2010
Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger - Teil 8
Kein Auftragsfertiger der Spitzenklasse erlaubt sich Unschärfen oder wiederholt Mängel in der Prozessqualität. Er orientiert sich an Kennzahlen und Zielen, deren Erreichen gemessen wird. Schöner Nebeneffekt. Klare Regeln und Verantwortungen machen die Mitarbeiter beim Erfüllen ihrer Aufgaben stolz und dieser Stolz motiviert.
Obwohl Prozesse geregelt sind, funktionieren die Organisationen nicht wie gewünscht. Die Ursache sind, neben einer unzureichenden Prozessverzahnung, oft fehlende Dokumentationen, zu komplexe Prozesse, fehlende klare Verantwortlichkeiten, nicht festgelegte Ziele oder unausgesprochene Erwartungen. Ein untragbarer Zustand, und doch ein Kardinalfehler in vielen Unternehmen.
Ein negatives Beispiel aus der Praxis: In einem produzierenden Unternehmen sitzen alle Fachbereichsverantwortlichen (Geschäftsleitung, Vertrieb, Einkauf, Fertigung etc.) zusammen. Ich stellte die Frage: Wer ist verantwortlich für die Liefertreue? Keiner meldete sich. Ich hätte erwartet, dass alle sich zu diesem Kernelement eines Auftragsfertiger bekennen. Das Ergebnis war enttäuschend, aber auch selbstsprechend. Die Liefertreue dieses Unternehmens war <50%.
Ein Fazit daraus ist: Nur wenn jemand klar verantwortlich ist und die Bedeutung dieser Verantwortung auch versteht und verinnerlicht, nur dann wird er sich auch täglich dieser Verantwortung stellen.
Fachspezifische und bereichsübergreifende Verantwortung
Bei Verantwortlichkeiten wird fachspezifische und bereichsübergreifende Verantwortung. Nachfolgend möchte ich Ihnen Beispiele und Tipps geben, wie man damit umgehen sollte.
Fachspezifische Verantwortung
Legen Sie innerhalb eines jeden Fachbereichs Verantwortlichkeiten fest. Die Aufgaben, Ziele und Erwartungen sollten klar umrissen sein. Scheuen Sie sich als Vorgesetzter nicht vor diesem aktiven Schritt, die Mitarbeiter werden Verständnis für ihre Maßnahmen haben. Sie schätzen es, wenn man ihnen klar sagt, was man von ihnen erwartet. Viel zu oft leiden Mitarbeiter unter der Unklarheit ihrer Vorgesetzten.
Einige Beispiele was festgelegt sein sollte:
Bereich Einkauf:
- täglich Bestellbedarfsrechnung,
- Bestellbearbeitung innerhalb von max. 2 Arbeitstagen,
- 2 tägige Auftragsbestätigung-Anmahnung,
- tägliche Lieferanmahnung,
- Preisreduzierungen um x% innerhalb eines Jahres,
- Lagerreichweitenreduzierung um x% / per Zeiteinheit.
Bereich Fertigung:
- Fertigungsrückmeldung bei Abweichungen gegenüber dem Arbeitsplan innerhalb von 2 bis 5 Tage nach Abschluss des Auftrages,
- Umlaufbestandsreduzierung von x% per Zeiteinheit,
- Durchlaufzeitenreduzierung auf <10 Tage,
- Fehlerquoten
- Reparaturdurchlauf von max. 2 Arbeitstagen.
Bereich Vertrieb:
- Auftragseingang X€ pro Monat,
- Auftragsausplanung >6 Monate (auf Basis der aktuellen Materiallieferzeiten),
- Termineinhaltung für Angebote > 95%,
- Auftragsgewinnquoten >50% bei Neukundenanfragen,
- Neukundengewinnung, X Kunden pro Jahr
Dabei sind nicht nur die Tätigkeitsinhalte sondern oft auch die Zeitketten zu den Kenngrößen festgelegt. Hier steckt der Mehrwert, um zusätzlich schneller und besser zu werden.
Beispiel: Jeder hat die Erwartung an den Einkauf, dass er Bestellungen auslöst. Das reicht jedoch nicht aus, sie müssen innerhalb eines festgelegten Zeitfensters und zu einem bestimmten Preis unterhalb der Kalkulation erfolgen. Ist das nicht der Fall, muss eskaliert werden. Wenn nicht, besteht die Gefahr, dass die Prozesskette und Kenngrößen verletzt werden.
Bereichsübergreifende Verantwortung
Nicht jeder Punkt lässt sich direkt einem Verursacher oder Fachverantwortlichen zuordnen. Das sollte Sie allerdings nicht daran hindern, dennoch eine Verantwortlichkeit zu festzulegen. Nur wer verantwortlich ist, kümmert sich um die Erfüllung. Tun Sie das nicht, dann hat jeder Bereich gute Gründe, warum nicht er, sondern ein anderer Bereich verantwortlich ist.
Einige unklare Kenngrößen mit hoher Bedeutung:
- Fehlteile
- Eigene Liefertreue
- Zulieferqualität
- Ertrag
- Lagerbestand
In diesen Fällen sind Verantwortlichkeiten nicht so klar wie man denken mag. Entscheiden Sie sich für Bereiche, die
- die größte Motivation oder
- den größten Leidensdruck bei diesem Punkte haben
- oder Bereiche, welche die größte Durchgriffskraft besitzen.
Jeder, der an der Erfüllung seiner Verantwortung gemessen und bewertet wird, wird an der Erfüllung zielgerichtet arbeiten.
Meldungen bei Abweichungen: Bringen Sie Ihren Mitarbeitern bei, Abweichungen zu den Zielen und Erwartungen sofort zu melden. Es reicht nicht aus, wenn man tagelang versucht, den Rückstand aufzuholen. Nur die frühe Eskalation erhöht die Chance frühzeitig einzugreifen und die Prozesskette aufrecht zu erhalten.
Diese Prozessstörungen schwächen die Leistungsstärke eines EMS
Hier sind einige praktische Beispiele für Verzüge und Prozessstörungen, die nachhaltig die Leistungsstärke eines Unternehmens schwächen:
- Bestellungen werden zu spät ausgelöst,
- fehlende Auftragsbestätigungen werden nicht angemahnt,
- Lieferantenbewertungen werden nicht vorgenommen,
- Lieferverzüge bleiben tagelang unbemerkt,
- Produktionsaufträge werden nicht termingereicht gestartet,
- Preisabweichungen werden verschwiegen oder nicht erkannt.
Die Rolle des Vorgesetzten
Überprüfen Sie, ob die Vorgaben die festgelegt wurden, eingehalten werden. Stellen sie sich regelmäßig folgende Fragen:
- Wie ist die Qualität der Prozesse?
- Reicht die Qualifikation ihrer Mitarbeiter aus?
- Haben Sie genug freie Arbeitskapazitäten?
- Kennen Sie die aktuellen Störgrößen?
- Haben Sie sich ausreichend um die Klagen Ihrer Mitarbeiter gekümmert?
- Und: Verwalten Sie nicht nur, gestalten Sie. Der Vorgesetzte muss dynamischen Einfluss nehmen.
Die Kunst der Leistungserfassung
Ziele und Erwartungen muss man messen können. Bauen Sie sich dafür Werkzeuge auf. Einige Empfehlungen:
- Messen Sie die Liefertreue ihrer Lieferanten.
- Messen Sie die eigene Liefertreue.
- Machen Sie überfällige Lieferungen sichtbar.
- Bauen Sie sich Tools auf, die den Arbeitsrückstand Ihrer Mitarbeiter sichtbar machen.
Denken Sie bei allen Arbeits-Tools immer an die Prozesskette im gesamten Unternehmen und nicht nur an die eigenen Arbeitsinhalte. Ein gutes Arbeitswerkzeug gibt nicht nur den Vorgesetzten eine Möglichkeit zu prüfen wo seine Prozessqualität angesiedelt ist, sondern auch dem Mitarbeiter.
Ein wichtiger Hinweis zum Schluss. Das Tagesgeschäft fordert alle Beteiligten und dennoch – stellen Sie sicher, dass fehlende Zeit nie der Grund ist, dass Kernprozesse vernachlässigt werden. Denn Kernprozesse betreffen die Kunden und die müssen qualifiziert bedient werden.
“Klare Regeln und Verantwortung für jeden einzelnen Mitarbeiter ist auch im EMS-Geschäft die Voraussetzung für eine leistungsstarke Organisation.”
Hubertus Andreae - dreiplus
Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger - Teil 7
Ganzheitliche Logistiksysteme sind ein mächtiges Werkzeug. Sie helfen auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Erträge zu steigern, Risiken zu minimieren, Wachstum zu ermöglichen und das Leistungsspektrum auszubauen. In der Elektronikbranche haben Logistikkonzepte bisher allerdings nicht den Stellenwert, den sie verdienen.
In unseren dynamischen Märkten ist intelligente Logistik ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die kritische Versorgungslage bei elektronischen Bauelementen in diesem Jahr zeigt die negative Wirkung fehlender Logistikkonzepte deutlicher denn je. Der Begriff Logistikkonzept wird oft nur mit Lieferlogistik verbunden, also einem Teilsegment der ganzheitlichen Logistik.
Weitere Logistikfunktionen neben der Lieferlogistik sind:
- Informationslogistik
- Auftragslogistik
- Materiallogistik
- Produktionslogistik
Dieser große Wirkungskreis erklärt die Auswirkung der Logistik auf sehr unterschiedliche Leistungsmerkmale des Unternehmens. Logistik nimmt Einfluss auf:
- Lieferfähigkeit,
- Liefertreue,
- Finanzkraft,
- Anpassungsfähigkeit,
- kurze Reaktionszeiten,
- Prozessqualität und
- technische Qualität.
