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FED kontakt sprach mit Hubertus Andreae von dreiplus
Herr Andreae, Sie sind als Unternehmensberater in die Selbständigkeit gewechselt mit dem Wissen, dass das Image dieser Branche teilweise umstritten ist. Wie begegnen Sie dem?
Ja leider ist dies so und die Ursachen sind vielfältiger Natur. Doch wie so oft im Leben sollte man sich die Arbeitsmethoden der Unternehmensberater zunächst genauer ansehen und man wird feststellen, dass nicht alle über einen Kamm geschert werden dürfen. Ein wichtiger Ansatz dem schlechten Image entgegenzuwirken ist der Faktor Vertrauen. Ohne Vertrauen und Respekt vor der Leistung der Mitarbeiter in den Unternehmen lässt sich keine vernünftige Unternehmensberatung realisieren.
Bitte geben Sie uns einen kleinen Einblick in Ihre berufliche Entwicklung und die Beweggründe, ein gesichertes Angestelltenverhältnis zu tauschen gegen eine selbständige Unternehmensberatung.
Meinen Berufsweg vor der Selbständigkeit kann ich in 3 Phasen unterteilen. 24 Jahre war ich bei der Fa. Robert Bosch in unterschiedlichen technischen und kaufmännischen Funktionen tätig. Daran schlossen sich 4 Jahre Einkaufsleitung bei der Fa. Motorola GmbH an und schließlich war ich 4 Jahre bei der BuS Elektronik GmbH & Co.KG als kaufmännischer Leiter und 3 Jahre in der Geschäftsleitung tätig. Ein Auslöser in die Selbständigkeit zu wechseln war der E2MS Award 2003. Die BuS Elektronik GmbH & Co.KG hatte diesen begehrten Preis erhalten, maßgeblich für Leistungsmerkmale, die ich in meinen Risaer Jahren mit vorangetrieben habe. Dieser Erfolg war für mich ausschlaggebend das Thema Prozessoptimierung weiter auszubauen, was schließlich in der Selbständigkeit mündete. Der bereits über 5 Jahre anhaltende Erfolg unterstreicht für mich die Richtigkeit der seinerzeit getroffenen Entscheidung.
Warum nutzen Unternehmen externe Fachleute für die Prozessoptimierung?
Die Hintergründe sind vielfältig. In den meisten Fällen haben die Unternehmen eigene Fachleute, die diese Arbeit durchführen könnten. Doch die sind in aller Regel sehr stark in dem Alltagsgeschäft eingebunden, so dass sie nicht die Zeit haben, diese anspruchsvolle Arbeit „nebenbei” zu bewältigen. Hier ist der von außen kommende Berater eine temporäre Kapazitätszuführung, sozusagen ein Zeitarbeiter auf Managementebene. In anderen Fällen haben sich Organisationen während ihres Wachstums in der komplexen Prozesswelt „verlaufen”. Unternehmen unterschiedlicher Größenordnungen benötigen unterschiedliche Prozesse. Wenn man innerhalb des Wachstums keine Prozessanpassung vornimmt, kann das zu größeren Problemen führen. Da aber bei starkem Wachstum oft der Faktor Zeit der größte Engpass ist und zusätzlich oft auch die Erfahrungen fehlen, greift man auf externe Hilfe zurück. Aber auch mangelnden Kommunikationsfähigkeit der unterschiedlichen Bereiche kann dazu führen, dass externe Hilfe hinzugezogen wird. In solchen Fällen ist neben dem Prozess- und Fachwissen die Führungsqualifikation und die Moderationsfähigkeit des Beraters gefordert.
Können Sie uns kurz schildern, was Ihr Unternehmen gegenüber anderen Unternehmensberatungen auszeichnet?
Man muss authentisch sein, denn die Menschen spüren sofort, ob ihnen etwas vorgespielt wird. Zudem sind die Beteiligten stolz auf ihre Arbeit und können es nicht ertragen, dass ihnen nun ein Externer erklären will, was sie alles angeblich falsch machen. Die hohe Kunst der Beratung ist also, das offene Hinterfragen der aktuellen Prozesse, das Überprüfen der Stärken und Schwächen, das Abgleichen mit möglichen Verbesserungen und die anschließende offene Kommunikation mit den beteiligten Mitarbeitern. Daraus resultiert die gemeinsame Entscheidung über Optimierungsmaßnahmen.
