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Ganzheitliche Materialwirtschaft schließt Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement ein
Der Einkauf bei den Baugruppenproduzenten steht vor einer vollständigen Neuausrichtung. Verantwortlichkeiten, die weit über Liefertermine und Materialpreise hinausgehen, bestimmen das neue Tätigkeitsprofil des Einkäufers, der sich zum Prozessmanager wandeln muss. Zu seiner Aufgabe Leiterplatten und elektronischen Bauteile zu beschaffen, kommen Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement.
Die Anforderungen an Baugruppenproduzenten werden immer anspruchsvoller: kurze Lieferzeiten, günstige Abgabepreise, Risikoübernahme, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit bei hoher Prozesssicherheit und Prozessqualität sind nur einige Beispiele. Einkauf und ganzheitliches Materialmanagement sind daran maßgeblich beteiligt und für den größten Kostenblock eines Baugruppenproduzenten verantwortlich: 65 bis 75% macht der Materialanteil an den Gesamtkosten einer elektronischen Baugruppe aus.
Allerdings bilden die Einkaufsorganisationen und Einkaufskonzepte bisher nicht die hohe Dynamik und Anforderungen von heute ab. Prozessverkettung, Lieferantenmanagement und die Prozessunterstützung durch die verwendeten IT-Systeme sind unzureichend. Dieses Defizit ist erkennbar an schlechten Prozesskennzahlen und Prozessstörungen:
- Lagerreichweiten von 3 bis 4 Monaten,
- Materialkomplettierungsgrad von geplanten Aufträgen von <80% vor Fertigungsstart,
- Liefertreue auf Basis eigner Auftragsbestätigung von <70%,
- Angebotskalkulationen, die durch zu teures Material nur zu ca. 20% zu Aufträgen führen,
- Materialabschreibung von 5 bis 10% pro Jahr,
- Fertigungsprozessstörung verursacht durch Materialwirtschaftsprobleme,
- Wareneingangsdurchläufe von 1 bis 3 Tagen,
- Materialgemeinkosten, die mit 10 bis 20% nur knapp die laufenden Kosten abdecken,
- Preisschwankungen innerhalb von den Vertragslaufzeiten,
- zu lange Materialwiederbeschaffungszeiten,
- kein ABC-differenziertes Beschaffungs- und Lagermanagement;
Beispiele aus der Praxis
Beschaffungsprozesse:
Wenn man Einkäufer fragt, wie weit wendet ihr in der Beschaffungsstrategie und den Einkaufsprozessen ABC-Kriterien an, dann erhält man fast immer die Aussage: „Das wird von unserem ERP-System nicht unterstützt“. In einem meiner letzten Einkaufsseminare konnten nur 20% der beteiligten Unternehmen ABC-Bedingungen in ihrem ERP-System abbilden.
Die Folge ist, alle Teile werden beschaffungstechnisch gleich behandelt. Innerhalb der Vielzahl an Artikeln gibt es keine Möglichkeit, die Ressourcen sinnvoll zu steuern. Keine Bedarfszusammenfassung nach ABC-Bedingungen, kein Lagermanagement nach ABC-Bedingungen, keine Preisverhandlungen nach ABC-Bedingungen, nur um einige Beispiele zu nennen. Dass diese ABC-gesteuerten Funktionen allerdings die Grundlage für alle aufbauenden logistischen und kaufmännischen Prozesse ist, wissen die Fachleute. Auch die sinnvolle Verwendung von Ressourcen, spielt in dieses Thema hinein. Das ist auch der Grund, warum viele Einkäufer immer wieder sagen, ich habe keine Zeit. Die ERP-Systeme verarbeiten zwar Massendaten, sind aber um „Lichtjahre“ von dem Prozessmanagement entfernt.