Beherrschen der Logistikfunktionen ist der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg
Wer also die Logistikfunktionen beherrscht, hat einige Schlüsselfunktionen unternehmerischen Handelns im Griff:
- Ertragserhöhung,
- Risikominimierung,
- Wachstum.
Was ganzheitliche Logistik aktuell in der Allokation leisten kann, verdeutlichen die folgenden Beispiele:
- Frühzeitige langfristige Ausplanung sichert die Materialversorgung ab.
- Qualifizierte Informationsvernetzung zwischen den Parteien in der Lieferkette führt zu frühzeitiger Anpassung der Prozesskette.
- Prozesssensoren (Kennzahlen) und die regelmäßige Arbeit damit signalisieren frühzeitig Veränderungen in der Lieferkette.
- Umfassendes Lieferanten- und Bestellmanagement verhindert den Aufbau größerer Lagerbestände
- Ein qualifiziertes, strategisches Lieferantenmanagement sichert die Einhaltung von Vereinbarungen (Konsignationslager – siehe Kasten, Sicherheitslager, Lieferzeiten).
Ein klassisches Bestellmanagement ist dagegen zu langsam und leistet nicht die umfassende Informationsvermittlung. Dennoch dominiert dieser Arbeitsprozess immer noch den deutschen Mittelstand.
Informationslogistik: Vernetzung aller Informationen und Einbinden in die Prozesskette
Die folgenden Beispiele sollen die unterschiedlichen Logistikfunktionen verdeutlichen.
Unter Informationslogistik verstehe ich die enge, kontinuierliche Vernetzung von anfallenden Informationen, z.B. Markt, Kunde, Produzent, Endkunde etc. und deren Einbindung in die Prozesskette.
Beispiel: Viele Einkaufsorganisationen pflegen keine Materialwiederbeschaffungszeiten. Diese schwerwiegende Prozesslücke hat verhängnisvolle Folgen, insbesondere heute bei den ansteigenden Materiallieferzeiten (WBZ).
Die Material WBZ lassen sich qualifiziert nutzen zur
- Steuerung der Produktausplanungsreichweite,
- längeren Materialausplanung,
- Festlegung von dem spätesten Bestellzeitpunkt,
- Leistungsvergleich von Lieferanten,
- Aufbau von Regelprozessen innerhalb der Lieferkette.
Wer ein qualifiziertes ERP-System besitzt kann z.B. damit seine Produkt WBZ abbilden. Verbunden mit einem Simulationstool das auch auf Lagerbestände und Bestellbestände zurückgreift, kann man wertvolle Steuerungen im Auftragsmanagementprozess vornehmen. Sollte die Produktausplanung zu kurz sein, so kann man den Kunden fundiert dazu bewegen, seine Ausplanung zu verlängern.
Ist die Logistik dagegen gestört, droht, was heute vielfach an der Tagesordnung ist:
- Lieferrückstände von mehreren Wochen und Monaten,
- unzuverlässige Auftragsbestätigungen,
- Zusatzkosten durch Notbeschaffungen,
- Qualitätseinbrüche durch Notkäufe,
- Qualitätseinbrüche durch Expressaktionen,
- Lagerbestandsaufbau von 30 bis 50% auf Grund von desolaten Prozessketten, u.a. falscher Auftragsterminierung.
Materiallogistik: stabile Materialversorgung innerhalb der Prozesskette
Materiallogistik lässt sich differenzieren nach
- Lieferantenlogistik - Strategisches Lieferantenmanagement,
- Bestelllogistik - Methoden und Systeme,
- Logistiksysteme - Materialmanagement.
Ein Beispiel soll die Lieferantenlogistik verdeutlichen. In der Regel wird in der mittelständischen Elektronikindustrie dieses strategische Lieferantenmanagement zu wenig angewendet. Man ist geprägt vom operativen Geschäft, d.h. Bestellauslösung und deren begleitende Prozesse. Die aktuelle Beschaffungs- und Lieferlage zeigt, wie verhängnisvoll dieses Vorgehen ist.
Strategisches Lieferantenmanagement bedeutet dagegen: Der Lieferant wird sorgfältig ausgewählt, d.h. nicht nur das Preisgefüge sondern auch die Prozessfähigkeit ist mitbestimmend für die Kaufentscheidung. Auf dieser Basis wird er in die Prozesskette eingebunden:
- Er kennt die Rahmenbedingungen der Kunden.
- Hat seine eigenen Prozesse darauf angepasst.
- Er informiert frühzeitig über Marktveränderungen.
- Er weiß, es lohnt sich, denn es ist eine langfristige Geschäftsbeziehung.
- Er ist bereit eigene Risiken einzugehen.
- Er investiert in diesen Kunden, denn er weiß, bei guter Lieferqualität ist es ein Bestandskunde.
Fazit: Logistiksysteme, wenn sie ganzheitlich und systematisch angewendet werden, können helfen die Lieferfähigkeit zu erhalten und den Ertrag zu erhöhen. Daher meine Empfehlung: Werden sie vom Getriebenen zum Treiber, ihr nachhaltiger Erfolg wird sich einstellen.
“Ganzheitliche Logistik sichert gerade in der aktuelle Beschaffungs- und Lieferlage bei elektronischen Bauteilen die Materialverfügbarkeit.”
Hubertus Andreae, dreiplus
*Hubertus Andreae ist unabhängiger Prozessberater und Inhaber der Firma dreiplus praxisbegleitende Innovationsförderung in Berlin
Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger - Teil 6
Die Prozesskette war noch nie so dynamisch wie heute und eine qualifizierte Prozessvernetzung oder Supply Chain Management (SCM) so wichtig für den Erfolg im EMS-Geschäft. Prozessexperte Hubertus Andreae erklärt, welche Voraussetzungen der EMS-Anbieter für die Prozessvernetzung braucht und warum.
Supply Chain Management (SCM) hört sich selbstverständlich an - flächendeckend Realität ist SCM, die funktionierende interne und externe Prozessvernetzung über alle Fachbereiche und Unternehmensgrenzen hinaus bezogen auf relevante Geschäftsprozesse, Daten und Sachzusammenhänge, allerdings nicht.
So sind die aktuellen Versorgunsengpässe bei den elektronischen Bauelementen und Leiterplatten maßgeblich eskaliert, weil Frühwarnsignale nicht erkannt und auf die wechselseitigen Bedinungen nicht reagiert wurde.
SCM ist ein Prozess- und Kulturwechsel mit dem Ziel, Prozesse zu optimieren, Leistungsmerkmale zu verbessern, Kosten zu reduzieren und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Dazu müssen die folgenden 7 Voraussetzungen erfüllt sein.
Voraussetzung 1: Übergreifende Zusammenarbeit
Prozessvernetzung setzt eine übergreifende Zusammenarbeit voraus. Nur wenn diese Erkenntnis vorhanden ist, lässt sich das notwenige Know-how aufbauen. Meine Empfehlungen dafür sind:
- SCM endet nicht an der Bereichs- oder Firmengrenze.
- Gemeinsame Lösungen bestimmen den Erfolg und nicht suboptimale Eigenoptimierungen z.B. OEM zum EMS.
- Für einen qualifizierten SCM-Prozess muss man die Prozesskette und deren Zusammenhänge kennen und verstehen.
- Man muss offen sein, auch einen eigenen Beitrag für die Optimierung zu leisten.
- Risikominimierung in der ganzen Kette hat Vorrang gegenüber der ausschließlich eigenen Risikominimierung.
- Ein qualifizierter SCM-Prozess ist nicht statisch, er muss immer wieder den wechselnden Bedingungen angepasst werden.
EMS-Firmen empfehle ich: Lassen Sie sich nicht zum widerspruchslosen Umsetzer der Kundenwünsche machen! Bringen Sie ihr Know-how ein, zum Wohle der Kunden und zu Ihrem Vorteil!
Voraussetzung 2: Ehrlicher Informationsaustausch
Tauschen Sie ehrlich und offen die Ihnen vorliegenden Informationen aus, egal ob es Ihr Kunde oder Lieferant ist. Es wird Ihnen nicht helfen, Ihrem Geschäftspartner unrealistische Planungen vorzulegen. Viele Beispiele bestätigen mir immer wieder: Nicht der Stärkere sondern der Intelligente und Qualifizierte ist der Erfolgreiche.
Meine Empfehlung:
- Sprechen Sie offen ihre geschäftspolitischen und prozesstechnischen Stärken und Schwächen an!
- Informieren Sie Ihren Geschäftspartner über Risiken (Bedarfe, Projekte etc.)!
- Teilen Sie Änderungen offen und kurzfristig mit!
- Versetzen Sie Ihren Geschäftspartner in eine Position Ihnen mit seinen Stärken zu helfen!
- Seien Sie glaubwürdig! Es wird Ihren Geschäftspartner motivieren, denn diese Ehrlichkeit ist viel wert. Es ist nicht nur eine Chance für Ihren Geschäftspartner, es ist auch eine Chance für Sie.
Voraussetzung 3: Schnelle Reaktionsfähigkeit
Eine qualifizierte Prozessvernetzung erzeugt die Fähigkeit, schneller auf Veränderungen reagieren zu können. Schnelligkeit heißt in diesem Zusammenhang:
- Die Möglichkeit die notwendigen Veränderungen abzubilden, z.B. Änderungen von Kundenbedarfen, Bestellbedarfen, entsprechende Anpassungen, Umterminierungen.
