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Die Beschaffungssituation für elektronische Bauteile hat sich zugespitzt. Darum hat Hubertus Andreae, Experte für nicht technische Prozesse und Materialwirtschaft, 7 konkrete Empfehlungen zusammengestellt, wie Auftragsfertiger und EMS-Anbieter mit der aktuellen Situation umgehen und die Lage entschärfen können.
1. Beobachten Sie die Wiederbeschaffungszeiten
- Geben Sie den Wiederbeschaffungszeiten (WBZ) die Bedeutung, die Sie verdienen!
- Pflegen Sie kontinuierlich die Material WBZ auch wenn Sie sich ständig verändern!
Ziehen Sie ihre Schlüsse daraus, d.h.
- Erhöhung der Materialbestellausplanung,
- Bestellausplanung der Kunden erhöhen,
- Versorgungsabstimmung mit den Distributoren durchführen,
- Aufbau logistischer Lösungen und Methoden (intern/extern).
2. Terminieren Sie Aufträge realistisch
- Planen und terminieren Sie die Kunden- und Produktionsaufträge auf Basis realistischer Wiederbeschaffungszeiten! Auch wenn Sie wissen, dass dort noch Unsicherheiten enthalten sind.
- Die aktuellen Wiederbeschaffungszeiten (sofern sie gepflegt sind) sind ein guter erster Indikator für die Terminierung.
- Zu große Abweichungen sollten qualifiziert überprüft werden!
- Auch wenn der Kundendruck hoch ist, lassen Sie sich nicht dazu verleiten, die Aufträge auf Basis unrealistischer Wunschtermine zu terminieren!
- Eine falsche zu frühzeitige Terminierung hilft nicht ihrem Kunden, schadet aber erheblich ihrer Finanzkraft!
- Ziehen Sie aus großen Terminabweichungen Ihre Schlüsse und motivieren Sie Ihren Kunden zur längeren Ausplanung!
3. Gehen Sie Mahnprozesse konsequent an
Sie können sicher sein, der am lautesten ruft, erhöht seine Chance, dass er doch Material bekommt.
- Die Mahnprozesse müssen konsequent und kurzfristig durchgeführt werden.
- Seien Sie unbequem gegenüber den Materiallieferanten!
- Bestehen Sie auf die Einhaltung der Lieferzusagen!
- Lassen Sie sich nicht abfinden mit den Aussagen „der Materialhersteller hat nicht geliefert“. Die Distribution muss auch ihre Verpflichtungen Ihnen gegenüber absichern.
- Verlangen Sie die Prozessabsicherung zwischen Distributor und Materialhersteller!
- Eskalieren Sie nachhaltig!
4. Streben Sie nachhaltige Versorgungskonzepte an
Alle qualifizierten Lieferanten sind an langfristigen stabilen Geschäftsbeziehungen interessiert. Diese Grundhaltung ist der Nährboden für eine strategische Geschäftsbeziehung, die auch in kritischen Liefersituationen besser funktioniert. Ich empfehle:
- Kommunizieren Sie offen mit den Lieferanten!
- Vermitteln Sie den Lieferanten ihre spezifischen Geschäftsbedingungen, -schwierigkeiten und Abläufe!
- Suchen Sie gemeinsam Lösungsmöglichkeiten!
5. Vermeiden Sie verbrannte Erde zu hinterlassen
Die Nerven liegen blank, bei den Einkäufern genauso wie bei den Mitarbeitern der Distribution. Ich habe schwerwiegende Bedenken, wie die Schäden die auf der zwischenmenschlichen Ebene heute entstehen, in der nahen Zukunft wieder bereinigt werden können.
Trotzdem müssen wir uns bei aller Anspannung auch fragen, ob wir alle nicht auch einen Teil zu dieser kritischen Lage beigetragen haben.
Ich empfehle:
- Vermeiden Sie verbrannte Erde zu hinterlassen! Auch wenn die Nerven blank liegen, bleiben Sie sachlich!
- Überlegen Sie, was Sie zur Verbesserung der Situation beitragen können!
- Die Probleme sind weiter gefasst als man im ersten Moment meint.
6. Ziehen Sie Ihre Schlüsse aus der Situation
Nur wer auch konsequent aus der Lage heute seine internen und extern Schlüsse zieht, wird in der Lage sein, eine Wiederholung zu vermeiden und sich für die Zukunft besser aufstellen. Unternehmen, die Sie in dieser Marktlage nicht fair behandeln, sollten Sie sich sehr genau merken.
- Stellen Sie sicher, dass diese Unternehmen nicht mehr in Neuentwicklungen berücksichtigt werden.
- Kommunizieren Sie offen und teilen Sie die Folgen mit!
- Seien Sie konsequent, fangen Sie auch die Entwicklung in dieser Strategie ein!
- Machen Sie die besseren und leistungsstärkeren Lieferanten zu Gewinnern und verabschieden Sie sich von den Lieferanten, die Ihre Zusagen nicht eingehalten haben.
7. Beharren Sie auf Vertragssicherung
In Zeiten wie diesen versuchen manche Lieferanten die sauberen kaufmännischen Regeln auszuhebeln, Verträge, Zusagen, Auftragsbestätigungen haben plötzlich keine Gültigkeit mehr. Wer das akzeptiert, öffnet die Tür für jegliche Art von Unkalkulierbarkeit. Daher rate ich:
- Bestehen Sie auf die Einhaltung von Auftragsbestätigungen!
- Jahrespreise haben auch in solchen Zeiten ihre Gültigkeit.
- Machen Sie deutlich, dass auch Ihre Kalkulation und Planung auf diesen Zahlen aufbauen!
- Vermitteln Sie den Lieferanten sehr deutlich, welche Konsequenzen Erpressungsversuche haben!
- Suchen Sie gemeinsam eine „Win-Win-Lösung“!
Natürlich heißt Einkaufen auch Kämpfen, doch Kämpfen muss mit einem gehörigen Anteil Intelligenz verbunden sein. Sorgen Sie für Qualifikation im Einkauf, für die nötigen Werkzeuge und für ein gesundes Umfeld. Ein Umfeld bestimmt durch Ziele, Investitionsvolumen und ausreichend Zeit, um die Innovationen umzusetzen.
Eine Vertriebsdirektorin eines großen Halbleiterherstellers sagte mir letztens: „Ich hoffe das man sich nach der Allokation an meine Glaubwürdigkeit und meinen Einsatz erinnert.“ Ich kann es ihr nur wünschen, denn nur der Einkauf der am gesamten Leistungsbild arbeitet und ein stabiles Wertegerüst hat, wird nachhaltig erfolgreich sein.
Autor: Hubertus Andreae - dreiplus
Die Bedeutung von SCM wird heute noch in vielen Unternehmen unterschätzt. Ein sträflicher Fehler, wie die wirtschaftlichen Ereignisse der letzten Monate zeigen. SCM ist, wenn sie richtig angewendet wird, eine Methode mit der dynamische Bewegungen in einem Unternehmen abgebildet werden. Aber leider in vielen Fällen eine leere Begriffshülle.
Unternehmen konnten in den letzten Monaten weit weniger Umsätze realisieren als es möglich gewesen wäre. Hauptursache war eine gestörte Supply Chain.
Auf Grund der abstürzenden Umsätze reduzierten die Unternehmen ihre Bedarfe. An sich eine richtige Entscheidung, um die finanziellen Möglichkeiten nicht zu überfordern. Der Fehler trat allerdings dann ein, als man den warnenden Signalen der EMS-Branche nicht die entsprechende Gewichtung gab. Die Branche signalisierte Materiallieferengpässe bereits im Herbst 2009. Die OEM ignorierten in der Mehrzahl die Hinweise und änderten nicht ihr Planungsverhalten. Die Folgen stellten sich bereits im 4. Quartal in voller Härte ein. Umsätze in Millionen Höhe konnten nicht realisiert werden, da das Fertigungsmaterial nicht beschaffbar war. Ersatzlösungen, wie z.B. Broker-Quellen mit hohen Preisaufschlägen, waren zum Teil die Folge. Mitunter von dubioser Qualität.
Eine weitere Konsequenz ist noch viel ärgerlicher. Rohmaterial war trotz Rahmenverträgen, Bestellausplanungen, vereinbarter Sicherheitsläger und abgegebener Auftragsbestätigungen nicht verfügbar. Zusagen wurden nicht eingehalten. Diese Erscheinung war und ist in der heutigen Beschaffungswelt häufig anzutreffen.