Leiterplattenbestände:
Leiterplatten sind in der Regel sehr spezifisch, qualitätskritisch und teuer. Sie gelten in der Materialwirtschaftswelt als „Super-A-Teil“, das unter größter Kostenbetrachtung und Materialflussbeobachtung steht (stehen sollte). Die Wirklichkeit sieht oft anders aus: Leiterplatten haben durchschnittliche Lagerreichweiten von 3 bis 6 Monaten oder liegen noch länger im Lager. Die Ursache dafür ist vielfältig, aber abstellbar. Die Einkaufsaufgaben müssen ausgeweitet werden in Lieferantenmanagement, Wiederbeschaffungsmanagement, Verhandlung von Losgrößen und Rüstkosten usw.. Mit dem Schwerpunkt reines Beschaffungsmanagement, wie es heute immer noch verstanden wird, kann man diese Probleme nicht lösen.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager
Die Hebel sind Materialwirtschaft, Transparenz in den Materialflussprozessen, das andere Lagermanagement, ein anderes Auftragsmanagement, kostengünstige Einkaufsprozesse und geeignete IT-Systeme.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager für den größten Kostenblock im Unternehmen. Er managt den Material- und Finanzfluss innerhalb und außerhalb des Unternehmens - zielsicher, kompetent und streitbar. Er ist kein Verwalter er ist ein Gestalter, der den neuen Einkauf abbildet. Er ist neben diesen Punkten aber auch sensibel was seine eigenen Ressourcen betrifft. Er baut Lösungen auf die ihm zeitlichen Freiraum schenken für diese neue Arbeit. Er nutzt intelligente ERP-Systeme und entwickelt die Lieferanten weiter.
Das Ergebnis: Lieferverzüge, fehlende AB´s und leidige Diskussionen über zu große Verpackungseinheiten gehören der Vergangenheit an. Die Lagerbestände haben sich halbiert, Reichweiten von 1,5 bis 2 Monaten (6 bis 8 turns) sind üblich und die Preise sind erheblich wettbewerbsfähiger.
Ergänzendes zum Thema:
Seminare vermitteln Blick für die gesamte Prozesskette und gegenseitige Einflußgrößen
Der Fachverband FED hat sich vor mehr als 3 Jahren den Themen Einkaufs-, Material- und Prozessmanagement angenommen. Die Seminare “Innovation Einkauf kompakt” und “Professionelle Beschaffung von Baugruppen” mit dem Prozessexperten Hubertus Andreae laufen seit 2006 erfolgreich und wurden ab 2009 modifiziert. Aktuell werden drei Veranstaltungen angeboten:
-
Einkauf im Wandel – ganzheitliche Materialwirtschaft
-
Professionelle Beschaffung elektronischer Baugruppen
-
Prozessinnovation unter Einbindung von ERP-Systemen
In den Managementseminaren werden Einkäufer systematisch auf die heutigen Herausforderungen vorbereitet und lernen neue Lösungen kennen. Die Teilnehmer erhalten das notwendige ganzheitliche Prozesswissen, einen Blick für die ganze Prozesskette und die gegenseitigen Einflussgrößen.