- Die Planungshorizonte müssen den Versorgungslagen entsprechen, d.h. Anpassung der Kunden- und Materialbestellungen an die aktuellen Materialwiederbeschaffungszeiten.
- Um diese Dynamik sicherzustellen, müssen innerhalb der Prozesskette Prozesssensoren (Kennzahlen) den IST-Zustand abbilden, um schnell einen Handlungsbedarf sichtbar zu machen.
- Die Bereiche und Mitarbeiter müssen sich dieser schnellen Reaktionsfähigkeit stellen.
- Jegliche Verzögerung z.B. Auftragsanlage oder Auslösungen von Materialbestellungen müssen verhindert werden. Stunden maximal wenige Tage sind zulässig. Weitere Verzögerungen schwächen nachhaltig die Prozesskette.
- Lassen Sie es allerdings innerhalb der Schnelligkeit nicht an Qualität fehlen.
Voraussetzung 4: Kurze Prozesszeiten
Ein guter Gratmesser für die Reaktionsschnelligkeit ist das Verhältnis zwischen den fertigungstechnischen Zeiten und den Prozesszeiten in den vorgelagerten Prozessen. In vielen Fällen haben wir heute Fertigungszeiten die eine Produktfertigstellung in wenigen Stunden oder 1 bis 2 Tagen ermöglichen – wohlgemerkt oft hightech. Dem gegenüber stehen operative vorgelagerte Prozesszeiten von 5,10 oder mehr Tagen (Materialwiederbeschaffungszeit ausgeklammert). Mir werden diese Zeiten zu selten in Frage gestellt. Gerade in Deutschland werden wir im Konflikt mit den Kosten nur durch Schnelligkeit punkten.
Meine Empfehlungen:
- Messen Sie Ihre Prozesszeiten, aber nicht nur in der Fertigung!
- Suchen Sie die Gründe, warum Einkäufer erst 5, 10 oder gar 20 Tage nach einem Kundenauftragseingang alle Materialbestellungen platzieren konnten!
- Warum dauert es Wochen, um einem Kunden eine mehr oder weniger zuverlässige Auftragsbestätigung auszustellen?
- Wenn Sie Ihre Zeiten kennen, was wird getan um diese Zeiten zu verkürzen?
Oft haben lange Prozesszeiten mit den Arbeits-Tools, der fehlenden Transparenz und der fehlenden Prozessschnelligkeit (ERP-Systemen) zu tun. Besonders im ERP-System liegt eine Lösung für den Erfolg.
Voraussetzung 5: Leistungsfähiges ERP-System
Die geforderte Schnelligkeit und Dynamik ist mit üblichen Methoden nicht mehr ab bildbar. Ein qualifiziertes ERP-System ist die Voraussetzung für die umfassende Leistungsstärke innerhalb der Prozesskette. Standardprozesse der Vergangenheit, z.B. manuelle Planung und Bedarfsrechnung, manuelle Bestellauslösung und manuelle Einphasung in die Unterschriftenregelungen stehen nicht für diese Dynamik und Schnelligkeit.
Mein Tipp: Prüfen Sie kritisch Ihr ERP-System auf Alltagstauglichkeit und nutzen Sie die IT-Systeme, um Ihr Leistungsprofil nachhaltig auszubauen. Gute ERP-Systeme bieten Ihren Mitarbeitern mehr Unterstützung. Das können sein:
- Automatisierte Fertigungsplanungsprozesse,
- Intelligenten Prüfungsprozesse im Auftragsmanagement,
- Ereignismeldungen – das System meldet Handlungsbedarf an die betroffenen Mitarbeiter,
- Automatisierte Mahnprozesse für AB‘s, Lieferungen etc.,
- Automatisierte Einspielung von Stücklisten etc.,
- Unterstützungs-Tools für Angebotskalkulationen.
Ein gutes ERP-System ist nur so gut wie Ihre Daten und Prozesse. Sorgen Sie auch hier für eine stabile Qualität. Und nutzen Sie ein ERP-System und Softwarehäuser, die mit Forderungen der Elektronikbranche vertraut sind.
Voraussetzung 6: Ganzheitliche Logistik
Informations-, Material- und Prozesslogistik muss fein in die Prozesskette einjustiert werden. Das ist kein einfaches Unterfangen. Viele Beteiligte unterschätzen die Wechselwirkung, wenn „Kettenglieder“ gestört sind. Wieder einige Hinweise zur Optimierung:
- Der Einkauf muss Losgrößen, Rahmenverträge und Abnahmeverpflichtungen der Kunden kennen. Das ist die Basis seines Handelns;
- Zeitverzögerungen in der Vermittlung von Veränderungen sind zu vermeiden. z.B. Auftragsverschiebungen, Auftragsreduzierungen, Auftragsstornierungen etc. Schnelles Handeln erhöht die Chancen der eigenen Anpassung ohne Schaden zu verursachen.
- Umfangreiche Logistiksysteme erhöhen die Schnelligkeit und reduzieren das Risiko z.B. Konsignationslager, Vorratshaltung bei den Lieferanten etc.
- Zeitsparende EDV-Anbindungen zwischen EMS und OEM/Lieferanten ermöglichen schnelles Handeln. Dagegen werden klassische Bestellungen pro Artikelnummer mit umfangreichen Freigabeprozessen im Unternehmen den schnellen Märkten nicht mehr gerecht und binden zu viele Ressourcen.
- Und: eine qualifizierte Lieferkette ist nicht die Aufgabe einiger weniger Bereiche. Fast alle sind betroffen und keiner kann sich dieser Aufgabe entziehen: Vertrieb, Produktionsplanung, Einkauf, Fertigung, Kunden, Lieferanten. Nur die qualifizierte Einbindung aller, sichert den Erfolg.
Voraussetzung 7: Klare, verbindliche Regeln
Jede Kette die qualifiziert aufgebaut wird, bedarf klarer Prozessregeln und Verantwortlichkeiten. Haben sie schon mal in Ihrem Unternehmen gefragt, wer für die eigene Liefertreue verantwortlich ist. Das Ergebnis wird Sie überraschen.
Legen Sie daher folgende Regeln fest:
- Prozesse und Prozesszeiten,
- Zuständigkeiten,
- Anforderungen innerhalb der Kette,
- Messgrößen, die eine Selbst- und Fremdbewertung zulassen,
- Eskalationsmechanismen.
Und stellen sie sicher, dass die Regeln klar festgelegt und eingehalten werden. Eine typische Schwäche sind Abweichungen von den Vorgaben, die still schweigend einschwingen.
Machen Sie mit diesen 7 Punkten die Prozessvernetzung zu einem wesentlichen Standbein ihres Erfolges!
“Richtig umgesetzt ist Supply Chain Management für Elektronikproduzenten ein wirksamer Hebel, um wettbewerbsfähig zu bleiben.”
Hubertus Andreae, dreiplus
Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger - Teil 5
Genauso professionell wie die Fertigungsprozesse müssen Auftragsfertiger den Bauteileeinkauf und die Materialwirtschaft im Griff haben. Beides muss mit der gleichen Konsequenz und Nachhaltigkeit wie die technischen Prozesse entwickelt und kontinuierlich modifiziert werden.
In der aktuellen kritischen Beschaffungssituation treten die Schwächen vieler Einkaufsorganisationen in der EMS-Branche besonders deutlich zu Tage. Besonders betroffen sind die Organisationen, die sie sich prozesstechnische und kaufmännisch nicht ausreichend sicher aufgestellt haben.
EMS-Firmen, die ihr Materialwirtschaftskonzept hauptsächlich auf die reine Beschaffung konzentriert haben, leiden überproportional unter der aktuellen allokationsartigen Marktlage. Eskalationsmanagement, Preiserhöhungen, Lieferzusammenbrüche, ansteigende Lagerbestände von bis zu 30% sind die Folgen. Die Unternehmen haben es einfach in der Vergangenheit nicht geschafft, frühzeitig die Weichen in eine neue Materialwirtschaftswelt zu stellen. Heute straft sich dieses Versäumnis.
Die Besten der Branche stehen anders da. Natürlich haben auch diese Firmen Fehlteile, Preiserhöhungen usw. Doch erheblich weniger als die oben genannte Gruppe.
Was die besten Auftragsfertiger anders machen:
- Diese Unternehmen gehen proaktiv auf den Markt zu.
- Sie haben mit Nachdruck auf ihre Kunden eingewirkt die Auftragsplanung zu verlängern (Start Mitte 2009).
- Sie haben frühzeitig erheblich länger ihre Materialbestellungen ausgeplant (Start Mitte 2009).
- Sie nutzen die ihnen vorliegende Materialwiederbeschaffungszeit, passen sie kontinuierlich an und binden die Informationen in ihre Prozesskette ein.
- Sie wenden umfangreich Logistiksysteme und -lösungen an.
- Sie haben ein auf Langfristigkeit ausgerichtetes Lieferantenmanagement.
- Sie bewerten ihre Lieferanten, sie entwickeln ihre Lieferanten, sie selektieren ihre Lieferanten.
- Sie nutzen langfristige Lieferverträge.
- Sie vermeiden strategisch orientiert single source.
- Materiallieferanten und Kunden arbeiten auf „Augenhöhe“ miteinander.
- Besonders deutlich fällt auf, diese Unternehmen hangeln sich nicht von Bestellung zu Bestellung. Die Einkaufsorganisation ist langfristig ausgerichtet was in dieser Zeit einen enormen Mehrwert mit sich bringt.