Sie ist aus meiner Sicht ein Zeichen dafür, welche tiefen Spuren die letzten Monate bei der Zulieferwelt hinterlassen haben. Mitarbeiterabbau, Kurzarbeit und unqualifiziertes Prozessmanagement werfen ihre Schatten. Ich spreche hierbei nicht von der produzierenden mittelständischen Industrie, sondern von der Welt der Distribution. Also dem Marktsegment, das viel zu oft in Hochglanzprospekten seine angeblich ausgeprägte Logistik- und Supply Chain Kompetenz hervorhebt. Wie man sieht, sind die Worte oft nicht mehr als Schall und Rauch.
Alles sind schwerste Verletzungen der Supply Chain. Wenn man sie richtig gestaltet, kann sie einen wertvollen Beitrag zur Standortsicherung in Deutschland leisten.
Hier einige Prozessbeispiele innerhalb der Supply Chain, die oft falsch behandelt werden:
Auftragsmanagement
Dynamische Abbildung der Kundenaufträge auf Basis ihrer aktuellen Stati. Festauftrag, Fertigungsfreigabe, Materialbeschaffungsfreigabe, Vorschau etc. Jeglicher Fehler in der dynamischen Umsetzung erhöht das wirtschaftliche Risiko und gefährdet das Abreißen der Informationsverkettung.
Einkausbestellungen
Der Einkauf erkennt die unterschiedlichen Bedarfsträger und folgt diesen in Richtung Lieferanten. Die Stati und die Abnahmeverpflichtungen der Kunden werden 1:1 auf die Lieferanten übertragen. Hierbei spielt das vorhandene ERP-System und die Schnelligkeit der Einkaufsorganisation eine entscheidende Rolle.
Wiederbeschaffungszeitenmanagement
Die fehlende Pflege und Nutzung der Wiederbeschaffungszeiten (WBZ) innerhalb der Materialwirtschaft ist ein oft anzutreffender Grundsatzfehler. Die WBZ ist ein wertvolles Tool um Liefer-, Prozessketten etc. aufzubauen und dynamisch anzupassen. Doch oft wird die WBZ vernachlässigt. Hauptargument der Beteiligten:
Eine Pflege macht keinen Sinn, da sie sich ständig verändert. Richtig wäre es allerdings, die Pflege intensiv zu betreiben, da sie den Betroffenen hilft, die Dynamik in der Lieferkette qualifiziert abzubilden.
Diese Beispiele zeigen exemplarisch, dass Supply Chain die erfolgreiche und notwendige Verknüpfung von Informationen und Aktionen innerhalb einer Lieferkette ist.
Wer mehr über das Thema SCM erfahren möchte, dem empfehle ich die FED-Managementseminare.
FED kontakt - Juli 2010
Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger - Teil 4
Es gibt immer Gründe, warum Maßnahmen aus Zeitknappheit gerade jetzt nicht oder nur schwer zu realisieren sind. „Und doch dürfen Innovationsprojekte im Unternehmen nicht an fehlender Zeit scheitern“, warnt Prozessexperte Hubertus Andreae. Erfolgreiche Auftragsfertiger finden zusätzlich zur Innovationskultur auch einen Weg, mit dem kritischen Faktor Zeit umzugehen.
Das Tagesgeschäft ist der Gegner aller Veränderungen. Mit jedem Jahr nehmen die Zeitknappheit und das Tempo zu. Die Zeitreserven sinken stetig. Doch diese Zeitreserven sind nötig für Innovationsmaßnahmen. Und ohne Innovation kann sich kein Unternehmen weiterentwickeln.
Ich möchte nicht die Geschichte vom Holzfäller wiederholen, der keine Zeit hat, seine Axt zu schärfen. Jeder, der die Geschichte hört, schüttelt den Kopf mit Unverständnis. Doch gibt es zum Holzfäller nicht auch Parallelen in der täglichen Situation in den Unternehmen?
Wir müssen lernen mit unserer Zeit und der Zeit unserer Mitarbeiter verantwortungsvoller umzugehen. Auch wenn in Einzelfällen wirklich die Zeit fehlt, müssen sich Unternehmen diese Fragen stellen:
- Ist der Zeitmangel ein Primär- oder Sekundärproblem?
- Hätten wir Zeitfresser vermeiden können?
- Verschwenden wir Zeit für untergeordnete Vorgänge, die wir vereinfachen können?
- Handelt es sich bei der aktuellen Eskalation (Zeitfresser) um einen Wiederholungsfall?
- Warum haben wir die Ursache nicht abgestellt?
- Können wir Prozesse vereinfachen und absichern?
- Sind Prozesse durch Dritte abbildbar?
Fest steht: Für diverse Dinge ist immer Zeit (geplant und ungeplant). Doch setzen wir die richtig Prioritäten?
Jede spätere Eskalation kostet mehr Zeit und auch mehr Geld als ein geordneter früherer Prozess.
Meine Empfehlung:
- Ermitteln Sie Ihre Zeitfresser!
- Motivieren Sie Mitarbeiter zur Mitarbeit an der Zeitoptimierung!
- Belohnen Sie Mitarbeiter die Zeitfresser identifizieren und beseitigen!
- Machen Sie deutlich, diese Arbeit ist wichtig. Danach haben wir mehr Zeit für Dinge mit hoher Priorität!
- Lassen Sie der Angst über einen Jobverlust keine Chance, zumindest bei denjenigen die sich engagieren!
Praxisbeispiele, die Ressourcen verschwenden
Die folgenden Beispiele kosten viel Zeit, die dann bei Innovationsprojekten fehlt:
- Wiederholte unzulängliche Leistung der Lieferanten;
- Fehlende automatisierte Tools: Bestellauslösungen, Mahnungen;
- Wiederkehrende Fehler die manuell korrigiert werden müssen: Bestellhinweise in Bestellvorschlagslisten, Bestellstornierungshinweise, Bestellverschiebungshinweise;
- Wiederholungsfehler innerhalb der Wareneingangsprüfung;
- Wiederholungsfälle für Nacharbeiten in der Fertigung;
- Ungenutzte Möglichkeiten der EDV-Unterstützung;
- Arbeitsabläufe: Ablageprozesse: Arbeitsinstrumente: Die nicht funktionierende Bringschuld
Wir erkennen: Innovationsprojekte sind auch gleichzeitig Projekte die Zeitreserven schaffen.
Der richtige Zeitpunkt für Veränderungen
Oft hört man von Mitarbeitern, dafür hatte ich keine Zeit. Ist die Einschätzung wirklich richtig? Wann wollen oder können wir uns ändern?
- Beim Abschwung 2009: Natürlich nicht, da hatte man keine Zeit auf Grund der Kurzarbeit
- Beim Aufschwung 2010: Natürlich nicht, wir müssen alle Ressourcen verwenden um die Aufträge zu Umsatz zu machen
- Im Sommer: Ist auch etwas kritisch, da so viele Mitarbeiter in Urlaub sind
- Q1 eines beliebigen Jahres: Der aktuelle Krankheitsstand, Nacharbeiten für die Inventur etc. lässt uns keine Zeit.
Es gibt immer Gründe, warum Maßnahmen aus Zeitknappheit gerade jetzt nicht oder nur schwer zu realisieren sind. Doch der Fortschritt läuft uns nicht hinterher, sondern wir müssen ihn uns hart erkämpfen. Große Veränderungen sind immer in der Not entstanden, nie in einem ruhigen geordneten Umfeld. Daher ist die größte Not der richtige Zeitpunkt: sie erhöht die Kreativität und den festen Willen zum Erfolg zu kommen.
Die richtige Reihenfolge der Projektpakete
In vielen Innovationsprojekten sehe ich, dass die Betroffenen sich schwer tun, für die Vielzahl der Maßnahmen die richtige Reihenfolge zu definieren. Die richtige Reihenfolge der Projektpunkte entscheidet, ob ein Projekt schnell an Fahrt gewinnt oder bereits am Anfang im Keim erstickt. Weniger ist auch hier oft mehr.
Daher mein Tipp:
- Zeitfresser zuerst angehen! Sie schaffen somit Zeit für die nächsten Projektarbeiten.