„Wenn man diese Verständnishürde genommen hat“, so der Seminaleiter, „ist es in der Regel nur systematische Detailarbeit: Bestellmethoden werden geändert, Kennzahlenmanagement eingeführt, Lieferantenmanagement etabliert und Logistikkonzepte angewendet.“
Autor: Hubertus Andreae, dreiplus - praxisbegleitende Innovationsförderung
Redakteur: Claudia Mallok
Von Hubertus Andreae, dreiplus Praxisbegleitende Innovationsförderung
Die Anforderungen der Märkte und Kunden müssen mit den Möglichkeiten der Unternehmen stärker denn je in Einklang gebracht werden. Wir erleben es täglich. Die Kunden verlangen Preisreduzierungen, kurze Lieferzeiten, beste Qualität und Innovationsstärke. Auf den ersten Blick scheinen solche Forderungen in sich widersprüchlich und unerfüllbar zu sein. Allerdings nur auf den ersten Blick. Jeder der sich nachhaltig mit solchen Innovations-projekten beschäftigt hat weiß, dass enorme Potentiale in den Unternehmen verborgen liegen. Man muss sich nur Zeit nehmen und bereit sein neue Wege zu gehen sowie hartnäckig nach Lösungen suchen. Ein steiniger aber lohnenswerter Weg, der nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit sichert. Wer Zweifel hat, der sollte sich das Leistungsgefüge der Formel 1 ansehen. Sieben Sekunden Boxenstopp in dem getankt, Reifen gewechselt und kleine Reparaturarbeiten durchgeführt werden. Keiner von uns könnte diese Tätigkeiten im normalen KFZ-Bereich in so kurze Zeit abbilden. Das ganze ist auch nur möglich, durch enge Zusammenarbeit der Entwicklung/Konstruktion, der Anwender, Mitarbeiter und Lieferanten. Die Materialien, Prozesse und Anforderungen wurden sorgfältig und innovativ abgestimmt und zusammengeführt. Es geht also. Nun zurück zur Elektronikbranche. Diese eigentlich sehr innovative Branche hat noch enormes Innovationspotential:
Welche Anforderungen werden an die Unternehmen gestellt?
Es sind Anforderungen wie beispielsweise schnelle Reaktionszeiten bei Angeboten, Kalkulationen, Erstellung von Auftragsbestätigungen und kurze Produktlieferzeiten. Um diese Anforderungen zu erfüllen, benötigen wir klare stabile bereichsübergreifende Prozesse unterstützt von besten EDV-Tools.
Bei den Forderungen nach kurzen Produktlieferzeiten spielt die Materiallieferzeit eine entscheidende Rolle. Da das Risiko und die Kosten nicht steigen dürfen, müssen neue Beschaffungsmethoden, die ohne große Lagerhaltungen auskommen, aufgebaut werden. Nur mit klassischen Bestellmethoden sind diese Ziele nicht abbildbar.
Oder der Anspruch an eine hohe Erfolgsquote bei Angeboten muss hinterlegt werden mit veränderten Prozessen, Tools und einem anderen Lieferantenmanagement. Die heutigen Erfolgsquoten von 10% sind reinste Ressourcenverschwendungen. Im Endresultat bedarf die dringend notwendige Ertragssteigerung der deutschen Produzenten auch ganzheitlich veränderte Prozesse. Das ist weder nur durch die Fertigung noch nur durch den Einkauf zu leisten. Es ist ausschließlich durch die Summe an Leistungssteigerungen aller Bereiche, durch sorgsamen Umgang mit Ressourcen und durch erstklassige Qualifikation der Mitarbeiter zu schaffen.
Viele Leser werden sich sicher bei den Zielen wieder finden. Aber wo sind die Realisierungsmaßnahmen? Die bekannten etablierten Prozesse werden nur zögerlich verändert, Tools werden nicht modifiziert und die Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter werden eingespart. Nach dem Motto, das machen wir später, jetzt werden erst einmal die wichtigen Dinge gemacht. Man in uneinsichtig, spart sich zu Tode, man versäumt die Arbeit an der Zukunft.
Die Folgen sind deutlich zu erkennen. Das Leistungsgefüge bleibt auf der Strecke. Lagerbestände erstarren bei einer Reichweite von 3-4 Monaten. Die Prozessqualität ist störanfällig, nur mit Fleiß der Mitarbeiter lassen sich die Anforderungen nicht erfüllen. Die Kosten verschlingen die Erträge.