Zumindest kann man heute die Weichen stellen, damit sich diese kritische Lage nicht mehr in diesem Maße wiederholt. Ich möchte im Zusammenhang auf Teil 4 dieser Serie zum Zeitmanagement hinweisen. Natürlich benötigt man für die aufgeführten Maßnahmen Zeit. Doch was kostet das komplette „Notbeschaffungsmanagement“ an Zeit und Ertrag?
Die folgenden 7 Handlungsempfehlungen sind an die Unternehmen gerichtet, die besonders stark von der aktuellen Beschaffungssituation betroffen sind.
7 Empfehlungen für die aktuelle Bauteilsituation
Die Beschaffungssituation für elektronische Bauteile hat sich zugespitzt. Darum hat Hubertus Andreae, Experte für nicht technische Prozesse und Materialwirtschaft, 7 konkrete Empfehlungen zusammengestellt, wie Auftragsfertiger und EMS-Anbieter mit der aktuellen Situation umgehen und die Lage entschärfen können.
1. Beobachten Sie die Wiederbeschaffungszeiten
- Geben Sie den Wiederbeschaffungszeiten (WBZ) die Bedeutung, die Sie verdienen!
- Pflegen Sie kontinuierlich die Material WBZ auch wenn Sie sich ständig verändern!
Ziehen Sie ihre Schlüsse daraus, d.h.
- Erhöhung der Materialbestellausplanung,
- Bestellausplanung der Kunden erhöhen,
- Versorgungsabstimmung mit den Distributoren durchführen,
- Aufbau logistischer Lösungen und Methoden (intern/extern).
2. Terminieren Sie Aufträge realistisch
- Planen und terminieren Sie die Kunden- und Produktionsaufträge auf Basis realistischer Wiederbeschaffungszeiten! Auch wenn Sie wissen, dass dort noch Unsicherheiten enthalten sind.
- Die aktuellen Wiederbeschaffungszeiten (sofern sie gepflegt sind) sind ein guter erster Indikator für die Terminierung.
- Zu große Abweichungen sollten qualifiziert überprüft werden!
- Auch wenn der Kundendruck hoch ist, lassen Sie sich nicht dazu verleiten, die Aufträge auf Basis unrealistischer Wunschtermine zu terminieren!
- Eine falsche zu frühzeitige Terminierung hilft nicht ihrem Kunden, schadet aber erheblich ihrer Finanzkraft!
- Ziehen Sie aus großen Terminabweichungen Ihre Schlüsse und motivieren Sie Ihren Kunden zur längeren Ausplanung!
3. Gehen Sie Mahnprozesse konsequent an
Sie können sicher sein, der am lautesten ruft, erhöht seine Chance, dass er doch Material bekommt.
- Die Mahnprozesse müssen konsequent und kurzfristig durchgeführt werden.
- Seien Sie unbequem gegenüber den Materiallieferanten!
- Bestehen Sie auf die Einhaltung der Lieferzusagen!
- Lassen Sie sich nicht abfinden mit den Aussagen „der Materialhersteller hat nicht geliefert“. Die Distribution muss auch ihre Verpflichtungen Ihnen gegenüber absichern.
- Verlangen Sie die Prozessabsicherung zwischen Distributor und Materialhersteller!
- Eskalieren Sie nachhaltig!
4. Streben Sie nachhaltige Versorgungskonzepte an
Alle qualifizierten Lieferanten sind an langfristigen stabilen Geschäftsbeziehungen interessiert. Diese Grundhaltung ist der Nährboden für eine strategische Geschäftsbeziehung, die auch in kritischen Liefersituationen besser funktioniert. Ich empfehle:
- Kommunizieren Sie offen mit den Lieferanten!
- Vermitteln Sie den Lieferanten ihre spezifischen Geschäftsbedingungen, -schwierigkeiten und Abläufe!
- Suchen Sie gemeinsam Lösungsmöglichkeiten!
5. Vermeiden Sie verbrannte Erde zu hinterlassen
Die Nerven liegen blank, bei den Einkäufern genauso wie bei den Mitarbeitern der Distribution. Ich habe schwerwiegende Bedenken, wie die Schäden die auf der zwischenmenschlichen Ebene heute entstehen, in der nahen Zukunft wieder bereinigt werden können.
Trotzdem müssen wir uns bei aller Anspannung auch fragen, ob wir alle nicht auch einen Teil zu dieser kritischen Lage beigetragen haben.
Ich empfehle:
- Vermeiden Sie verbrannte Erde zu hinterlassen! Auch wenn die Nerven blank liegen, bleiben Sie sachlich!
- Überlegen Sie, was Sie zur Verbesserung der Situation beitragen können!
- Die Probleme sind weiter gefasst als man im ersten Moment meint.
6. Ziehen Sie Ihre Schlüsse aus der Situation
Nur wer auch konsequent aus der Lage heute seine internen und extern Schlüsse zieht, wird in der Lage sein, eine Wiederholung zu vermeiden und sich für die Zukunft besser aufstellen. Unternehmen, die Sie in dieser Marktlage nicht fair behandeln, sollten Sie sich sehr genau merken.
- Stellen Sie sicher, dass diese Unternehmen nicht mehr in Neuentwicklungen berücksichtigt werden.
- Kommunizieren Sie offen und teilen Sie die Folgen mit!
- Seien Sie konsequent, fangen Sie auch die Entwicklung in dieser Strategie ein!
- Machen Sie die besseren und leistungsstärkeren Lieferanten zu Gewinnern und verabschieden Sie sich von den Lieferanten, die Ihre Zusagen nicht eingehalten haben.
7. Beharren Sie auf Vertragssicherung
In Zeiten wie diesen versuchen manche Lieferanten die sauberen kaufmännischen Regeln auszuhebeln, Verträge, Zusagen, Auftragsbestätigungen haben plötzlich keine Gültigkeit mehr. Wer das akzeptiert, öffnet die Tür für jegliche Art von Unkalkulierbarkeit. Daher rate ich:
- Bestehen Sie auf die Einhaltung von Auftragsbestätigungen!
- Jahrespreise haben auch in solchen Zeiten ihre Gültigkeit.
- Machen Sie deutlich, dass auch Ihre Kalkulation und Planung auf diesen Zahlen aufbauen!
- Vermitteln Sie den Lieferanten sehr deutlich, welche Konsequenzen Erpressungsversuche haben!
- Suchen Sie gemeinsam eine „Win-Win-Lösung“!
Natürlich heißt Einkaufen auch Kämpfen, doch Kämpfen muss mit einem gehörigen Anteil Intelligenz verbunden sein. Sorgen Sie für Qualifikation im Einkauf, für die nötigen Werkzeuge und für ein gesundes Umfeld. Ein Umfeld bestimmt durch Ziele, Investitionsvolumen und ausreichend Zeit, um die Innovationen umzusetzen.
Eine Vertriebsdirektorin eines großen Halbleiterherstellers sagte mir letztens: „Ich hoffe das man sich nach der Allokation an meine Glaubwürdigkeit und meinen Einsatz erinnert“. Ich kann es ihr nur wünschen, denn nur der Einkauf der am gesamten Leistungsbild arbeitet und ein stabiles Wertegerüst hat, wird nachhaltig erfolgreich sein.
Professionelle Materialwirtschaft ist ein Erfolgsfaktor im EMS-Geschäft: Die Materialkosten mit ca. 65 bis 75% sowie die Material- und Steuerungsprozesse bilden zusammen ca. 70 bis 90% der Herstellkosten einer Baugruppe.
Hubertus Andreae - dreiplus
Die Beschaffungssituation für elektronische Bauteile hat sich zugespitzt. Darum hat Hubertus Andreae, Experte für nicht technische Prozesse und Materialwirtschaft, 7 konkrete Empfehlungen zusammengestellt, wie Auftragsfertiger und EMS-Anbieter mit der aktuellen Situation umgehen und die Lage entschärfen können.
1. Beobachten Sie die Wiederbeschaffungszeiten
- Geben Sie den Wiederbeschaffungszeiten (WBZ) die Bedeutung, die Sie verdienen!
- Pflegen Sie kontinuierlich die Material WBZ auch wenn Sie sich ständig verändern!
Ziehen Sie ihre Schlüsse daraus, d.h.
- Erhöhung der Materialbestellausplanung,
- Bestellausplanung der Kunden erhöhen,
- Versorgungsabstimmung mit den Distributoren durchführen,
- Aufbau logistischer Lösungen und Methoden (intern/extern).
2. Terminieren Sie Aufträge realistisch
- Planen und terminieren Sie die Kunden- und Produktionsaufträge auf Basis realistischer Wiederbeschaffungszeiten! Auch wenn Sie wissen, dass dort noch Unsicherheiten enthalten sind.
- Die aktuellen Wiederbeschaffungszeiten (sofern sie gepflegt sind) sind ein guter erster Indikator für die Terminierung.
- Zu große Abweichungen sollten qualifiziert überprüft werden!
- Auch wenn der Kundendruck hoch ist, lassen Sie sich nicht dazu verleiten, die Aufträge auf Basis unrealistischer Wunschtermine zu terminieren!
- Eine falsche zu frühzeitige Terminierung hilft nicht ihrem Kunden, schadet aber erheblich ihrer Finanzkraft!
- Ziehen Sie aus großen Terminabweichungen Ihre Schlüsse und motivieren Sie Ihren Kunden zur längeren Ausplanung!
3. Gehen Sie Mahnprozesse konsequent an
Sie können sicher sein, der am lautesten ruft, erhöht seine Chance, dass er doch Material bekommt.
- Die Mahnprozesse müssen konsequent und kurzfristig durchgeführt werden.