- Überschaubare Pakete ermöglichen einen schnellen Erfolg.
- Erfolge lassen das „Leid“ des zusätzlichen Zeit- und Kraftaufwandes erträglicher erscheinen.
- Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, die Gründe für die Veränderungsnotwendigkeit zu erklären.
- Stellen Sie den Mitarbeitern die Zusammenhänge da. Verständnis fördert die Mitarbeit.
Tipps für erfolgreiches Projektmanagement
In Projekten sehe ich an verschiedenen Stellen immer wieder Handlungsbedarf.
Daher empfehle ich:
- Setzen Sie Projektverantwortliche ein – kommunizieren Sie klar und deutlich!
- Nehmen Sie sich ausreichend Zeit die Schlüsselpersonen „einzufangen“! Sie sind ein wesentlicher Garant für den Erfolg eines jeden Projektes.
- Legen Sie gut verständliche Ziele fest!
- Kommunizieren Sie nachvollziehbar die gestellten Erwartungen!
- Schaffen Sie einen ausreichenden Zeitrahmen.
- Binden Sie betroffene und motivierte Mitarbeiter ein!
- Bringen Sie ausreichendes Know-how zusammen!
- Schaffen Sie Kenngrößen, an denen man den Erfolg messen kann!
- Kommunizieren Sie den Erfolg! Machen Sie den Erfolg zu einem positiven „Virus“!
- Geben Sie den Mitarbeitern das sichere Gefühl, auch die Vorgesetzten und Geschäftsleitung haben hohes Interesse an dem Projekt!
- Stellen Sie Kontinuität und Glaubwürdigkeit sicher! Das ist „Dünger“ für erfolgreiche Projekte.
Hubertus Andreae: „Innovationsprojekte sind auch gleichzeitig Projekte die Zeitreserven schaffen.“
*Hubertus Andreae ist unabhängiger Prozessberater und Inhaber der Firma dreiplus praxisbegleitende Innovationsförderung.
Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger - Teil 3
Der Weg an die Spitze der Branche führt nicht über das Wachstum oder die Unternehmensgröße. Der Erfolgsfaktor ist mehr denn je die Fähigkeit, sich innovativ aufzustellen und konsequent weiterzuentwickeln. Im 3. Teil der Beitragsreihe Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger erläutert Hubertus Andreae, was die Besten der Branche unterscheidet.
Nachdem ich im 2. Teil dieser Serie auf die Innovationskultur in einem mittelständischen Unternehmen eingegangen bin, liefere ich nun einige praktische Ergänzungen zu den genannten 5 Säulen der Innovationskultur. Die technische Innovation ist in einem EMS-Unternehmen traditionell fest etabliert. Die Besten der Branche unterscheiden sich jedoch mit einer gelebten Prozessinnovation über alle Unternehmensbereiche hinweg bis hin zu den Kunden und Lieferanten.
1. Säule der Innovation: Umgang mit Prozessstörungen
Die Praxis zeigt, dass Prozessstörungen nicht einmalig auftreten, sondern sich viel zu oft wiederholen. Da jede Prozessstörung aber Ressourcen und Ertrag vernichtet, besteht dringender Bedarf Wiederholungen von Prozessstörungen zu vermeiden. Beispiele für solche Leistungsvernichter sind:
- Terminuntreue gegenüber Kunden,
- Materiallieferverzüge,
- Fehler bei Materialanlieferungen,
- Preisabweichungen,
- Ungeplante Maschinenstillstände,
- Qualitätsmängel in der Fertigung,
- Kundenreklamationen,
- Kalkulationsfehler.
Oft antworten die Betroffenen zu solchen Wiederholungsfehlern: „Ich hatte keine Zeit mich um die Fehlerabstellung zu kümmern.“ Aber wir haben Zeit, um nachträglich die Fehler zu beseitigen. Bemerken Sie den Widerspruch? Sind die Prioritäten richtig gesetzt?
Ich empfehle:
Nehmen Sie Prozessstörungen ernst und sorgen für eine dauerhafte systematische Abstellung!
2. Säule der Innovation: Der Umgang mit Änderungen der Markt-/Kundenanforderungen
EMS-Firmen müssen wissen, was die Kunden und Märkte erwarten. Sie müssen diese Anforderungen innerhalb der Organisation abbilden können. Wie kommt man an diese Informationen und wie geht man mit ihnen um?
- Fragen Sie den Kunden was er von einem Spitzen-EMS erwartet!
- Diskutieren Sie diese Anforderungen im Unternehmen!
- Bilden Sie stabile Lösungsmodelle, die Sie bei Bedarf nutzen können!
- Binden Sie die Mitarbeiter ein, damit Sie sicher mit den neuen Prozessen umgehen können!
- Testen Sie die neuen Prozesse mit dem Kunden! Er nimmt somit war, dass sie ihn ernst nehmen und ist bereit, Anfangsfehler zu akzeptieren.
Und seien Sie neugierig: Ohne Fragen gibt es keine Antworten.
3. Säule der Innovation: Veränderte Wettbewerbslage erkennen und nutzen
Die Wettbewerbslage ist kein statischer Zustand. Die Situation muss sensibel beobachtet und bewertet werden. Man muss nicht alles mitmachen, doch man sollte wissen, was am Markt los ist.
Meine Empfehlung:
- Hinterfragen Sie warum Sie einen Auftrag nicht erhalten haben!
- Mit welchen Wettbewerbern haben Sie zu kämpfen?
- Gibt es „unausgesprochene“ oder auch neue Anforderungen die Sie nicht kannten?
- Sind neue Trends am Markt, die Sie noch nicht wahrgenommen haben?
- Gibt es neue Wettbewerber und wie ist deren Leistungsprofil?
Seien Sie bereit für Änderungen!
4. Säule der Innovation: Kosten- und Ertragsprobleme bearbeiten
Viele Unternehmen reduzieren ihre Ertragsprobleme in dem sie als erstes Mitarbeiter abbauen. Dieser Weg ist zwar in einigen Fällen notwendig, doch es gibt auch eine andere viel erfolgsversprechende Methode: Innovation.
Verändern Sie Prozesse, damit die Ersatzprozesse reduziert werden! Suchen Sie Lösungen, die Ihr Leistungsprofil verbessern! Reduzieren Sie Risiken, die ihren mühevoll erarbeiten Ertrag minimieren!
Hier wieder einige Beispiele dafür:
- Los- und terminoptimiertes Auftragsmanagement,
- Nutzung von umfassenden Logistikprozessen,
- Lagerbestandsreduzierung,
- Lagerbestandscontrolling,
- weiche Abnahmeverpflichtungen gegenüber den Lieferanten,
- klare Risikoregeln mit den Kunden (OEM),
- qualifizierte Vor- und Nachkalkulation,
- qualifizierte ERP-Software,
- automatisierte ERP-Abläufe.
Diese Punkte sind absolute Schlüsselpunkte um die Kosten- und Ertragslage der Unternehmen zu verbessern. Auf die Lösungen werde ich in einem späteren Teil genau eingehen.
5. Säule der Innovation – Ausbau des Leistungsprofils
Ein Auftragsfertiger der Spitzenklasse muss heute bei weitem mehr sein als „nur“ Fertigungsexperte. Er muss seinem Kunden in allen Bereichen ebenbürtig oder sogar überlegen sein. Nur so hat er eine Chance auf eine langfristige Kundenbindung und eine Kundenverhandlung, die sich nicht nur um den Abgabepreis dreht.
Ein Spitzen-EMS in Deutschland muss heute über die folgenden Leistungspakte verfügen:
- Fertigungs-Know-how auf der Höhe des technologischen Standards: Maschinen, Mitarbeiter und deren Qualifizierung, Prozesse, Steuerungsinstrumente;
- Leistungsstarke Materialwirtschaft: Beschaffung, Logistik, Mitarbeiter und deren Qualifizierung, Marktbearbeitung, ERP-Tools, Lieferantenmanagement, Preisstärke, Controlling;
- Kundenberatung: Fertigung, Material, Logistik;
- Entwicklung;
- Hochqualifizierte Arbeitsvorbereitung;
- Umfangreiche ERP Stärken: Automatisierte Arbeitstools, Kennzahlen und Controllingsysteme, Logistikpakete, Schnittstellen zu Kunden/Lieferanten, Ereignissteuerungen.