Um die Möglichkeiten der Erneuerung in die mittelständische Wirtschaft zu tragen, hat der FED sich seit drei Jahren diesen neuen Themen geöffnet. Die Seminare „Innovation Einkauf kompakt” und „Professionelle Beschaffung von Baugruppen” laufen seit 2006 erfolgreich. Diese Seminare werden kontinuierlich modifiziert um noch mehr den veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Auch neue Seminare, die sehr stark prozessorientiert sind und sich nicht mit den Standardthemen, sondern mit den Problemschwerpunkten beschäftigen, sind aufgenommen worden:
- Einkauf im Wandel - Ganzheitliche Materialwirtschaft
- Prozessinnovation unter Einbindung von ERP-Systemen
Wer kann denn nun in dieser sehr anspruchsvollen Zeit am meisten zu Wettbewerbssteigung der Unternehmen beitragen? Im Zentrum steht der Bereich Vertrieb mit seinen Prozessen der Kundenabstimmung und Auftragsverarbeitung. Als weiteren Bereich ist die Auftrags- und Fertigungssteuerung zu nennen. Der Dritte im Bunde ist die Materialwirtschaft. Kein Unternehmen des produzierenden Gewerbes wird es dauerhaft an die Spitze bringen ohne in der Materialwirtschaft neue Wege zu gehen. Wem es nachhaltig gelingt die Prozesskette der indirekten und direkten Unternehmensprozesse nach den oben aufgeführten Kriterien zu vernetzen, der hat ein wichtiges Teilziel erreicht.
Man kann nur hoffen, dass auch diese neuen Seminare die Verantwortlichen in den Unternehmen erreichen und die Einkäufer aber auch Experten anderer Bereiche Lust auf Veränderung bekommen. Denn nur mit dieser Innovationslust lässt sich nachhaltig die Kraft für die Veränderung aufbringen.
Erschienen am 15.04.2009 in der Fachzeitschrift “PLUS” (Produktion von Leiterplatten und Systemen) - Ausgabe 04/2009
Tipp von Prozessexperte Hubertus Andreae
Zu viele kurzfristig verschobene und/oder stornierte Aufträge können Baugruppenproduzenten in eine wirtschaftliche Schieflage bringen. Vor allem dann, wenn bereits das Material eingekauft oder die Produkte im Fertigwarenlager sind. Die Folge: Vernichtung von Liquidität, Aufbau von Beständen und Materialabschreibungen. Hubertus Andreae erklärt, wie Baugruppenproduzenten mit dieser Situation umgehen können und von vornherein verhindern können, in diese Situation zu geraten.
Es beginnt mit dem Auftragsmanagement. Bevor Stornierungen und Verschiebungen der Kunden akzeptiert werden, ist zu prüfen, wie sich diese auf das Unternehmen auswirken:
■ Sind die Materialsätze bereits vollständig oder fast vollständig im Haus vorhanden?
■ Ist die Produktion bereits angeschoben?
■ Sind die Produkte bereits im Fertigwarenlager?
Sollte die eine oder andere Sachlage bestehen, muss geprüft werden, inwieweit Regeln für solche Fälle vereinbart wurden. Zumeist gibt es Regeln, doch der Vertrieb tut sich schwer, diese beim Kunden einzufordern. Er meint, es sich mit den Kunden zu verscherzen. Die Wahrheit ist, der Kunde versucht, Aufträge zu verschieben oder zu stornieren. In der Erwartung, dass es nicht klappt, hat man es immerhin versucht. Nach Möglichkeit sollte man vermeiden, kurzfristige Verschiebungen und Stornierungen zu akzeptieren, die im produzierenden Unternehmen Schaden anrichten. Eine Brücke gegenüber dem Kunden kann man aber sehr wohl aufbauen. Man kann dem Kunden anbieten einen späteren Auftrag, bei dem noch das Material bei den Lieferanten verschoben werden kann, anzupassen. Andernfalls kann man dem Kunden anbieten, den Auftrag vom Anfang des Monats ans Ende des Monats zu verschieben. Das zeigt Flexibilität und das Ergebnis innerhalb des Wirtschaftsmonats wird nicht zusätzlich belastet. Das Unbehagen der Vertriebsverantwortlichen ist unberechtigt: 80% aller Fälle lassen sich auf diese Weise abwenden. Der Rest ist eine Einzelfallprüfung und Sonderentscheidung. Ein zweiter wesentlicher Punkt ist die Flexibilität auf der Einkaufsseite.