- Seien Sie unbequem gegenüber den Materiallieferanten!
- Bestehen Sie auf die Einhaltung der Lieferzusagen!
- Lassen Sie sich nicht abfinden mit den Aussagen „der Materialhersteller hat nicht geliefert“. Die Distribution muss auch ihre Verpflichtungen Ihnen gegenüber absichern.
- Verlangen Sie die Prozessabsicherung zwischen Distributor und Materialhersteller!
- Eskalieren Sie nachhaltig!
4. Streben Sie nachhaltige Versorgungskonzepte an
Alle qualifizierten Lieferanten sind an langfristigen stabilen Geschäftsbeziehungen interessiert. Diese Grundhaltung ist der Nährboden für eine strategische Geschäftsbeziehung, die auch in kritischen Liefersituationen besser funktioniert. Ich empfehle:
- Kommunizieren Sie offen mit den Lieferanten!
- Vermitteln Sie den Lieferanten ihre spezifischen Geschäftsbedingungen, -schwierigkeiten und Abläufe!
- Suchen Sie gemeinsam Lösungsmöglichkeiten!
5. Vermeiden Sie verbrannte Erde zu hinterlassen
Die Nerven liegen blank, bei den Einkäufern genauso wie bei den Mitarbeitern der Distribution. Ich habe schwerwiegende Bedenken, wie die Schäden die auf der zwischenmenschlichen Ebene heute entstehen, in der nahen Zukunft wieder bereinigt werden können.
Trotzdem müssen wir uns bei aller Anspannung auch fragen, ob wir alle nicht auch einen Teil zu dieser kritischen Lage beigetragen haben.
Ich empfehle:
- Vermeiden Sie verbrannte Erde zu hinterlassen! Auch wenn die Nerven blank liegen, bleiben Sie sachlich!
- Überlegen Sie, was Sie zur Verbesserung der Situation beitragen können!
- Die Probleme sind weiter gefasst als man im ersten Moment meint.
6. Ziehen Sie Ihre Schlüsse aus der Situation
Nur wer auch konsequent aus der Lage heute seine internen und extern Schlüsse zieht, wird in der Lage sein, eine Wiederholung zu vermeiden und sich für die Zukunft besser aufstellen. Unternehmen, die Sie in dieser Marktlage nicht fair behandeln, sollten Sie sich sehr genau merken.
- Stellen Sie sicher, dass diese Unternehmen nicht mehr in Neuentwicklungen berücksichtigt werden.
- Kommunizieren Sie offen und teilen Sie die Folgen mit!
- Seien Sie konsequent, fangen Sie auch die Entwicklung in dieser Strategie ein!
- Machen Sie die besseren und leistungsstärkeren Lieferanten zu Gewinnern und verabschieden Sie sich von den Lieferanten, die Ihre Zusagen nicht eingehalten haben.
7. Beharren Sie auf Vertragssicherung
In Zeiten wie diesen versuchen manche Lieferanten die sauberen kaufmännischen Regeln auszuhebeln, Verträge, Zusagen, Auftragsbestätigungen haben plötzlich keine Gültigkeit mehr. Wer das akzeptiert, öffnet die Tür für jegliche Art von Unkalkulierbarkeit. Daher rate ich:
- Bestehen Sie auf die Einhaltung von Auftragsbestätigungen!
- Jahrespreise haben auch in solchen Zeiten ihre Gültigkeit.
- Machen Sie deutlich, dass auch Ihre Kalkulation und Planung auf diesen Zahlen aufbauen!
- Vermitteln Sie den Lieferanten sehr deutlich, welche Konsequenzen Erpressungsversuche haben!
- Suchen Sie gemeinsam eine „Win-Win-Lösung“!
Natürlich heißt Einkaufen auch Kämpfen, doch Kämpfen muss mit einem gehörigen Anteil Intelligenz verbunden sein. Sorgen Sie für Qualifikation im Einkauf, für die nötigen Werkzeuge und für ein gesundes Umfeld. Ein Umfeld bestimmt durch Ziele, Investitionsvolumen und ausreichend Zeit, um die Innovationen umzusetzen.
Eine Vertriebsdirektorin eines großen Halbleiterherstellers sagte mir letztens: „Ich hoffe das man sich nach der Allokation an meine Glaubwürdigkeit und meinen Einsatz erinnert.“ Ich kann es ihr nur wünschen, denn nur der Einkauf der am gesamten Leistungsbild arbeitet und ein stabiles Wertegerüst hat, wird nachhaltig erfolgreich sein.
Autor: Hubertus Andreae - dreiplus
Die Bedeutung von SCM wird heute noch in vielen Unternehmen unterschätzt. Ein sträflicher Fehler, wie die wirtschaftlichen Ereignisse der letzten Monate zeigen. SCM ist, wenn sie richtig angewendet wird, eine Methode mit der dynamische Bewegungen in einem Unternehmen abgebildet werden. Aber leider in vielen Fällen eine leere Begriffshülle.
Unternehmen konnten in den letzten Monaten weit weniger Umsätze realisieren als es möglich gewesen wäre. Hauptursache war eine gestörte Supply Chain.
Auf Grund der abstürzenden Umsätze reduzierten die Unternehmen ihre Bedarfe. An sich eine richtige Entscheidung, um die finanziellen Möglichkeiten nicht zu überfordern. Der Fehler trat allerdings dann ein, als man den warnenden Signalen der EMS-Branche nicht die entsprechende Gewichtung gab. Die Branche signalisierte Materiallieferengpässe bereits im Herbst 2009. Die OEM ignorierten in der Mehrzahl die Hinweise und änderten nicht ihr Planungsverhalten. Die Folgen stellten sich bereits im 4. Quartal in voller Härte ein. Umsätze in Millionen Höhe konnten nicht realisiert werden, da das Fertigungsmaterial nicht beschaffbar war. Ersatzlösungen, wie z.B. Broker-Quellen mit hohen Preisaufschlägen, waren zum Teil die Folge. Mitunter von dubioser Qualität.
Eine weitere Konsequenz ist noch viel ärgerlicher. Rohmaterial war trotz Rahmenverträgen, Bestellausplanungen, vereinbarter Sicherheitsläger und abgegebener Auftragsbestätigungen nicht verfügbar. Zusagen wurden nicht eingehalten. Diese Erscheinung war und ist in der heutigen Beschaffungswelt häufig anzutreffen.
Sie ist aus meiner Sicht ein Zeichen dafür, welche tiefen Spuren die letzten Monate bei der Zulieferwelt hinterlassen haben. Mitarbeiterabbau, Kurzarbeit und unqualifiziertes Prozessmanagement werfen ihre Schatten. Ich spreche hierbei nicht von der produzierenden mittelständischen Industrie, sondern von der Welt der Distribution. Also dem Marktsegment, das viel zu oft in Hochglanzprospekten seine angeblich ausgeprägte Logistik- und Supply Chain Kompetenz hervorhebt. Wie man sieht, sind die Worte oft nicht mehr als Schall und Rauch.
Alles sind schwerste Verletzungen der Supply Chain. Wenn man sie richtig gestaltet, kann sie einen wertvollen Beitrag zur Standortsicherung in Deutschland leisten.
Hier einige Prozessbeispiele innerhalb der Supply Chain, die oft falsch behandelt werden:
Auftragsmanagement
Dynamische Abbildung der Kundenaufträge auf Basis ihrer aktuellen Stati. Festauftrag, Fertigungsfreigabe, Materialbeschaffungsfreigabe, Vorschau etc. Jeglicher Fehler in der dynamischen Umsetzung erhöht das wirtschaftliche Risiko und gefährdet das Abreißen der Informationsverkettung.
Einkausbestellungen
Der Einkauf erkennt die unterschiedlichen Bedarfsträger und folgt diesen in Richtung Lieferanten. Die Stati und die Abnahmeverpflichtungen der Kunden werden 1:1 auf die Lieferanten übertragen. Hierbei spielt das vorhandene ERP-System und die Schnelligkeit der Einkaufsorganisation eine entscheidende Rolle.
Wiederbeschaffungszeitenmanagement
Die fehlende Pflege und Nutzung der Wiederbeschaffungszeiten (WBZ) innerhalb der Materialwirtschaft ist ein oft anzutreffender Grundsatzfehler. Die WBZ ist ein wertvolles Tool um Liefer-, Prozessketten etc. aufzubauen und dynamisch anzupassen. Doch oft wird die WBZ vernachlässigt. Hauptargument der Beteiligten:
Eine Pflege macht keinen Sinn, da sie sich ständig verändert. Richtig wäre es allerdings, die Pflege intensiv zu betreiben, da sie den Betroffenen hilft, die Dynamik in der Lieferkette qualifiziert abzubilden.
Diese Beispiele zeigen exemplarisch, dass Supply Chain die erfolgreiche und notwendige Verknüpfung von Informationen und Aktionen innerhalb einer Lieferkette ist.
Wer mehr über das Thema SCM erfahren möchte, dem empfehle ich die FED-Managementseminare.
FED kontakt - Juli 2010
Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger - Teil 4
Es gibt immer Gründe, warum Maßnahmen aus Zeitknappheit gerade jetzt nicht oder nur schwer zu realisieren sind. „Und doch dürfen Innovationsprojekte im Unternehmen nicht an fehlender Zeit scheitern“, warnt Prozessexperte Hubertus Andreae. Erfolgreiche Auftragsfertiger finden zusätzlich zur Innovationskultur auch einen Weg, mit dem kritischen Faktor Zeit umzugehen.