Entwickeln Sie Freude an der Erweiterung Ihres Leistungsprofils!
Obwohl die aufgeführten Punkte nur eine Auswahl darstellen, sind sie die Kernpunkte der Leistungsunterschiede innerhalb der EMS-Branche.
Hubertus Andreae: “Obwohl die aufgeführten Punkte nur eine Auswahl darstellen, sind sie die Kernpunkte der Leistungsunterschiede innerhalb der EMS-Branche.”
*Hubertus Andreae ist unabhängiger Prozessberater und Inhaber der Firma dreiplus praxisbegleitende Innovatiosnförderung in Berlin.
Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger - Teil 2
Erfolgreiche Unternehmen - und das gilt im Besonderen im EMS-Geschäft - haben eines gemeinsam: einen ausgeprägten, festen Willen zur Veränderung. Gelebte Innovationskultur ist die Voraussetzung, um kontinuierliche Optimierungen umzusetzen. Mit den folgenden Maßnahmen lässt sich die Veränderungskultur in einem Elektronik produzierenden Unternehmen aufbauen und pflegen.
In der EMS-Branche entscheidet nicht die Unternehmensgröße, sondern der wirtschaftliche Erfolg. Um an die Spitze der EMS-Branche zu gelangen, ist eine grundlegende Veränderungs- bzw. Innovationskultur im Unternehmen notwendig. Diese Innovationskultur sollte auf 5 Säulen ausgerichtet sein. Kontinuierliche Optimierungen im Unternehmen auf Grund von
1. Prozessstörungen,
2. veränderten Anforderungen der Märkte und Kunden,
3. veränderter Wettbewerbslage,
4. Kosten- und Ertragsoptimierung,
5. Ausbau des Leistungsprofils,
Um das zu erreichen, muss innerhalb des Unternehmens ein fester Veränderungswille etabliert sein. Mit den folgenden Maßnahmen lässt sich diese Veränderungskultur in einem Unternehmen aufbauen und erhalten.
Innovationskultur pflegen
Veränderungswille und Innovation gehören fest zusammen. Um einen kraftvollen und eigengetriebenen Innovationsprozess zu realisieren, muss eine positive Grundhaltung gegenüber Veränderungen im Unternehmen erzeugt werden.
Ich empfehle:
- Machen Sie Ihren Mitarbeitern deutlich, dass die Notwendigkeit für eine Änderung nicht gleichzusetzen ist, mit einem Versagen in der Vergangenheit, sondern mit veränderten Anforderungen.
- Zeigen Sie auf, warum Änderungen erforderlich sind z.B. Markterfordernisse, Kundenwünsche, Kostendruck, Änderungen der Wettbewerbslage.
- Schaffen Sie eine Kultur, die einen Fehler als Chance und nicht als Niederlage begreift.
- Erzeugen Sie eine Kultur, die Spaß an Veränderungen und der Optimierung fördert. Und stellen Sie sicher, dass nicht nur verändert wird, um zu verändern, sondern um nachhaltig zu verbessern.
- Belohnen Sie Mitarbeiter, die bereit sind für Veränderungen. Belohnungen müssen nicht immer direkt mit Gehaltsveränderungen verbunden sein, es können auch Entwicklungschancen, Weiterbildungen oder eine Mitarbeit an prestigeträchtigen Projekten sein.
- Gehen Sie richtig mit dem Faktor Zeit um. Nur wenn Ihnen das gelingt, werden Sie die Kraft für Veränderungen frei setzen können. Da hierbei in der Praxis viele Fehler gemacht werden, werde ich hierauf in Teil 4 der Serie genauer eingehen.
Betriebsblindheit verhindern
Immer wieder stelle ich fest, dass Arbeitsabläufe von den Mitarbeitern durchgeführt, aber bei Unsinnigkeit nicht in Frage gestellt werden. Das Ergebnis ist, das zum Teil Dinge getan werden, die keinen Mehrwert für das Unternehmen haben oder die viel einfacher und viel besser zu realisieren sind. Natürlich kann man Betriebsblindheit nicht gänzlich verhindern, doch man kann ein Umfeld schaffen, das Betriebsblindheit reduziert.
Ich empfehle:
- Bringen Sie unterschiedliche Bereiche des Unternehmens zusammen. Der Prozessfremde stellt eher die Frage, „warum macht Ihr das denn so … ?“
- Besetzen Sie Posten nicht nur aus eigenen Reihen, sondern stellen auch mal unternehmensfremde Mitarbeiter ein. Die anders gelagerten Erfahrungen führen zu einer neuen Sichtweise.
- Schicken Sie die Mitarbeiter auch mal raus aus dem Tagesgeschäft - zu Fachkonferenzen, Betriebsbesichtigungen etc. Der Abstand zum Tagesgeschäft fördert die Kreativität.
- Holen Sie sich auch mal Berater ins Haus. Vorausgesetzt sie sind qualifiziert und praxiserfahren kann das ebenfalls helfen, Althergebrachtes in Frage zu stellen. Oft hört man auf fremde Personen mehr, als auf die oft gemachten Hinweise von Kollegen und Vorgesetzten.
- Qualifizieren Sie ihre Mitarbeiter kontinuierlich. Externe Seminare haben neben der Wissenserweiterung auch den positiven Nebeneffekt des unternehmensübergreifenden Fachaustausches.
Qualifizierung strategisch betreiben
Wählen Sie Seminare zu Themen aus, wo Ihnen der Schuh drückt. Leider wird zu oft nicht die Lösung eines Problems als Anstoß für die Qualifizierung gewählt, sondern der Zwang der Zertifizierung bzw. der Statistik. Nur wenn der Mehrwert für Ihr Unternehmen im Mittelpunkt steht, ist der Zeit- und Kostenaufwand berechtigt.
Es ist eine falsche Strategie bei Weiterbildungen zu sparen. Sie sind der Schlüssel für Innovationen. Sie sichern uns die Zukunft, besonders im Hochlohnland Deutschland.
Ich empfehle:
- Identifizieren Sie Probleme und deren mögliche Lösungen.
- Verbinden Sie die Problemlösung mit Personen und Zuständigkeiten.
- Identifizieren Sie Know-how-Lücken am besten im Gespräch mit den Mitarbeitern.
- Wählen Sie nicht nur auf Basis von Kosten, sondern auch auf Basis von Erfolgschancen die Weiterbildung aus.
- Verfolgen Sie die Umsetzung des Erlernten über Zieldefinitionen.
Nur der Mehrwert für das gesamte Unternehmen zählt
Ziel aller Maßnahmen muss immer sein, einen Mehrwert für das Gesamtunternehmen zu bewirken. Ein Kardinalfehler ist es, wenn vorrangig Personen oder Abteilungsvorteile im Vordergrund stehen.
Ich empfehle:
- Legen Sie gemeinsame Verantwortlichkeiten fest - Beispiel: Rohmaterialbestände: verantwortlich sind Einkauf (Bestellprozesse) und Vertrieb (Auftragsmanagement).
- Prozess- und nicht funktionsorientierte Strukturen fördern einen gesamtheitlichen Mehrwert.
- Machen Sie Veränderungen und Erfolge bereichsübergreifend sichtbar.
Alle Unternehmensbereiche sind gleich wichtig
Viel positive Energie geht verloren, weil Bereiche nicht miteinander „können“. Immer wieder kann man feststellen, dass technische und nicht technische Bereich nicht an der Sache orientiert sind, sondern „kulturell“ orientierte Konflikte pflegen. Allen muss klar gemacht werden: jeder Bereich ist wichtig, es gibt keine Bereiche, die wichtiger sind.
Dazu einige Beispiele:
- Ohne einen qualifizierten Einkauf kann die Fertigung nicht erfolgreich und terminsicher fertigen.
- Ohne einen qualifizierten Vertrieb benötigt man keine Fertigungsorganisation.
- Eine unqualifizierte Verpackung macht das hochwertige Produkt zunichte oder verärgert den Kunden wegen fehlendem Zubehör etc.
- Die Mitarbeiter in der Produktion sind genauso wichtig, wie die Einkäufer die Millionen Euro im Jahr ausgeben.
Wenn Sie die Basis für Veränderungen und Innovationen im Unternehmen geschaffen haben, wird es Ihnen leichter gelingen, eine kontinuierliche Optimierung im Unternehmen zu realisieren.