Baugruppenproduzenten müssen in der Lage sein, kurzfristig Rohmaterialbestellungen zu verschieben, anzupassen oder sogar zu stornieren. Diese Flexibilität lässt sich in der Welt der Distribution erheblich leichter realisieren, als in der Produktion. Die Distribution hebt diese Flexibilität hervor. Man muss sie nur nutzen. Dazu bedarf es natürlich EDV-Tools, die diesen Handlungsbedarf deutlich machen. Innerhalb der EDV-Systeme benötigt es Selektionen von Bestellungen die verschoben, angepasst oder storniert werden müssen. Der Einkäufer muss in der Lage sein, innerhalb des großen Umfangs an Bestellvorschlägen genau diese kritischen Vorgänge schnell zu erkennen und umzusetzen. Maßnahmen innerhalb von 24 Stunden sind hierbei zwingend erforderlich.
Noch besser sind logistische Maßnahmen wie Konsignationsläger oder Materialabruf x Tage vor Fertigungsstart, nicht dem geplanten, sondern den realistischen Fertigungsstart. In solchen Fällen ist keine Bedarfsanpassung nötig, da das Material noch nicht abgerufen wurde. Somit werden Eskalationsmaßnahmen reduziert, Ressourcen gespart und man schützt sich vor ungewolltem Aufbau der Bestände.
„Auch wenn die aktuelle Krise viele Probleme in den Elektronik produzierenden Unternehmen verursacht - mit geeigneten, internen Maßnahmen lassen sich die Probleme reduzieren und eingrenzen”, Hubertus Andreae
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 6 - 24. März 2009
22.10.2008 | Autor: Hubertus Andreae*
Der EMS-Branche stehen turbulente Zeiten bevor. Um das Hochlaufen der Bestände und Engpässe in den Finanzen zu vermeiden, müssen die Firmen sehr schnell und leistungsstark mit Auftragsverschiebungen und Stornierungen umgehen können. Die rechtzeitige ganzheitliche Prozessoptimierung wird in den nächsten Monaten das Krisenmanagement vereinfachen.
Maßnahmen zur Prozessoptimierung in den indirekten Unternehmensbereichen wie z.B. Einkauf, Auftragssteuerung, Controlling oder ERP-Systemen werden oft belächelt oder nicht mit der ausreichenden Nachhaltigkeit verfolgt. Ein schwerwiegender Fehler, wie sich vermutlich in den nächsten Monaten zeigen wird. Denn es ist mit einer kritischen Marktentwicklung zu rechnen.
In den letzten Jahren waren die Auftragsbücher der EMS-Branche gut gefüllt und die Kapazitäten knapp. Über Jahre stiegen die Umsätze, ohne das die Unternehmen von Seiten des Vertriebs fleißig akquirieren mussten. Nicht immer schlug sich allerdings diese Vollauslastung in guten angemessenen Erträgen nieder. Erträge im unteren einstelligen Prozentbereich sind leider bei vielen Unternehmen in der EMS-Branche üblich, aber nicht ausreichend. Ein fairer Ertrag muss den Unternehmen in allen Zeiten die Möglichkeit eröffnen, in neue Technologien zu investieren und das übernommene Risiko ggf. zu tragen.
Ein Ertrag von mindestens 5% muss bereits bei 80 bis 85% Auslastung erreicht werden und nicht erst bei Volllast. Dennoch waren viele Unternehmen zufrieden und haben versucht, auf Grund des Auftragsbooms die technischen Kapazitäten auszubauen. Leider haben diese Unternehmen die guten Marktbedingungen nicht genutzt, um nachhaltig ihre Prozessschwächen zu schließen. In der Regel sind es Schwächen in der dynamischen Prozessfähigkeit der indirekten Unternehmensprozesse und dem Risikomanagement.