Das Tagesgeschäft ist der Gegner aller Veränderungen. Mit jedem Jahr nehmen die Zeitknappheit und das Tempo zu. Die Zeitreserven sinken stetig. Doch diese Zeitreserven sind nötig für Innovationsmaßnahmen. Und ohne Innovation kann sich kein Unternehmen weiterentwickeln.
Ich möchte nicht die Geschichte vom Holzfäller wiederholen, der keine Zeit hat, seine Axt zu schärfen. Jeder, der die Geschichte hört, schüttelt den Kopf mit Unverständnis. Doch gibt es zum Holzfäller nicht auch Parallelen in der täglichen Situation in den Unternehmen?
Wir müssen lernen mit unserer Zeit und der Zeit unserer Mitarbeiter verantwortungsvoller umzugehen. Auch wenn in Einzelfällen wirklich die Zeit fehlt, müssen sich Unternehmen diese Fragen stellen:
- Ist der Zeitmangel ein Primär- oder Sekundärproblem?
- Hätten wir Zeitfresser vermeiden können?
- Verschwenden wir Zeit für untergeordnete Vorgänge, die wir vereinfachen können?
- Handelt es sich bei der aktuellen Eskalation (Zeitfresser) um einen Wiederholungsfall?
- Warum haben wir die Ursache nicht abgestellt?
- Können wir Prozesse vereinfachen und absichern?
- Sind Prozesse durch Dritte abbildbar?
Fest steht: Für diverse Dinge ist immer Zeit (geplant und ungeplant). Doch setzen wir die richtig Prioritäten?
Jede spätere Eskalation kostet mehr Zeit und auch mehr Geld als ein geordneter früherer Prozess.
Meine Empfehlung:
- Ermitteln Sie Ihre Zeitfresser!
- Motivieren Sie Mitarbeiter zur Mitarbeit an der Zeitoptimierung!
- Belohnen Sie Mitarbeiter die Zeitfresser identifizieren und beseitigen!
- Machen Sie deutlich, diese Arbeit ist wichtig. Danach haben wir mehr Zeit für Dinge mit hoher Priorität!
- Lassen Sie der Angst über einen Jobverlust keine Chance, zumindest bei denjenigen die sich engagieren!
Praxisbeispiele, die Ressourcen verschwenden
Die folgenden Beispiele kosten viel Zeit, die dann bei Innovationsprojekten fehlt:
- Wiederholte unzulängliche Leistung der Lieferanten;
- Fehlende automatisierte Tools: Bestellauslösungen, Mahnungen;
- Wiederkehrende Fehler die manuell korrigiert werden müssen: Bestellhinweise in Bestellvorschlagslisten, Bestellstornierungshinweise, Bestellverschiebungshinweise;
- Wiederholungsfehler innerhalb der Wareneingangsprüfung;
- Wiederholungsfälle für Nacharbeiten in der Fertigung;
- Ungenutzte Möglichkeiten der EDV-Unterstützung;
- Arbeitsabläufe: Ablageprozesse: Arbeitsinstrumente: Die nicht funktionierende Bringschuld
Wir erkennen: Innovationsprojekte sind auch gleichzeitig Projekte die Zeitreserven schaffen.
Der richtige Zeitpunkt für Veränderungen
Oft hört man von Mitarbeitern, dafür hatte ich keine Zeit. Ist die Einschätzung wirklich richtig? Wann wollen oder können wir uns ändern?
- Beim Abschwung 2009: Natürlich nicht, da hatte man keine Zeit auf Grund der Kurzarbeit
- Beim Aufschwung 2010: Natürlich nicht, wir müssen alle Ressourcen verwenden um die Aufträge zu Umsatz zu machen
- Im Sommer: Ist auch etwas kritisch, da so viele Mitarbeiter in Urlaub sind
- Q1 eines beliebigen Jahres: Der aktuelle Krankheitsstand, Nacharbeiten für die Inventur etc. lässt uns keine Zeit.
Es gibt immer Gründe, warum Maßnahmen aus Zeitknappheit gerade jetzt nicht oder nur schwer zu realisieren sind. Doch der Fortschritt läuft uns nicht hinterher, sondern wir müssen ihn uns hart erkämpfen. Große Veränderungen sind immer in der Not entstanden, nie in einem ruhigen geordneten Umfeld. Daher ist die größte Not der richtige Zeitpunkt: sie erhöht die Kreativität und den festen Willen zum Erfolg zu kommen.
Die richtige Reihenfolge der Projektpakete
In vielen Innovationsprojekten sehe ich, dass die Betroffenen sich schwer tun, für die Vielzahl der Maßnahmen die richtige Reihenfolge zu definieren. Die richtige Reihenfolge der Projektpunkte entscheidet, ob ein Projekt schnell an Fahrt gewinnt oder bereits am Anfang im Keim erstickt. Weniger ist auch hier oft mehr.
Daher mein Tipp:
- Zeitfresser zuerst angehen! Sie schaffen somit Zeit für die nächsten Projektarbeiten.
- Überschaubare Pakete ermöglichen einen schnellen Erfolg.
- Erfolge lassen das „Leid“ des zusätzlichen Zeit- und Kraftaufwandes erträglicher erscheinen.
- Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, die Gründe für die Veränderungsnotwendigkeit zu erklären.
- Stellen Sie den Mitarbeitern die Zusammenhänge da. Verständnis fördert die Mitarbeit.
Tipps für erfolgreiches Projektmanagement
In Projekten sehe ich an verschiedenen Stellen immer wieder Handlungsbedarf.
Daher empfehle ich:
- Setzen Sie Projektverantwortliche ein – kommunizieren Sie klar und deutlich!
- Nehmen Sie sich ausreichend Zeit die Schlüsselpersonen „einzufangen“! Sie sind ein wesentlicher Garant für den Erfolg eines jeden Projektes.
- Legen Sie gut verständliche Ziele fest!
- Kommunizieren Sie nachvollziehbar die gestellten Erwartungen!
- Schaffen Sie einen ausreichenden Zeitrahmen.
- Binden Sie betroffene und motivierte Mitarbeiter ein!
- Bringen Sie ausreichendes Know-how zusammen!
- Schaffen Sie Kenngrößen, an denen man den Erfolg messen kann!
- Kommunizieren Sie den Erfolg! Machen Sie den Erfolg zu einem positiven „Virus“!
- Geben Sie den Mitarbeitern das sichere Gefühl, auch die Vorgesetzten und Geschäftsleitung haben hohes Interesse an dem Projekt!
- Stellen Sie Kontinuität und Glaubwürdigkeit sicher! Das ist „Dünger“ für erfolgreiche Projekte.
Hubertus Andreae: „Innovationsprojekte sind auch gleichzeitig Projekte die Zeitreserven schaffen.“
*Hubertus Andreae ist unabhängiger Prozessberater und Inhaber der Firma dreiplus praxisbegleitende Innovationsförderung.
Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger - Teil 3
Der Weg an die Spitze der Branche führt nicht über das Wachstum oder die Unternehmensgröße. Der Erfolgsfaktor ist mehr denn je die Fähigkeit, sich innovativ aufzustellen und konsequent weiterzuentwickeln. Im 3. Teil der Beitragsreihe Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger erläutert Hubertus Andreae, was die Besten der Branche unterscheidet.
Nachdem ich im 2. Teil dieser Serie auf die Innovationskultur in einem mittelständischen Unternehmen eingegangen bin, liefere ich nun einige praktische Ergänzungen zu den genannten 5 Säulen der Innovationskultur. Die technische Innovation ist in einem EMS-Unternehmen traditionell fest etabliert. Die Besten der Branche unterscheiden sich jedoch mit einer gelebten Prozessinnovation über alle Unternehmensbereiche hinweg bis hin zu den Kunden und Lieferanten.
1. Säule der Innovation: Umgang mit Prozessstörungen
Die Praxis zeigt, dass Prozessstörungen nicht einmalig auftreten, sondern sich viel zu oft wiederholen. Da jede Prozessstörung aber Ressourcen und Ertrag vernichtet, besteht dringender Bedarf Wiederholungen von Prozessstörungen zu vermeiden. Beispiele für solche Leistungsvernichter sind:
- Terminuntreue gegenüber Kunden,
- Materiallieferverzüge,
- Fehler bei Materialanlieferungen,
- Preisabweichungen,
- Ungeplante Maschinenstillstände,
- Qualitätsmängel in der Fertigung,
- Kundenreklamationen,
- Kalkulationsfehler.
Oft antworten die Betroffenen zu solchen Wiederholungsfehlern: „Ich hatte keine Zeit mich um die Fehlerabstellung zu kümmern.“ Aber wir haben Zeit, um nachträglich die Fehler zu beseitigen. Bemerken Sie den Widerspruch? Sind die Prioritäten richtig gesetzt?
Ich empfehle:
Nehmen Sie Prozessstörungen ernst und sorgen für eine dauerhafte systematische Abstellung!
2. Säule der Innovation: Der Umgang mit Änderungen der Markt-/Kundenanforderungen
EMS-Firmen müssen wissen, was die Kunden und Märkte erwarten. Sie müssen diese Anforderungen innerhalb der Organisation abbilden können. Wie kommt man an diese Informationen und wie geht man mit ihnen um?
- Fragen Sie den Kunden was er von einem Spitzen-EMS erwartet!
- Diskutieren Sie diese Anforderungen im Unternehmen!
- Bilden Sie stabile Lösungsmodelle, die Sie bei Bedarf nutzen können!
- Binden Sie die Mitarbeiter ein, damit Sie sicher mit den neuen Prozessen umgehen können!
- Testen Sie die neuen Prozesse mit dem Kunden! Er nimmt somit war, dass sie ihn ernst nehmen und ist bereit, Anfangsfehler zu akzeptieren.