Ein weiterer Punkt: In keinem meiner Beratungsprojekte, die ja das Hauptziel der Ertragssteigerung, Risikominimierung und Wettbewerbssteigerung haben, kam ich zu dem Schluss, dieses Ziel über Mitarbeiterabbau zu erreichen. Ich bin immer wieder überrascht über das, was man oft in der Presse liest: „Unternehmensberatung empfiehlt 10.000 MA oder sogar 15.000 MA abzubauen etc.”. Wenn es wirklich so sein sollte, dann haben hier die Vorgesetzten in der Vergangenheit eine ausgesprochen schlechte Arbeit geleistet und nutzen jetzt eine Unternehmensberatung, um die Schmutzarbeit zu machen. In dem einen oder anderen Fall wollte man mich innerhalb meiner Beratungsarbeit auch zu solchen Empfehlungen drängen. Empfehlungen, die nicht meiner Überzeugung entsprachen, denn in keinem meiner Projekte war die Anzahl der Mitarbeiter das ursächliche Unternehmensproblem. Ich habe und werde mich nicht dazu hergeben, eine derartige „Politik” zu unterstützen. Das widerspricht meinem Qualitätsanspruch an meine Arbeit und dem Respekt gegenüber den betroffenen Menschen.
Herr Andreae, wir danken für die offenen und interessanten Antworten auf unsere Fragen und wünschen Ihnen weiterhin viel Erfolg.
Erschienen in der FED kontakt - Ausgabe 3 / Oktober 2009
Am 1. April 2009 feiert dreiplus mit seinem Gründer Hubertus Andreae sein 5jähriges Bestehen. Aus diesem Anlass wollen wir einen kleinen Rückblick aber auch Ausblick in die Zukunft wagen.
Auch wenn Sie am Markt sehr aktiv sind und sich als Branchenfachmann einen Namen gemacht haben, bitte beschreiben Sie kurz Ihre Tätigkeitssegmente:
Ich unterstütze Unternehmen der Elektro- und Elektronikbranche bei der Optimierung ihrer Unternehmensprozesse. Das betrifft in vielen Fällen fast alle Unternehmensbereiche. Das übergeordnete Ziel ist die Leistungs- und Kostenoptimierung zum Kunden- und Unternehmensnutzen. Ein weiterer Teil meiner Tätigkeit ist die Weiterbildung. Ich führe Seminaren beim FED (Fachverband Elektronik Design) durch bzw. halte Inhouseseminare ab. Ein weiterer Zweig sind meine Publikationen. Ich versuche somit meine Erfahrungen Dritten kontinuierlich zu vermitteln.
Was hat Sie damals bewogen sich selbstständig zu machen?
Nach 31 Jahren im Angestelltenverhältnis auf der OEM Seite (BOSCH und Motorola) und den letzten Jahren als Geschäftsführer bei der BuS Elektronik (EMS) hat mich die Aufgabe gelockt, mein breites Wissen einer größeren Anzahl von mittelständischen Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Mit ein Auslöser war der EMS Award 2003. Das Unternehmen hat damals diesen begehrten Preis erhalten, maßgeblich für Leistungsmerkmale, die ich in meinen Risaer Jahren vorangetrieben habe. Interne Prozessoptimierung stand an oberster Stelle. Dieser Erfolg hat mich sehr motiviert, diesen Weg der Prozessoptimierung weiter auszubauen. Viele Menschen haben sich damals gefragt: wie kann man nur freiwillig aus einer sicheren Anstellung als Geschäftsführer eines anerkannten Unternehmens ausscheiden? Mein Erfolg, der nun schon seit 5 Jahren anhält, gibt mir Recht. Es besteht ein großer Bedarf an qualifizierter Unterstützung. Ganz besonders heute, wo Kapazitäten und Know-how in vielen Unternehmen fehlen.
Warum setzen die Unternehmen die Prozessoptimierung nicht alleine um?
Oft fehlt die Zeit, teilweise das Know-how oder oft einfach nur die Kraft mit Kontinuität an diesen kritischen Themen zu arbeiten.
Was war der größte Lernfaktor in Ihrer Berufslaufbahn?