Hubertus Andreae: „Wenn Sie die Basis für Veränderungen und Innovationen im Unternehmen geschaffen haben, wird es Ihnen leichter gelingen, eine kontinuierliche Optimierung im Unternehmen zu realisieren.“
*Hubertus Andreae ist unabhängiger Prozessberater und Inhaber der Firma dreiplus praxisbegleitende Innovationsförderung in Berlin.
Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger - Teil 1
Eine erfolgreiche Auftragsfertigung ist nicht abhängig von der Unternehmensgröße. Die aktuelle schwierige Wirtschaftslage und das Krisenjahr 2009 zeigen deutlich auf, dass erfolgreiche Auftragsfertigungen auch in solchen Zeiten möglich sind. In dieser neuen Beitragsreihe zeigt Branchenkenner Hubertus Andreae Lösungen auf, die Auftragsfertiger erfolgreicher machen und helfen bis an die Spitze der Branche zu gelangen.
Die letzten 18 Monate haben die Branche der Auftragsfertiger hart getroffen. Man spricht von durchschnittlichen Umsatzrückgängen in Höhe von 25%. Wenn man sich die Situation allerdings etwas genauer ansieht, dann ist das Bild inhomogen. Einige Unternehmen bekommen die schwierige Situation bereits seit 2008 zu spüren, andere erst seit Ende 2009.
Weitere Unternehmen machen bei einem Umsatzrückgang von -30% keine Verluste, andere haben bei einem Umsatzrückgang von -10% bereits eine negative Ertragslage. Die Besten in der Branche die haben ihr Wirtschaftsjahr 2009 mit einem Umsatzwachstum und einer guten Ertragslage abgeschlossen. Was aufhorchen lässt, es sind nicht unbedingt die großen Namen der Branche die diese Leistung erbracht haben. Was muss man tun um zu der erfolgreichen Gruppe von Auftragsfertigern zu gehören?
Die folgenden 5 Erfolgsfaktoren machen Auftragsfertiger krisenfest.
1. Unterschiedliche Märkte bedienen
Gehen Sie kritisch mit Zielmärkten um. Vermeiden Sie als erstes nur ein oder zwei Märkte zu bedienen. Eine gesunde Mischung von Wachstumsmärkten, Nischenmärkten und „unauffälligen“ Märkten minimieren das Risiko. Wer dominierend auf einen Markt gesetzt hat z.B. Automotive, der ist besonders hart getroffen worden. Besonders ärgerlich, da in diesem Marktsegment auch noch die Ertragslage sehr schlecht und das Risiko bei Fehlern als sehr hoch anzusehen ist. Und warum tun sich das einige Unternehmen an? Sie übersehen dieses Risiko und lassen sich ausschließlich vom Volumen treiben.
Ich empfehle folgende Vorgehensweise:
- Zielmärkte definieren,
- Die Vertriebsaktivitäten darauf ausrichten,
- Bei Umsatzverschiebungen aktiv gegensteuern.
2. Kundenumsatzanteil begrenzen
Vermeiden Sie zu hohe Abhängigkeiten von einem Kunden. Umsatzanteile von mehr als 20% mit einem Kunden sind besonders gefährlich. Ein Ausfall dieses Kunden hat erhebliche Auswirkungen auf Ihr Unternehmen. Wer meint, mit diesem Kunden kann nichts schief gehen, irrt sich möglichweise gewaltig.
Das sind nur einige Gefahren die ihre sicher geglaubte Geschäftsbeziehung verändern können:
- Der Kunde gerät in wirtschaftliche Schwierigkeiten. 40.000 Insolvenzen 2009 sprechen ihre eigene Sprache
- Marktverhältnisse verändern sich. Der Kunde bekommt neue, sehr erfolgreiche Wettbewerber.
- Grundsatzentscheidungen bei dem Kunden treiben die Einkäufer nach Asien oder Osteuropa.
- Die Einkäufer wechseln und bringen neue Strategien und Kontakt mit.
3. Richtige Prioritäten setzen – Ertrag vor Umsatz
Ein Fehler der sich leider oft wiederholt. Die Unternehmen streben Umsatzwachstum an und verlieren die Entwicklung des Ertrages aus dem Auge. Selbstverständlich sind Wachstumsraten für die Außendarstellung eines Unternehmens vorteilhaft, aber sie sollten immer mit einer noch besseren Ertragsentwicklung einher gehen.
Hier liegt ein Generalproblem der Branche. Entweder man strebt getrieben von falschen Wachstumszielen Umsatzsteigerungen an ohne den Ertrag im Auge zu haben oder man kann den Ertrag pro Auftrag erst gar nicht ermitteln. Wer sich in dieser Lage befindet, hat den wesentlichsten Steuerungshebel nicht in der Hand. Es ist eine Fahrt im Nebel, in die Ungewissheit.
So setzen Sie richtige Prioritäten:
- Machen Sie Ertragsanteile transparent!
- Lehnen Sie Aufträge ohne den nötigen Ertragsanteil ab!
- Verfolgen Sie kontinuierlich die Ertragsentwicklung!
4. Stärken Sie Ihren Überblick
Wenn man nicht weiß, womit die Erträge tatsächlich erwirtschaftet werden, dann kann man auch nicht unternehmerisch sicher und schnell Entscheidungen treffen.
Wie will man entscheiden:
- Hat man noch Spielraum für eine Preisreduzierung?
- Welcher Auftrag hat höchste Priorität?
- Wo muss man den Preis erhöhen?
- Welcher Kunde muss besonders gepflegt werden?
- Welche Aufträge darf man nicht verlieren, welche sollte man abgeben?
Die Branche leidet unter einem Überblicksverlust: Kennzahlen, Controllingfunktionen, Regelkreise sind nicht ausreichend ausgeprägt. Auf diese Details gehe ich innerhalb der Serie noch genauer ein.
5. Aktives Risikomanagement betreiben
Was versteht man unter aktivem Risikomanagement? Neben den oben aufgeführten Punkten bedeutet es auch, Informationen zu sammeln und daraus Maßnahmen abzuleiten. Unter dem Risikoaspekt sind das: Der Umgang mit säumigen Kunden, nicht abfließenden Lagerbeständen, nicht erfüllte Rahmenaufträge, keine Kundenbereitschaft der Risikoteilung etc. Alle diese Punkte zwingen zu gezielten Maßnahmen.
Das kann bedeuten:
- keine Neuangebote,
- keine Annahme von neuen Projekten,
- intensive Kundenbetreuung,
- offene Kommunikation mit dem Kunden,
- Maßnahmen mit dem Kunden absprechen und die Erfüllung kontrollieren.
Der kritische Leser wird feststellen, das Eine oder Andere macht er ja schon. Aber es gibt auch Punkte, die bisher nicht konsequent abgewendet wurden. Setzen Sie genau dort an und lassen Sie keinen Punkt außer Acht! Jeder einzelne Punkt wird Ihr Unternehmen erfolgreicher machen. Die Addition aller Maßnahmen ist der Schlüssel zum Erfolg.
Hubertus Andreae: “Die konsequente Arbeit an allen 5 Punkten ist der Schlüssel zum Erfolg und macht Auftragsfertiger krisenfester.”
*Hubertus Andreae ist unabhängiger Prozessberater und Inhaber der Firma dreiplus praxisbegleitende Innovationsförderung in Berlin.
Warnmeldungen der EMS-Anieter an ihre Auftraggeber weiter als 4 bis 6 Wochen zu planen, werden vielfach ignoriert. Der Grund: Die Lieferzeiten sind über die gesamte Kette gestiegen und weitaus größer als vor dem Abschwung. Die Tragik: Nennenswerte Umsätze, die alle dringend benötigen, lassen sich in 2009 nicht mehr realisieren.
In Zeiten wie heute kann man Umsätze realisieren, die mit dem üblichen Auftragsmanagement verloren gegangen wären. Allerdings bedarf es eines anderen Prozessansatzes und einem tiefer gehenden Verständnisses für Marktmechanismen. Dieser Ansatz ist ein Teil des Supply Chain Managements der gerne unbeachtet bleibt. Das ist besonders negativ in Zeiten, in denen kurzfristige Umsätze einen noch höheren Stellenwert haben als sonst üblich.