Die Firmen müssen schnell auf die Dynamik des Marktes reagieren können
Ein fataler Fehler. Die wirtschaftliche Entwicklung wird ein ausgefeiltes Risikomanagement erfordern, eine leistungsstarke Materialwirtschaft und höchste Fähigkeit auf die Dynamik des Marktes zu reagieren. Diese Dynamik wird sich in einer größeren Schwankungsbreite der Aufträge widerspiegeln, kurzfristigen und häufigen Auftragsreduzierungen, Terminverschiebungen bis hin zu Auftragsstornierungen. Das heißt die Branche muss nun sehr schnell und leistungsstark mit Auftragsverschiebungen und Stornierungen umgehen können.
Die Unternehmen, die sich ausschließlich mit der technischen Optimierung und der Fertigung beschäftigt haben, werden in Überbestände des Rohmateriallagers, in zu hohe Umlaufbestände und in zu hohe Fertiglagerbestände getrieben. Bedauerlich ist, dass diese Zusammenhänge bekannt und in den letzten Jahrzehnten bereits mehrfach aufgetreten sind.
Erfreulicherweise gibt es auch die andere Gruppe der Unternehmen. Diese Firmen gestehen sich ihre Schwachstellen offen ein und haben in den „guten” Zeiten die Reorganisationen konsequent betrieben. Diesen Unternehmen wird es gelingen ohne große Schäden, auf die turbulenten Zeiten zu reagieren. Ein ausgefeiltes Auftragsmanagement, Materialmanagement, leistungsstarke Controlling-Tools gestützt von einem leistungsstarken ERP-System sind die Schlüssel für diesen Erfolg. Eine Kennzahlengesteuerte Organisation bildet das Sicherheitsnetz.
Selbstverständlich sind nicht nur die Prozesse sondern auch die Mitarbeiter qualifiziert worden, um eigenständig nach festgelegten Unternehmensstandards zu arbeiten. Die Effekte werden sich zeigen. Die Risikopositionen in den Kundenaufträgen, die Zahlungsausfälle, die Lagerbestände sind weiter beherrscht. Die Kreditlinien der Banken reichen auch weiterhin aus. Kritische Gespräche mit den Banken werden nicht stattfinden. Jeder, der es in der Vergangenheit in Krisenzeiten einmal anders erlebt hat, weiß diesen angenehmen Zustand zu schätzen.
Prozessoptimierung und kaufmännisch sinnvolles Risikomanagement
Auch wenn die Erträge in den nächsten Zeiten nicht mehr ganz so hoch ausfallen werden, wie wir es uns wünschen, so müssen sie weiterhin ein stabiler Faktor sein. Und ein Ertragsfaktor ist die rechtzeitige Prozessoptimierung und das kaufmännisch sinnvolle Risikomanagement.
Als zusätzliche Anregung möchte ich auf meinen Fachbeitrag „Erfolgreiches Wachstumsmanagement” und andere Beiträge zum Thema Prozessoptimierung verweisen. Hier wurde an vielen Beispielen auf die Notwendigkeiten der Prozessoptimierung und eines verbesserten Managements hingewiesen was in der heutigen Zeit mehr denn je ihre Bedeutung hat.
Zum Schluss noch ein Appell an die Branche. Wir sollten in den nächsten ein bis zwei Jahren, wo vielen Unternehmen Aufträge fehlen werden, nicht den Fehler wiederholen, Aufträge zu erkaufen, d.h. zu Preisen die kaufmännisch unvertretbar sind. Die Branche sollte ehrliche Preise abgeben, die dem Leistungs- und Kostengefüge der Unternehmen gerecht werden. Denn Dumpingpreise treffen am Ende jene negativ, die sie in den Markt gebracht haben. Das Erkaufen von Aufträgen hat noch nie langfristig geholfen. Das Problem wurde nur vertagt.
Zudem ist niemandem langfristig geholfen, wenn die Wettbewerber vernichtet werden. Der Wettbewerb sollte fair und auf gleicher Augenhöhe stattfinden. Wettbewerb sollte eher den Ansporn fördern besser zu werden. Und dazu sollten wir den anderen Weg gehen: Prozesse, die kostengünstig und leistungsstark sind, in den Unternehmen etablieren.
