel was seine eigenen Ressourcen betrifft. Er baut Lösungen auf die ihm zeitlichen Freiraum schenken für diese neue Arbeit. Er nutzt intelligente ERP-Systeme und entwickelt die Lieferanten weiter.
Das Ergebnis: Lieferverzüge, fehlende AB´s und leidige Diskussionen über zu große Verpackungseinheiten gehören der Vergangenheit an. Die Lagerbestände haben sich halbiert, Reichweiten von 1,5 bis 2 Monaten (6 bis 8 turns) sind üblich und die Preise sind erheblich wettbewerbsfähiger.
Ergänzendes zum Thema:
Seminare vermitteln Blick für die gesamte Prozesskette und gegenseitige Einflußgrößen
Der Fachverband FED hat sich vor mehr als 3 Jahren den Themen Einkaufs-, Material- und Prozessmanagement angenommen. Die Seminare “Innovation Einkauf kompakt” und “Professionelle Beschaffung von Baugruppen” mit dem Prozessexperten Hubertus Andreae laufen seit 2006 erfolgreich und wurden ab 2009 modifiziert. Aktuell werden drei Veranstaltungen angeboten:
-
Einkauf im Wandel – ganzheitliche Materialwirtschaft
-
Professionelle Beschaffung elektronischer Baugruppen
-
Prozessinnovation unter Einbindung von ERP-Systemen
In den Managementseminaren werden Einkäufer systematisch auf die heutigen Herausforderungen vorbereitet und lernen neue Lösungen kennen. Die Teilnehmer erhalten das notwendige ganzheitliche Prozesswissen, einen Blick für die ganze Prozesskette und die gegenseitigen Einflussgrößen.
„Wenn man diese Verständnishürde genommen hat“, so der Seminaleiter, „ist es in der Regel nur systematische Detailarbeit: Bestellmethoden werden geändert, Kennzahlenmanagement eingeführt, Lieferantenmanagement etabliert und Logistikkonzepte angewendet.“
Autor: Hubertus Andreae, dreiplus - praxisbegleitende Innovationsförderung
Redakteur: Claudia Mallok
Von Hubertus Andreae, dreiplus Praxisbegleitende Innovationsförderung
Die Anforderungen der Märkte und Kunden müssen mit den Möglichkeiten der Unternehmen stärker denn je in Einklang gebracht werden. Wir erleben es täglich. Die Kunden verlangen Preisreduzierungen, kurze Lieferzeiten, beste Qualität und Innovationsstärke. Auf den ersten Blick scheinen solche Forderungen in sich widersprüchlich und unerfüllbar zu sein. Allerdings nur auf den ersten Blick. Jeder der sich nachhaltig mit solchen Innovations-projekten beschäftigt hat weiß, dass enorme Potentiale in den Unternehmen verborgen liegen. Man muss sich nur Zeit nehmen und bereit sein neue Wege zu gehen sowie hartnäckig nach Lösungen suchen. Ein steiniger aber lohnenswerter Weg, der nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit sichert. Wer Zweifel hat, der sollte sich das Leistungsgefüge der Formel 1 ansehen. Sieben Sekunden Boxenstopp in dem getankt, Reifen gewechselt und kleine Reparaturarbeiten durchgeführt werden. Keiner von uns könnte diese Tätigkeiten im normalen KFZ-Bereich in so kurze Zeit abbilden. Das ganze ist auch nur möglich, durch enge Zusammenarbeit der Entwicklung/Konstruktion, der Anwender, Mitarbeiter und Lieferanten. Die Materialien, Prozesse und Anforderungen wurden sorgfältig und innovativ abgestimmt und zusammengeführt. Es geht also. Nun zurück zur Elektronikbranche. Diese eigentlich sehr innovative Branche hat noch enormes Innovationspotential:
Welche Anforderungen werden an die Unternehmen gestellt?
Es sind Anforderungen wie beispielsweise schnelle Reaktionszeiten bei Angeboten, Kalkulationen, Erstellung von Auftragsbestätigungen und kurze Produktlieferzeiten. Um diese Anforderungen zu erfüllen, benötigen wir klare stabile bereichsübergreifende Prozesse unterstützt von besten EDV-Tools.