In Krisenzeiten fehlen nicht nur Aufträge, sondern Aufträge werden in einem größeren Umfang sowohl positiv wie auch negativ geändert. Auftragsvolumen stürzen ab – Termine werden verschoben – Auftragsvolumen werden reduziert oder sogar storniert. Diese Szenarien spielten sich in der 2. Hälfte des Jahres 2008 ab.
Die Aufschwungphase (nach meiner Einschätzung hat sie seit Juni begonnen) ist allerdings ähnlich kritisch. Die Auftragspipeline ist leer – Langfristaufträge sind nicht vorhanden. Jeder Teilnehmer der Lieferkette ist verunsichert und hat sich auf die kritische Zeit eingestellt:
-
OEM: Es wird nur bestellt was tatsächlich als Auftrag vorhanden ist.
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EMS: keine Produktionsplanung auf eigenes Risiko (man hat aus den Erfahrungen der Vergangenheit gelernt). Aber man hat auch Kapazitäten reduziert, Mitarbeiter abgebaut und Kurzarbeit eingeleitet
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Bauteilelieferanten: Lager, Mitarbeiter und Fertigungskapazitäten wurden reduziert, Fertigungsstätten wurden geschlossen.
Alle diese Rahmenbedingungen beeinflussen umfangreich die Lieferfähigkeit innerhalb der Lieferkette, vom Rohmaterial über die Baugruppen bis hin zum Fertigprodukt. Die Lieferzeiten werden länger.
Die lang erwartete bessere Wirtschaftslage wird nun zur kritischen Situation. Der erste Auftragsanstieg, wird im Keim erstickt. Umsätze die alle Beteiligten gerade in diesem Jahr noch dringend benötigen, lassen sich nicht realisieren. Für das Ergebnis vieler Unternehmen ein unerträglicher Zustand.
Wie sich Umsatzsteigerungen in Krisenzeiten realisieren lassen
Das oberste Gebot ist: Ein Verständnis für die Prozesskette entwickeln. Die Beteiligten müssen gemeinsam an einen Tisch die folgenden Fragen beantworten:
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Wie bereite ich mich auf den zukünftigen Auftragsanstieg vor?
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Wie wird der Anstieg aussehen? Steil, kontinuierlich, wechselhaft, risikoreich?
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Welche Methoden gibt es damit umzugehen?
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Gibt es Prognosen, Auftragsindikation, Vorinformationen etc.? Wie kann man mit ihnen risikosensibel umgehen?
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Wie bindet man diese ganzen Informationen in die Kette ein, z.B. ins Auftragsmanagement, in den Einkauf, in die Produktion?
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Wie geht man mit langen Materiallieferzeiten um?
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Was kann der Materiallieferant tun?
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Welche Methoden und Tools haben wir, um diesen Rahmenbedingungen erfolgreich entgegen zu treten?
Ein wesentlicher Beitrag für den gemeinsamen Erfolg sind längere Planungsreichweiten, allerdings mit der notwendigen Flexibilität. Die Methoden dazu sind ganzheitlich festzulegen.
Das Ergebnis dieses Vorgehens: Man entwickelt mit den unterschiedlichen Parteien Lösungen, die helfen die kurzfristigen Aufträge zu realisieren. Angenehmer Nebeneffekt: die Lösung produziert in der Regel keine Zusatzkosten wie Eilzuschläge usw. Da alle Prozesse auf das Auftragsmanagement aufsetzen, ist genau hier der Erfolgsfaktor verborgen.
Die Realität im Markt sieht leider anders aus
Die Produzenten werden von ihren Kunden mit Kurzfristaufträgen konfrontiert, der Planungshorizont 4 bis 6 Wochen. Die Materiallieferzeiten gehen hoch. Materiallieferzeiten von 4 Wochen sind selten geworden, 4 bis 8 Wochen sind eher die Regel, Produktlieferzeiten von 8 Wochen plus X sind die Folge. Eskalationsprozesse nehmen zu; Preise spielen eine untergeordnete Rolle; Aufträge können nicht termingerecht beliefert werden. Viele Sonderaktivitäten mit einem unzureichenden Wirkungsgrad. Das Klima der Beteiligten ist angespannt.
Die traurige Erkenntnis zeigt, dass nicht die Krise für diesen aktuellen Zustand verantwortlich ist, sondern wir selbst. Wir ignorieren, dass was schon seit langem bei den Fachleuten bekannt ist. Wir ignorieren Prozessinformation, wir ignorieren Marktinformation, wir verschließen die Augen für Markt- und Prozesszusammenhänge.
Und was geschieht, wenn ein EMS seinen Kunden über verlängerte Materiallieferzeiten informiert? In der Regel zu wenig oder sogar nichts. Nach dem Motto wird schon irgendwie gut gehen. Das es nicht so gut geht, zeigt die aktuelle Marktlage. Der Auftragseingang steigt, der Mehraufwand ebenfalls und der Umsatz stagniert und dem EMS werden ungerechtfertigter weise Vorwürfe gemacht.
Verlängerte Beschaffungszeiten für Bauteile erfordern größeren Planungshorizont
Ich habe meinen produzierenden Kunden in der EMS- und OEM-Branche dringend geraten, ihre Kunden über die veränderte Marktlage zu informieren. Nicht nach dem Motto, her mit den Aufträgen sondern nach dem Motto, wir haben erschwerte Bedingungen verursacht durch verlängerte Materiallieferzeiten. Wir helfen Ihnen Ihre Umsatzziele noch in diesem Jahr zu erreichen, aber bitte planen sie weiter aus. Wir können die verlängerten Materiallieferzeiten nicht ignorieren.
Die Reaktionen waren ernüchternd. Nur selten verstanden die betroffen Beteiligten welche Chance sich mit diesen Informationen verband. In der Regel kam keine Reaktion, zumindest nach dem Kundenanschreiben. Einige Wochen später kam das böse Erwachen. Kurzfristbestellungen, erheblich verspätete Lieferungen, Ärger. Ärger mit erheblichen wirtschaftlichen Auswirkungen die hätte vermieden werden können.
Auch wenn die Auftragslage derzeit erfreulicher erscheint als noch vor wenigen Monaten, so ist noch nicht alles überstanden. Ich rechne fest mit einem Jahresendspurt der sich aber im 1. Quartal 2010 auf ein reduziertes Niveau abschwächen wird. Der Wirtschaftsaufschwung wird kommen, er wird sich fortsetzen aber in einem langsameren Verlauf als wir Ihn uns wünschen. Unternehmerische und kaufmännische Weitsicht heißt also, optimistisch in die Zukunft schauen und handeln mit der notwendigen Vorsicht. Die Betonung liegt auf Handeln und Vorsicht. Zur Zeit überwiegt allerdings die Vorsicht verbunden mit Lähmung.
Hubertus Andreae:
„Wir werden nur den Erfolg für uns verbuchen können, wenn wir am Gesamtprozess arbeiten. Jegliche Einseitigkeit - in diesem Fall das Ausblenden von Rahmenbedingungen - führt nicht zum Ziel.“
Autor: Hubertus Andreae
Redakteur: Claudia Mallok
Zeit ist Geld. Und doch wird in Fertigungsunternehmen mit der Zeit nicht sparsam umgegangen. Dabei kann der richtige Umgang mit dem Faktor Zeit Risiken minimieren, Erträge erhöhen und die Kundenzufriedenheit fördern. Prozessexperte Hubertus Andreae zeigt Lösungsansätze in den indirekten Unternehmensprozessen.
In den Fertigungen der EMS-Anbieter wird schnell gearbeitet und im Einkauf wird das Material schnell beschafft. Doch die Prozesse werden oft nicht miteinander verknüpft und so entstehen Zeitverluste. Diese Zeitverluste werden den Beteiligten allerdings nicht bewusst, da keine Regelzeiten - zumindest nicht als ganzheitliche Prozesszeiten - festgelegt wurden.
Das bereichsübergreifende Zusammensetzen von Prozesszeiten und Prozessregeln gehört in den Unternehmen nicht zum Standardprozess, obwohl es einen großen Einfluss auf Leistungs-, Qualitäts- und Ertragsfaktoren hat.