Allen, die sich auf die kommende Zeit qualifiziert vorbereitet haben, beglückwünsche ich zu der unternehmerischen Weitsicht und allen, die noch großen Handlungsbedarf haben, wünsche ich viel Erfolg bei der Aufholjagd.
*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.
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Redakteur: Claudia Mallok
Prozessexperte und Branchenkenner Hubertus Andreae*, dreiplus - Praxisbegleitende Innovationsförderung, glaubt, dass Supply Chain Management (SCM) einen wichtigen Erfolgsfaktor im Wettbewerb darstellen kann.
In der heutigen Zeit spielt Supply Chain Management eine neue, noch wichtigere Rolle. Märkte sind schneller geworden, Kundenbindungen spielen keine nennenswerte Rolle mehr, der Kostendruck nimmt kontinuierlich zu, Erträge sind rückläufig, Kundenansprüche erhöhen sich, die Vorgänge werden komplexer.
SCM kann bei den heutigen Markterfordernissen und dem scharfen Wettbewerb helfen, intelligent dem Kostendruck der Märkte wirksame Lösungen entgegenzusetzen. Lösungen, die trotz hoher Standortkosten in Deutschland helfen, wettbewerbsfähig am Markt aufzutreten. Mehr noch: Prozesslösungen innerhalb des Gesamtunternehmens zu realisieren, die in Kombination mit unserem hohen technischen Knowhow den Kunden sogar klare Standortvorteile aus Gesamtkosten- und Leistungssicht bieten.
Trotz dieser eindeutigen Effekte ist die Umsetzung bei vielen Produzenten noch nicht ausreichend erkannt. Es wird dringend Zeit diese Lösungen zum Top-Innovationsthema der hiesigen produzierenden Unternehmen zu machen.
Wie man SCM praktisch umsetzen kann
Besonders in Deutschland und Europa dominiert die Variantenvielzahl, die Spezialitäten. Großserien sind im Wesentlichen abgewandert. Ob die letzten Großserien der Automobilbranche noch zu halten sind ist fraglich. Es wird wesentlich davon abhängen, ob wir in der Lage sind SCM-Prozesse clever und nachhaltig aufzusetzen. Für den Rest der Produktionsvolumen müssen sich alle in der Lieferkette zunehmend mit einer Vervielfachung von Prozess-schritten, Artikeln und Produkten sowie Planungen und Änderungen auseinandersetzen.
Eine Prozesssicherung innerhalb der Lieferkette ist darüber hinaus heute wichtiger denn je, da Lagerbestände an allen Stellen unkoordiniert reduziert wurden, mit dem Effekt zunehmender Lieferstörungen. SCM muss zu einer Arbeits-/Unternehmenskultur werden und sich in den Organisationsstrukturen abbilden. Informationsflüsse und Zusammenhänge müssen transparent und sicher organisiert werden. Kompetenzen aller Fachbereiche sind besser zu nutzen und zu verzahnen.
Bei Entwicklungsprojekten werden die benötigten Fachbereiche nicht frühzeitig, sondern maximal am Ende der Entwicklungsphase eingebunden. Jeder versucht für sich zu optimieren, ohne das Gesamtbild im Auge zu behalten. Im Fall der Entwicklungsarbeit ist es eine Binsenweisheit, das jeder Fehler der vorn gemacht wird in jeder weiteren Prozessstufe den Faktor 10 an Kosten verursacht.
Ein weiterer Kernpunkt von SCM ist die Verarbeitung von Kundenvereinbarungen, Kundenbestellung, Kundenverpflichtungen schon am Beginn des Prozesses, z.B. der Auftragsverarbeitung. Nur wenn die Kette, die danach kommt, alle diese Informationen erhält, kann sie im Geiste des SCM reagieren.
*Hubertus Andreae, optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern.
Autor: Hubertus Andreae
Redakteur: Claudia Mallok