Bei den Forderungen nach kurzen Produktlieferzeiten spielt die Materiallieferzeit eine entscheidende Rolle. Da das Risiko und die Kosten nicht steigen dürfen, müssen neue Beschaffungsmethoden, die ohne große Lagerhaltungen auskommen, aufgebaut werden. Nur mit klassischen Bestellmethoden sind diese Ziele nicht abbildbar.
Oder der Anspruch an eine hohe Erfolgsquote bei Angeboten muss hinterlegt werden mit veränderten Prozessen, Tools und einem anderen Lieferantenmanagement. Die heutigen Erfolgsquoten von 10% sind reinste Ressourcenverschwendungen. Im Endresultat bedarf die dringend notwendige Ertragssteigerung der deutschen Produzenten auch ganzheitlich veränderte Prozesse. Das ist weder nur durch die Fertigung noch nur durch den Einkauf zu leisten. Es ist ausschließlich durch die Summe an Leistungssteigerungen aller Bereiche, durch sorgsamen Umgang mit Ressourcen und durch erstklassige Qualifikation der Mitarbeiter zu schaffen.
Viele Leser werden sich sicher bei den Zielen wieder finden. Aber wo sind die Realisierungsmaßnahmen? Die bekannten etablierten Prozesse werden nur zögerlich verändert, Tools werden nicht modifiziert und die Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter werden eingespart. Nach dem Motto, das machen wir später, jetzt werden erst einmal die wichtigen Dinge gemacht. Man in uneinsichtig, spart sich zu Tode, man versäumt die Arbeit an der Zukunft.
Die Folgen sind deutlich zu erkennen. Das Leistungsgefüge bleibt auf der Strecke. Lagerbestände erstarren bei einer Reichweite von 3-4 Monaten. Die Prozessqualität ist störanfällig, nur mit Fleiß der Mitarbeiter lassen sich die Anforderungen nicht erfüllen. Die Kosten verschlingen die Erträge.
Um die Möglichkeiten der Erneuerung in die mittelständische Wirtschaft zu tragen, hat der FED sich seit drei Jahren diesen neuen Themen geöffnet. Die Seminare „Innovation Einkauf kompakt” und „Professionelle Beschaffung von Baugruppen” laufen seit 2006 erfolgreich. Diese Seminare werden kontinuierlich modifiziert um noch mehr den veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Auch neue Seminare, die sehr stark prozessorientiert sind und sich nicht mit den Standardthemen, sondern mit den Problemschwerpunkten beschäftigen, sind aufgenommen worden:
- Einkauf im Wandel - Ganzheitliche Materialwirtschaft
- Prozessinnovation unter Einbindung von ERP-Systemen
Wer kann denn nun in dieser sehr anspruchsvollen Zeit am meisten zu Wettbewerbssteigung der Unternehmen beitragen? Im Zentrum steht der Bereich Vertrieb mit seinen Prozessen der Kundenabstimmung und Auftragsverarbeitung. Als weiteren Bereich ist die Auftrags- und Fertigungssteuerung zu nennen. Der Dritte im Bunde ist die Materialwirtschaft. Kein Unternehmen des produzierenden Gewerbes wird es dauerhaft an die Spitze bringen ohne in der Materialwirtschaft neue Wege zu gehen. Wem es nachhaltig gelingt die Prozesskette der indirekten und direkten Unternehmensprozesse nach den oben aufgeführten Kriterien zu vernetzen, der hat ein wichtiges Teilziel erreicht.
Man kann nur hoffen, dass auch diese neuen Seminare die Verantwortlichen in den Unternehmen erreichen und die Einkäufer aber auch Experten anderer Bereiche Lust auf Veränderung bekommen. Denn nur mit dieser Innovationslust lässt sich nachhaltig die Kraft für die Veränderung aufbringen.