Warum kurze Prozesszeiten beim EMS-Anbieter so wichtig sind:
- Schnelle Bestellungen verbessern die Lieferzeiten,
- schnelle Stornierungen reduzieren das Lagerrisiko,
- schnelle Bestellverschiebungen reduzieren den Lagerbestand,
- schnelle Kalkulationen erhöhen die Auftragschancen,
- schnelle Auftragsbearbeitungen führen zu einer schnellen Kundenauftragsbestellung,
- schnelle Mahnprozesse erhöhen die Liefertreue,
- schnelle Fehlererkennungen führen zu frühen Abstellmaßnahmen.
Das sind nur einige Beispiele dafür, welche großen Erfolgsfaktoren schnelle Arbeitsprozesse bewirken. Umso mehr ist es verwunderlich, dass Prozesszeiten in vielen Unternehmensprozessen keine große Rolle spielen. Sie sind weder geregelt, vorgegeben noch werden sie gemessen.
Mit Schnelligkeit in der Fertigung allein ist es nicht getan. Die Lösung muss systematisch prozessorientiert erarbeitet werden.
Wie die Beispiele zeigen, sind schnelle Arbeitsprozesse nicht nur in der Fertigung ureigenste Unternehmensinteressen, sondern auch in den indirekten Unternehmensprozessen. Um diesem Ziel ein Stück näher zu kommen, müssen Unternehmensprozesse vom Auftragseingang bis zur Auslieferung bezogen auf Arbeitsinhalte, Prozesszeiten, Eskalationspunkte und Arbeitsmittel genauestens untersucht und festgelegt werden.
In der heutigen Zeit, in der sich Kundenaufträge sprunghaft ändern, bewähren sich schnelle Arbeitsprozesse mehr als sonst. Kurze Reaktionszeiten verhindern zum einen den Aufbau von Beständen im Lager und das Reduzieren freier Liquidität.
Ein Praxisbeispiel: Die Darstellung des Auftragseingangs bis zur Kundenauftragsbestätigung
Ein OEM bestellt Baugruppen bei einem EMS-Anbieter. Der OEM-Kunde erwartet von seinem Produzenten des Vertrauens, dass er innerhalb weniger Tage eine qualifizierte Auftragsbestätigung abgibt. Schaut man sich allerdings die Prozesskette an, so kommt es oft zu Wartezeiten von 5 bis 15 Arbeitstagen. Die Ursache liegt in den Prozessketten, die in sich nicht viel Zeit benötigen. In Summe dauern alle Prozesse allerdings zu lange und können dann auch noch Fehler aufweisen:
- Verarbeitung der Kundenaufträge 1 bis 2 Tage,
- Auslösen der Materialbestellungen 2 bis 5 Tage,
- Eingang und Verarbeitung der Lieferanten Auftragsbestätigung 3 bis 6 Tage,
- Auslösen der Kundenauftragsbestätigung 1 bis 2 Tage,
In Summe sind das im besten Fall 7 Tage und im schlechtesten Fall 15 Tage - wohlgemerkt Arbeitstage. Dabei haben wir allerdings noch Fehlermöglichkeiten wie Unsicherheiten bei den Bauelementelieferanten und Kapazitätsengpässe in der Fertigung des EMS. Nun stellt sich die Frage der Optimierung.
Auch wenn die Optimierung recht komplex ist, so sind das einige Lösungsansätze:
- umfassende Logistikkonzepte mit den Rohmateriallieferanten. Diese Maßnahme hat den Vorteil, dass die Lieferungen hochgradig abgesichert sind und Lieferzeiten im Vorfeld ohne Bestellung bestimmbar sind.
- qualifizierte Stammdatenversorgung und Nutzung.
- einfache IT-Werkzeuge, die Arbeitsschritte wie Auftragseinlastung, Materialbestellung oder die Erstellung der Auftragsbestätigungen vereinfachen und damit beschleunigen.
- Priorisierte Ereignismeldungen, die dem Anwender das Leben leichter machen und helfen, sparsam mit den Ressourcen umzugehen.
Wie man sieht muss neben ausgefeilten Arbeitsprozessen auch eine leistungsstarke IT die Arbeitsprozesse qualifiziert unterstützen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist hierbei u.a. ein funktionierendes Meldesystem, bei dem die IT dem Anwender zeitnah meldet, wenn Ereignisse wie z.B. Abgabe einer Kundenauftragsbestätigung, Eintreffen einer Lieferantenauftragsbestätigung, Materiallieferung und Fertigungsstart nicht eingetreten sind.
Diese Meldungen entlasten den Anwender, da keine Listen aus den IT-Systemen abgerufen werden müssen oder mühsam innerhalb der IT „IST”- Zustände geprüft werden müssen. Die produzierenden Unternehmen werden somit schneller, sicherer und können den Zeitgewinn für andere wichtige Tätigkeiten nutzen.
Autor: Hubertus Andreae, Inhaber der Prozessberatung dreiplus praxisbegleitende Innovationsförderung in Berlin.
Hubertus Andreae: „Lassen Sie uns Methoden entwickeln, um den Faktor Zeit zum Erfolgsfaktor werden zu lassen.”
Redakteur: Claudia Mallok
“Der Einkauf bei den Baugruppenproduzenten steht vor einer vollständigen Neuausrichtung”, betont Prozessexperte Hubertus Andreae, dreiplus - praxisbegleitende Innovationsförderung. Verantwortlichkeiten, die weit über Liefertermine und Materialpreise hinausgehen, bestimmen das neue Tätigkeitsprofil des Einkäufers, der sich zum Prozessexperten wandeln muss. Zu seiner Aufgabe Leiterplatten und elektronische Bauteile zu beschaffen, kommen Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement.
Die Anforderungen an Baugruppenproduzenten werden immer anspruchsvoller: kurze Lieferzeiten, günstige Abgabepreise, Risikoübernahme, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit bei hoher Prozesssicherheit und -qualität sind nur einige Beispiele. Einkauf und ganzheitliches Materialmanagement sind daran maßgeblich beteiligt und für den größten Kostenblock eines Baugruppenproduzenten verantwortlich: 65 bis 75% macht der Materialanteil an den Gesamtkosten einer elektronischen Baugruppen aus.
Allerdings bilden die Einkaufsorganisationen und -konzepte bisher nicht die hohe Dynamik und Anforderungen von heute ab. Prozessverkettung, Lieferantenmanagement und die Prozessunterstützung durch die verwendeten IT-Systeme sind unzureichend. Dieses Defizit ist erkennbar an schlechten Prozesskennzahlen und Prozessstörungen:
- Lagerreichweiten von 3 bis 4 Monaten,
- Materialkomplettierungsgrad von geplanten Aufträgen von <80% vor Fertigungsstart,
- Liefertreue auf Basis einer Auftragsbestätigung von <70%,
- Angebotskalkulationen, die durch zu teures Material nur zu ca. 20% zu Aufträgen führen,
- Materialabschreibungen von 5 bis 10% pro Jahr,
- Fertigungsprozessstörungen verursacht durch Materialwirtschaftsprobleme,
- Wareneingangsdurchläufe von 1 bis 3 Tagen,
- Materialgemeinkosten, die mit 10 bis 20% nur knapp die laufenden Kosten abdecken,
- Preisschwankungen innerhalb von den Vertragslaufzeiten,
- zu lange Materialwiederbeschaffungszeiten,
- kein ABC-differenziertes Beschaffungs- und Lagermanagement.
Beispiel aus der Praxis: Leiterplattenbestände
Leiterplatten sind in der Regel sehr spezifisch, qualitätskritisch und teuer. Sie gelten in der Materialwirtschaft als “Super-A-Teil”, das unter größter Kostenbetrachtung und Materialflussbeobachtung steht (stehen sollte). Die Wirklichkeit sieht oft anders aus:
Leiterplatten haben durchschnittliche Lagerreichweiten von 3 bis 6 Monaten oder länger. Die Ursache dafür ist vielfältig, aber abstellbar. Die Einkaufsaufgaben müssen ausgeweitet werden in Lieferantenmanagement, Wiederbeschaffungsmanagement, Verhandlung von Losgrößen und Rüstkosten usw. Mit dem Schwerpunkt reines Beschaffungsmanagement, wie es heute immer noch verstanden wird, kann man diese Probleme nicht lösen.