Und seien Sie neugierig: Ohne Fragen gibt es keine Antworten.
3. Säule der Innovation: Veränderte Wettbewerbslage erkennen und nutzen
Die Wettbewerbslage ist kein statischer Zustand. Die Situation muss sensibel beobachtet und bewertet werden. Man muss nicht alles mitmachen, doch man sollte wissen, was am Markt los ist.
Meine Empfehlung:
- Hinterfragen Sie warum Sie einen Auftrag nicht erhalten haben!
- Mit welchen Wettbewerbern haben Sie zu kämpfen?
- Gibt es „unausgesprochene“ oder auch neue Anforderungen die Sie nicht kannten?
- Sind neue Trends am Markt, die Sie noch nicht wahrgenommen haben?
- Gibt es neue Wettbewerber und wie ist deren Leistungsprofil?
Seien Sie bereit für Änderungen!
4. Säule der Innovation: Kosten- und Ertragsprobleme bearbeiten
Viele Unternehmen reduzieren ihre Ertragsprobleme in dem sie als erstes Mitarbeiter abbauen. Dieser Weg ist zwar in einigen Fällen notwendig, doch es gibt auch eine andere viel erfolgsversprechende Methode: Innovation.
Verändern Sie Prozesse, damit die Ersatzprozesse reduziert werden! Suchen Sie Lösungen, die Ihr Leistungsprofil verbessern! Reduzieren Sie Risiken, die ihren mühevoll erarbeiten Ertrag minimieren!
Hier wieder einige Beispiele dafür:
- Los- und terminoptimiertes Auftragsmanagement,
- Nutzung von umfassenden Logistikprozessen,
- Lagerbestandsreduzierung,
- Lagerbestandscontrolling,
- weiche Abnahmeverpflichtungen gegenüber den Lieferanten,
- klare Risikoregeln mit den Kunden (OEM),
- qualifizierte Vor- und Nachkalkulation,
- qualifizierte ERP-Software,
- automatisierte ERP-Abläufe.
Diese Punkte sind absolute Schlüsselpunkte um die Kosten- und Ertragslage der Unternehmen zu verbessern. Auf die Lösungen werde ich in einem späteren Teil genau eingehen.
5. Säule der Innovation – Ausbau des Leistungsprofils
Ein Auftragsfertiger der Spitzenklasse muss heute bei weitem mehr sein als „nur“ Fertigungsexperte. Er muss seinem Kunden in allen Bereichen ebenbürtig oder sogar überlegen sein. Nur so hat er eine Chance auf eine langfristige Kundenbindung und eine Kundenverhandlung, die sich nicht nur um den Abgabepreis dreht.
Ein Spitzen-EMS in Deutschland muss heute über die folgenden Leistungspakte verfügen:
- Fertigungs-Know-how auf der Höhe des technologischen Standards: Maschinen, Mitarbeiter und deren Qualifizierung, Prozesse, Steuerungsinstrumente;
- Leistungsstarke Materialwirtschaft: Beschaffung, Logistik, Mitarbeiter und deren Qualifizierung, Marktbearbeitung, ERP-Tools, Lieferantenmanagement, Preisstärke, Controlling;
- Kundenberatung: Fertigung, Material, Logistik;
- Entwicklung;
- Hochqualifizierte Arbeitsvorbereitung;
- Umfangreiche ERP Stärken: Automatisierte Arbeitstools, Kennzahlen und Controllingsysteme, Logistikpakete, Schnittstellen zu Kunden/Lieferanten, Ereignissteuerungen.
Entwickeln Sie Freude an der Erweiterung Ihres Leistungsprofils!
Obwohl die aufgeführten Punkte nur eine Auswahl darstellen, sind sie die Kernpunkte der Leistungsunterschiede innerhalb der EMS-Branche.
Hubertus Andreae: “Obwohl die aufgeführten Punkte nur eine Auswahl darstellen, sind sie die Kernpunkte der Leistungsunterschiede innerhalb der EMS-Branche.”
*Hubertus Andreae ist unabhängiger Prozessberater und Inhaber der Firma dreiplus praxisbegleitende Innovatiosnförderung in Berlin.
Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger - Teil 2
Erfolgreiche Unternehmen - und das gilt im Besonderen im EMS-Geschäft - haben eines gemeinsam: einen ausgeprägten, festen Willen zur Veränderung. Gelebte Innovationskultur ist die Voraussetzung, um kontinuierliche Optimierungen umzusetzen. Mit den folgenden Maßnahmen lässt sich die Veränderungskultur in einem Elektronik produzierenden Unternehmen aufbauen und pflegen.
In der EMS-Branche entscheidet nicht die Unternehmensgröße, sondern der wirtschaftliche Erfolg. Um an die Spitze der EMS-Branche zu gelangen, ist eine grundlegende Veränderungs- bzw. Innovationskultur im Unternehmen notwendig. Diese Innovationskultur sollte auf 5 Säulen ausgerichtet sein. Kontinuierliche Optimierungen im Unternehmen auf Grund von
1. Prozessstörungen,
2. veränderten Anforderungen der Märkte und Kunden,
3. veränderter Wettbewerbslage,
4. Kosten- und Ertragsoptimierung,
5. Ausbau des Leistungsprofils,
Um das zu erreichen, muss innerhalb des Unternehmens ein fester Veränderungswille etabliert sein. Mit den folgenden Maßnahmen lässt sich diese Veränderungskultur in einem Unternehmen aufbauen und erhalten.
Innovationskultur pflegen
Veränderungswille und Innovation gehören fest zusammen. Um einen kraftvollen und eigengetriebenen Innovationsprozess zu realisieren, muss eine positive Grundhaltung gegenüber Veränderungen im Unternehmen erzeugt werden.
Ich empfehle:
- Machen Sie Ihren Mitarbeitern deutlich, dass die Notwendigkeit für eine Änderung nicht gleichzusetzen ist, mit einem Versagen in der Vergangenheit, sondern mit veränderten Anforderungen.
- Zeigen Sie auf, warum Änderungen erforderlich sind z.B. Markterfordernisse, Kundenwünsche, Kostendruck, Änderungen der Wettbewerbslage.
- Schaffen Sie eine Kultur, die einen Fehler als Chance und nicht als Niederlage begreift.
- Erzeugen Sie eine Kultur, die Spaß an Veränderungen und der Optimierung fördert. Und stellen Sie sicher, dass nicht nur verändert wird, um zu verändern, sondern um nachhaltig zu verbessern.
- Belohnen Sie Mitarbeiter, die bereit sind für Veränderungen. Belohnungen müssen nicht immer direkt mit Gehaltsveränderungen verbunden sein, es können auch Entwicklungschancen, Weiterbildungen oder eine Mitarbeit an prestigeträchtigen Projekten sein.
- Gehen Sie richtig mit dem Faktor Zeit um. Nur wenn Ihnen das gelingt, werden Sie die Kraft für Veränderungen frei setzen können. Da hierbei in der Praxis viele Fehler gemacht werden, werde ich hierauf in Teil 4 der Serie genauer eingehen.
Betriebsblindheit verhindern
Immer wieder stelle ich fest, dass Arbeitsabläufe von den Mitarbeitern durchgeführt, aber bei Unsinnigkeit nicht in Frage gestellt werden. Das Ergebnis ist, das zum Teil Dinge getan werden, die keinen Mehrwert für das Unternehmen haben oder die viel einfacher und viel besser zu realisieren sind. Natürlich kann man Betriebsblindheit nicht gänzlich verhindern, doch man kann ein Umfeld schaffen, das Betriebsblindheit reduziert.
Ich empfehle:
- Bringen Sie unterschiedliche Bereiche des Unternehmens zusammen. Der Prozessfremde stellt eher die Frage, „warum macht Ihr das denn so … ?“
- Besetzen Sie Posten nicht nur aus eigenen Reihen, sondern stellen auch mal unternehmensfremde Mitarbeiter ein. Die anders gelagerten Erfahrungen führen zu einer neuen Sichtweise.
- Schicken Sie die Mitarbeiter auch mal raus aus dem Tagesgeschäft - zu Fachkonferenzen, Betriebsbesichtigungen etc. Der Abstand zum Tagesgeschäft fördert die Kreativität.
- Holen Sie sich auch mal Berater ins Haus. Vorausgesetzt sie sind qualifiziert und praxiserfahren kann das ebenfalls helfen, Althergebrachtes in Frage zu stellen. Oft hört man auf fremde Personen mehr, als auf die oft gemachten Hinweise von Kollegen und Vorgesetzten.
- Qualifizieren Sie ihre Mitarbeiter kontinuierlich. Externe Seminare haben neben der Wissenserweiterung auch den positiven Nebeneffekt des unternehmensübergreifenden Fachaustausches.
Qualifizierung strategisch betreiben
Wählen Sie Seminare zu Themen aus, wo Ihnen der Schuh drückt. Leider wird zu oft nicht die Lösung eines Problems als Anstoß für die Qualifizierung gewählt, sondern der Zwang der Zertifizierung bzw. der Statistik. Nur wenn der Mehrwert für Ihr Unternehmen im Mittelpunkt steht, ist der Zeit- und Kostenaufwand berechtigt.
Es ist eine falsche Strategie bei Weiterbildungen zu sparen. Sie sind der Schlüssel für Innovationen. Sie sichern uns die Zukunft, besonders im Hochlohnland Deutschland.
Ich empfehle:
- Identifizieren Sie Probleme und deren mögliche Lösungen.