Erschienen am 15.04.2009 in der Fachzeitschrift “PLUS” (Produktion von Leiterplatten und Systemen) - Ausgabe 04/2009
Tipp von Prozessexperte Hubertus Andreae
Zu viele kurzfristig verschobene und/oder stornierte Aufträge können Baugruppenproduzenten in eine wirtschaftliche Schieflage bringen. Vor allem dann, wenn bereits das Material eingekauft oder die Produkte im Fertigwarenlager sind. Die Folge: Vernichtung von Liquidität, Aufbau von Beständen und Materialabschreibungen. Hubertus Andreae erklärt, wie Baugruppenproduzenten mit dieser Situation umgehen können und von vornherein verhindern können, in diese Situation zu geraten.
Es beginnt mit dem Auftragsmanagement. Bevor Stornierungen und Verschiebungen der Kunden akzeptiert werden, ist zu prüfen, wie sich diese auf das Unternehmen auswirken:
■ Sind die Materialsätze bereits vollständig oder fast vollständig im Haus vorhanden?
■ Ist die Produktion bereits angeschoben?
■ Sind die Produkte bereits im Fertigwarenlager?
Sollte die eine oder andere Sachlage bestehen, muss geprüft werden, inwieweit Regeln für solche Fälle vereinbart wurden. Zumeist gibt es Regeln, doch der Vertrieb tut sich schwer, diese beim Kunden einzufordern. Er meint, es sich mit den Kunden zu verscherzen. Die Wahrheit ist, der Kunde versucht, Aufträge zu verschieben oder zu stornieren. In der Erwartung, dass es nicht klappt, hat man es immerhin versucht. Nach Möglichkeit sollte man vermeiden, kurzfristige Verschiebungen und Stornierungen zu akzeptieren, die im produzierenden Unternehmen Schaden anrichten. Eine Brücke gegenüber dem Kunden kann man aber sehr wohl aufbauen. Man kann dem Kunden anbieten einen späteren Auftrag, bei dem noch das Material bei den Lieferanten verschoben werden kann, anzupassen. Andernfalls kann man dem Kunden anbieten, den Auftrag vom Anfang des Monats ans Ende des Monats zu verschieben. Das zeigt Flexibilität und das Ergebnis innerhalb des Wirtschaftsmonats wird nicht zusätzlich belastet. Das Unbehagen der Vertriebsverantwortlichen ist unberechtigt: 80% aller Fälle lassen sich auf diese Weise abwenden. Der Rest ist eine Einzelfallprüfung und Sonderentscheidung. Ein zweiter wesentlicher Punkt ist die Flexibilität auf der Einkaufsseite.
Baugruppenproduzenten müssen in der Lage sein, kurzfristig Rohmaterialbestellungen zu verschieben, anzupassen oder sogar zu stornieren. Diese Flexibilität lässt sich in der Welt der Distribution erheblich leichter realisieren, als in der Produktion. Die Distribution hebt diese Flexibilität hervor. Man muss sie nur nutzen. Dazu bedarf es natürlich EDV-Tools, die diesen Handlungsbedarf deutlich machen. Innerhalb der EDV-Systeme benötigt es Selektionen von Bestellungen die verschoben, angepasst oder storniert werden müssen. Der Einkäufer muss in der Lage sein, innerhalb des großen Umfangs an Bestellvorschlägen genau diese kritischen Vorgänge schnell zu erkennen und umzusetzen. Maßnahmen innerhalb von 24 Stunden sind hierbei zwingend erforderlich.
Noch besser sind logistische Maßnahmen wie Konsignationsläger oder Materialabruf x Tage vor Fertigungsstart, nicht dem geplanten, sondern den realistischen Fertigungsstart. In solchen Fällen ist keine Bedarfsanpassung nötig, da das Material noch nicht abgerufen wurde. Somit werden Eskalationsmaßnahmen reduziert, Ressourcen gespart und man schützt sich vor ungewolltem Aufbau der Bestände.
„Auch wenn die aktuelle Krise viele Probleme in den Elektronik produzierenden Unternehmen verursacht - mit geeigneten, internen Maßnahmen lassen sich die Probleme reduzieren und eingrenzen”, Hubertus Andreae
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 6 - 24. März 2009