Die Hebel sind Materialwirtschaft, Transparenz in den Materialflussprozessen, das andere Lagermanagement, ein anderes Auftragsmanagement, kostengünstige Einkaufsprozesse und geeignete IT-Systeme.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager für den größten Kostenblock im Unternehmen. Er managt der Material- und Finanzfluss innerhalb und außerhalb des Unternehmens - zielsicher, kompetent und streitbar. Er ist kein Verwalter, er ist ein Gestalter, der den neuen Einkauf abbildet. Er ist neben diesen Punkten aber auch sensibel was seine eigenen Ressourcen betrifft. Er baut Lösungen auf, die ihm zeitlichen Freiraum schenken für diese neue Arbeit. Er nutzt intelligente ERP-Systeme und entwickelt die Lieferanten weiter.
Das Ergebnis: Lieferverzüge, fehlende AB’s und leidige Diskussionen über zu große Verpackungseinheiten gehören der Vergangenheit an. Die Lagerbestände haben sich halbiert, Reichweiten von 1,5 bis 2 Monaten (6 bis 8 turns) sind üblich und die Preise sind erheblich wettbewerbsfähiger.
Erschienen im Sonderheft der Fachzeitschrift “ElektronikPraxis - Bauteilbeschaffung & Supply Chain Management I” - Juli 2009
Ganzheitliche Materialwirtschaft schließt Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement ein
Der Einkauf bei den Baugruppenproduzenten steht vor einer vollständigen Neuausrichtung. Verantwortlichkeiten, die weit über Liefertermine und Materialpreise hinausgehen, bestimmen das neue Tätigkeitsprofil des Einkäufers, der sich zum Prozessmanager wandeln muss. Zu seiner Aufgabe Leiterplatten und elektronischen Bauteile zu beschaffen, kommen Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement.
Die Anforderungen an Baugruppenproduzenten werden immer anspruchsvoller: kurze Lieferzeiten, günstige Abgabepreise, Risikoübernahme, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit bei hoher Prozesssicherheit und Prozessqualität sind nur einige Beispiele. Einkauf und ganzheitliches Materialmanagement sind daran maßgeblich beteiligt und für den größten Kostenblock eines Baugruppenproduzenten verantwortlich: 65 bis 75% macht der Materialanteil an den Gesamtkosten einer elektronischen Baugruppe aus.
Allerdings bilden die Einkaufsorganisationen und Einkaufskonzepte bisher nicht die hohe Dynamik und Anforderungen von heute ab. Prozessverkettung, Lieferantenmanagement und die Prozessunterstützung durch die verwendeten IT-Systeme sind unzureichend. Dieses Defizit ist erkennbar an schlechten Prozesskennzahlen und Prozessstörungen:
- Lagerreichweiten von 3 bis 4 Monaten,
- Materialkomplettierungsgrad von geplanten Aufträgen von <80% vor Fertigungsstart,
- Liefertreue auf Basis eigner Auftragsbestätigung von <70%,
- Angebotskalkulationen, die durch zu teures Material nur zu ca. 20% zu Aufträgen führen,
- Materialabschreibung von 5 bis 10% pro Jahr,
- Fertigungsprozessstörung verursacht durch Materialwirtschaftsprobleme,
- Wareneingangsdurchläufe von 1 bis 3 Tagen,
- Materialgemeinkosten, die mit 10 bis 20% nur knapp die laufenden Kosten abdecken,
- Preisschwankungen innerhalb von den Vertragslaufzeiten,
- zu lange Materialwiederbeschaffungszeiten,
- kein ABC-differenziertes Beschaffungs- und Lagermanagement;
Beispiele aus der Praxis
Beschaffungsprozesse:
Wenn man Einkäufer fragt, wie weit wendet ihr in der Beschaffungsstrategie und den Einkaufsprozessen ABC-Kriterien an, dann erhält man fast immer die Aussage: „Das wird von unserem ERP-System nicht unterstützt“. In einem meiner letzten Einkaufsseminare konnten nur 20% der beteiligten Unternehmen ABC-Bedingungen in ihrem ERP-System abbilden.
Die Folge ist, alle Teile werden beschaffungstechnisch gleich behandelt. Innerhalb der Vielzahl an Artikeln gibt es keine Möglichkeit, die Ressourcen sinnvoll zu steuern. Keine Bedarfszusammenfassung nach ABC-Bedingungen, kein Lagermanagement nach ABC-Bedingungen, keine Preisverhandlungen nach ABC-Bedingungen, nur um einige Beispiele zu nennen. Dass diese ABC-gesteuerten Funktionen allerdings die Grundlage für alle aufbauenden logistischen und kaufmännischen Prozesse ist, wissen die Fachleute. Auch die sinnvolle Verwendung von Ressourcen, spielt in dieses Thema hinein. Das ist auch der Grund, warum viele Einkäufer immer wieder sagen, ich habe keine Zeit. Die ERP-Systeme verarbeiten zwar Massendaten, sind aber um „Lichtjahre“ von dem Prozessmanagement entfernt.
Leiterplattenbestände:
Leiterplatten sind in der Regel sehr spezifisch, qualitätskritisch und teuer. Sie gelten in der Materialwirtschaftswelt als „Super-A-Teil“, das unter größter Kostenbetrachtung und Materialflussbeobachtung steht (stehen sollte). Die Wirklichkeit sieht oft anders aus: Leiterplatten haben durchschnittliche Lagerreichweiten von 3 bis 6 Monaten oder liegen noch länger im Lager. Die Ursache dafür ist vielfältig, aber abstellbar. Die Einkaufsaufgaben müssen ausgeweitet werden in Lieferantenmanagement, Wiederbeschaffungsmanagement, Verhandlung von Losgrößen und Rüstkosten usw.. Mit dem Schwerpunkt reines Beschaffungsmanagement, wie es heute immer noch verstanden wird, kann man diese Probleme nicht lösen.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager
Die Hebel sind Materialwirtschaft, Transparenz in den Materialflussprozessen, das andere Lagermanagement, ein anderes Auftragsmanagement, kostengünstige Einkaufsprozesse und geeignete IT-Systeme.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager für den größten Kostenblock im Unternehmen. Er managt den Material- und Finanzfluss innerhalb und außerhalb des Unternehmens - zielsicher, kompetent und streitbar. Er ist kein Verwalter er ist ein Gestalter, der den neuen Einkauf abbildet. Er ist neben diesen Punkten aber auch sensibel was seine eigenen Ressourcen betrifft. Er baut Lösungen auf die ihm zeitlichen Freiraum schenken für diese neue Arbeit. Er nutzt intelligente ERP-Systeme und entwickelt die Lieferanten weiter.
Das Ergebnis: Lieferverzüge, fehlende AB´s und leidige Diskussionen über zu große Verpackungseinheiten gehören der Vergangenheit an. Die Lagerbestände haben sich halbiert, Reichweiten von 1,5 bis 2 Monaten (6 bis 8 turns) sind üblich und die Preise sind erheblich wettbewerbsfähiger.
Ergänzendes zum Thema:
Seminare vermitteln Blick für die gesamte Prozesskette und gegenseitige Einflußgrößen
Der Fachverband FED hat sich vor mehr als 3 Jahren den Themen Einkaufs-, Material- und Prozessmanagement angenommen. Die Seminare “Innovation Einkauf kompakt” und “Professionelle Beschaffung von Baugruppen” mit dem Prozessexperten Hubertus Andreae laufen seit 2006 erfolgreich und wurden ab 2009 modifiziert. Aktuell werden drei Veranstaltungen angeboten:
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Einkauf im Wandel – ganzheitliche Materialwirtschaft
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Professionelle Beschaffung elektronischer Baugruppen
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Prozessinnovation unter Einbindung von ERP-Systemen
In den Managementseminaren werden Einkäufer systematisch auf die heutigen Herausforderungen vorbereitet und lernen neue Lösungen kennen. Die Teilnehmer erhalten das notwendige ganzheitliche Prozesswissen, einen Blick für die ganze Prozesskette und die gegenseitigen Einflussgrößen.
„Wenn man diese Verständnishürde genommen hat“, so der Seminaleiter, „ist es in der Regel nur systematische Detailarbeit: Bestellmethoden werden geändert, Kennzahlenmanagement eingeführt, Lieferantenmanagement etabliert und Logistikkonzepte angewendet.“
Autor: Hubertus Andreae, dreiplus - praxisbegleitende Innovationsförderung
Redakteur: Claudia Mallok