- Verbinden Sie die Problemlösung mit Personen und Zuständigkeiten.
- Identifizieren Sie Know-how-Lücken am besten im Gespräch mit den Mitarbeitern.
- Wählen Sie nicht nur auf Basis von Kosten, sondern auch auf Basis von Erfolgschancen die Weiterbildung aus.
- Verfolgen Sie die Umsetzung des Erlernten über Zieldefinitionen.
Nur der Mehrwert für das gesamte Unternehmen zählt
Ziel aller Maßnahmen muss immer sein, einen Mehrwert für das Gesamtunternehmen zu bewirken. Ein Kardinalfehler ist es, wenn vorrangig Personen oder Abteilungsvorteile im Vordergrund stehen.
Ich empfehle:
- Legen Sie gemeinsame Verantwortlichkeiten fest - Beispiel: Rohmaterialbestände: verantwortlich sind Einkauf (Bestellprozesse) und Vertrieb (Auftragsmanagement).
- Prozess- und nicht funktionsorientierte Strukturen fördern einen gesamtheitlichen Mehrwert.
- Machen Sie Veränderungen und Erfolge bereichsübergreifend sichtbar.
Alle Unternehmensbereiche sind gleich wichtig
Viel positive Energie geht verloren, weil Bereiche nicht miteinander „können“. Immer wieder kann man feststellen, dass technische und nicht technische Bereich nicht an der Sache orientiert sind, sondern „kulturell“ orientierte Konflikte pflegen. Allen muss klar gemacht werden: jeder Bereich ist wichtig, es gibt keine Bereiche, die wichtiger sind.
Dazu einige Beispiele:
- Ohne einen qualifizierten Einkauf kann die Fertigung nicht erfolgreich und terminsicher fertigen.
- Ohne einen qualifizierten Vertrieb benötigt man keine Fertigungsorganisation.
- Eine unqualifizierte Verpackung macht das hochwertige Produkt zunichte oder verärgert den Kunden wegen fehlendem Zubehör etc.
- Die Mitarbeiter in der Produktion sind genauso wichtig, wie die Einkäufer die Millionen Euro im Jahr ausgeben.
Wenn Sie die Basis für Veränderungen und Innovationen im Unternehmen geschaffen haben, wird es Ihnen leichter gelingen, eine kontinuierliche Optimierung im Unternehmen zu realisieren.
Hubertus Andreae: „Wenn Sie die Basis für Veränderungen und Innovationen im Unternehmen geschaffen haben, wird es Ihnen leichter gelingen, eine kontinuierliche Optimierung im Unternehmen zu realisieren.“
*Hubertus Andreae ist unabhängiger Prozessberater und Inhaber der Firma dreiplus praxisbegleitende Innovationsförderung in Berlin.
Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger - Teil 1
Eine erfolgreiche Auftragsfertigung ist nicht abhängig von der Unternehmensgröße. Die aktuelle schwierige Wirtschaftslage und das Krisenjahr 2009 zeigen deutlich auf, dass erfolgreiche Auftragsfertigungen auch in solchen Zeiten möglich sind. In dieser neuen Beitragsreihe zeigt Branchenkenner Hubertus Andreae Lösungen auf, die Auftragsfertiger erfolgreicher machen und helfen bis an die Spitze der Branche zu gelangen.
Die letzten 18 Monate haben die Branche der Auftragsfertiger hart getroffen. Man spricht von durchschnittlichen Umsatzrückgängen in Höhe von 25%. Wenn man sich die Situation allerdings etwas genauer ansieht, dann ist das Bild inhomogen. Einige Unternehmen bekommen die schwierige Situation bereits seit 2008 zu spüren, andere erst seit Ende 2009.
Weitere Unternehmen machen bei einem Umsatzrückgang von -30% keine Verluste, andere haben bei einem Umsatzrückgang von -10% bereits eine negative Ertragslage. Die Besten in der Branche die haben ihr Wirtschaftsjahr 2009 mit einem Umsatzwachstum und einer guten Ertragslage abgeschlossen. Was aufhorchen lässt, es sind nicht unbedingt die großen Namen der Branche die diese Leistung erbracht haben. Was muss man tun um zu der erfolgreichen Gruppe von Auftragsfertigern zu gehören?
Die folgenden 5 Erfolgsfaktoren machen Auftragsfertiger krisenfest.
1. Unterschiedliche Märkte bedienen
Gehen Sie kritisch mit Zielmärkten um. Vermeiden Sie als erstes nur ein oder zwei Märkte zu bedienen. Eine gesunde Mischung von Wachstumsmärkten, Nischenmärkten und „unauffälligen“ Märkten minimieren das Risiko. Wer dominierend auf einen Markt gesetzt hat z.B. Automotive, der ist besonders hart getroffen worden. Besonders ärgerlich, da in diesem Marktsegment auch noch die Ertragslage sehr schlecht und das Risiko bei Fehlern als sehr hoch anzusehen ist. Und warum tun sich das einige Unternehmen an? Sie übersehen dieses Risiko und lassen sich ausschließlich vom Volumen treiben.
Ich empfehle folgende Vorgehensweise:
- Zielmärkte definieren,
- Die Vertriebsaktivitäten darauf ausrichten,
- Bei Umsatzverschiebungen aktiv gegensteuern.
2. Kundenumsatzanteil begrenzen
Vermeiden Sie zu hohe Abhängigkeiten von einem Kunden. Umsatzanteile von mehr als 20% mit einem Kunden sind besonders gefährlich. Ein Ausfall dieses Kunden hat erhebliche Auswirkungen auf Ihr Unternehmen. Wer meint, mit diesem Kunden kann nichts schief gehen, irrt sich möglichweise gewaltig.
Das sind nur einige Gefahren die ihre sicher geglaubte Geschäftsbeziehung verändern können:
- Der Kunde gerät in wirtschaftliche Schwierigkeiten. 40.000 Insolvenzen 2009 sprechen ihre eigene Sprache
- Marktverhältnisse verändern sich. Der Kunde bekommt neue, sehr erfolgreiche Wettbewerber.
- Grundsatzentscheidungen bei dem Kunden treiben die Einkäufer nach Asien oder Osteuropa.
- Die Einkäufer wechseln und bringen neue Strategien und Kontakt mit.
3. Richtige Prioritäten setzen – Ertrag vor Umsatz
Ein Fehler der sich leider oft wiederholt. Die Unternehmen streben Umsatzwachstum an und verlieren die Entwicklung des Ertrages aus dem Auge. Selbstverständlich sind Wachstumsraten für die Außendarstellung eines Unternehmens vorteilhaft, aber sie sollten immer mit einer noch besseren Ertragsentwicklung einher gehen.
Hier liegt ein Generalproblem der Branche. Entweder man strebt getrieben von falschen Wachstumszielen Umsatzsteigerungen an ohne den Ertrag im Auge zu haben oder man kann den Ertrag pro Auftrag erst gar nicht ermitteln. Wer sich in dieser Lage befindet, hat den wesentlichsten Steuerungshebel nicht in der Hand. Es ist eine Fahrt im Nebel, in die Ungewissheit.
So setzen Sie richtige Prioritäten:
- Machen Sie Ertragsanteile transparent!
- Lehnen Sie Aufträge ohne den nötigen Ertragsanteil ab!
- Verfolgen Sie kontinuierlich die Ertragsentwicklung!
4. Stärken Sie Ihren Überblick
Wenn man nicht weiß, womit die Erträge tatsächlich erwirtschaftet werden, dann kann man auch nicht unternehmerisch sicher und schnell Entscheidungen treffen.
Wie will man entscheiden:
- Hat man noch Spielraum für eine Preisreduzierung?
- Welcher Auftrag hat höchste Priorität?
- Wo muss man den Preis erhöhen?
- Welcher Kunde muss besonders gepflegt werden?
- Welche Aufträge darf man nicht verlieren, welche sollte man abgeben?
Die Branche leidet unter einem Überblicksverlust: Kennzahlen, Controllingfunktionen, Regelkreise sind nicht ausreichend ausgeprägt. Auf diese Details gehe ich innerhalb der Serie noch genauer ein.
5. Aktives Risikomanagement betreiben
Was versteht man unter aktivem Risikomanagement? Neben den oben aufgeführten Punkten bedeutet es auch, Informationen zu sammeln und daraus Maßnahmen abzuleiten. Unter dem Risikoaspekt sind das: Der Umgang mit säumigen Kunden, nicht abfließenden Lagerbeständen, nicht erfüllte Rahmenaufträge, keine Kundenbereitschaft der Risikoteilung etc. Alle diese Punkte zwingen zu gezielten Maßnahmen.
Das kann bedeuten:
- keine Neuangebote,
- keine Annahme von neuen Projekten,
- intensive Kundenbetreuung,
- offene Kommunikation mit dem Kunden,
- Maßnahmen mit dem Kunden absprechen und die Erfüllung kontrollieren.
Der kritische Leser wird feststellen, das Eine oder Andere macht er ja schon. Aber es gibt auch Punkte, die bisher nicht konsequent abgewendet wurden. Setzen Sie genau dort an und lassen Sie keinen Punkt außer Acht! Jeder einzelne Punkt wird Ihr Unternehmen erfolgreicher machen. Die Addition aller Maßnahmen ist der Schlüssel zum Erfolg.
Hubertus Andreae: “Die konsequente Arbeit an allen 5 Punkten ist der Schlüssel zum Erfolg und macht Auftragsfertiger krisenfester.”
*Hubertus Andreae ist unabhängiger Prozessberater und Inhaber der Firma dreiplus praxisbegleitende Innovationsförderung in Berlin.