Mein größter Lernfaktor waren Probleme, die ich vorgefunden habe - je größer die Störgrößen waren, umso größer war meine persönliche Lernkurve. Bei der persönlichen Bearbeitung dieser Probleme entwickelte ich hartnackig Lösungen, was in der Regel auch funktionierte. Heute bin ich meinen ehemaligen Arbeitgebern sehr dankbar dafür, dass sie nicht perfekt funktionierten, denn nur dadurch habe ich mich dazu entwickelt, was ich heute bin. Auf keinen Fall sind es die perfekten Organisationen, die ich angeblich vorgefunden habe. So mancher meint, dass man etablierte Lösungen in dieser Beratungsarbeit einfach nur abzukupfern braucht. Dieser Irrglaube und die fehlende Erfahrung von vielen Beratern ist der Grund dafür, dass viele Beratungsfirmen bei den Unternehmern „verbrannt” sind. Die Kunden benötigen spezifische Lösungen, zumindest Lösungen, die spezifisch angepasst werden. Ein weiterer Faktor für den Erfolg ist Führungserfahrung - man muss die beteiligten Menschen auf den neuen Weg mitnehmen und sie dafür begeistern.
Der Individualfaktor spielt also eine wichtige Rolle?
Auf alle Fälle. Man kann nicht ein Unternehmen nach Lehrbuch führen oder beraten. Die Vielzahl von Fehlern und Einflussmöglichkeiten benötigt viel Umsicht und Erfahrung bei der Beratungsarbeit. Man muss erkennen, wo die Hauptnegativeinflüsse sind, dafür Konzepte erarbeiten und dann führungstechnisch sensibel mit den beteiligten Mitarbeitern zusammen aufbauen. Mit der Brechstange Projekte zu begleiten, bringt keinen nachhaltigen Erfolg. Bei dieser zusätzlichen Führungsaufgabe, die viele Berater der großen Beratungsunternehmen nicht aufweisen können, kommen mir meine ca. 30 Jahre Führungserfahrung sehr zu gute.
Wie verhalten sich denn die Mitarbeiter bei solchen Projekten?
Das ist sehr individuell. In der Regel werde ich mit offenen Armen empfangen. Nach dem Motto: „…endlich erhalten wir professionelle Hilfe…”. Aber es gibt auch Fälle, da muss ich sensibel die Gründe für notwendige Veränderungen vermitteln. Ich muss beispielsweise deutlich machen, dass sich die Märkte, die Kundenwünsche und das Tempo erheblich verändert haben. Dinge also, die die bisherigen Prozesse oft nicht mehr abbilden können. Ich muss also den Mitarbeitern vermitteln, nicht ihr habt versagt, nicht die bisherige Arbeit war falsch. Nein, wir müssen uns den neuen Anforderungen und den veränderten Märkten durch veränderte Prozesse stellen. Der größte Fehler ist, sich auf vergangenen Erfolgen auszuruhen. Nur der, der sich kontinuierlich in Frage stellt und sich von Zeit zu Zeit „neu erfindet” ist der, der langfristig die größte Chance des Erfolges hat.
Wo sind die Hauptprobleme der Unternehmen?
Die Vielzahl ist berauschend. Ich kann alle Register meiner Erfahrungen ziehen. Diese Breitbandigkeit ist ein zusätzlicher Charme meiner Arbeit.
In der Regel bewege ich mich in folgenden Segmenten:
Reorganisation von Materialwirtschaftsbereichen
Optimierung des Vertriebs- und Auftragsmanagements
- Bereichsübergreifende Prozessvernetzung
- EDV- und Prozesskoordination
- Unterstützung in Führungsfragen
- Fachspezifische Qualifizierungsmaßnahmen
- Lösung von finanztechnischen Problemen
- Projektmanagement
Meine Kunden sind Unternehmen mit einer Bandbreite von 50 - 800 Mitarbeitern. Organisationseinheiten, die durch den starken Wandel der Märkte oder durch ihr starkes Wachstum an Leistungsstärke verloren haben. Diese Probleme können aus eigener Kraft nicht mehr gelöst werden, man ist sich der primären und sekundären Ursachen nicht ausreichend bewusst, aber man erkennt den Handlungsbedarf.
Ist das nicht uneffektiv, wenn man an solchen schwierigen Problemen nur temporär arbeitet?
Genau das Gegenteil ist der Fall. In der Regel bin ich 2 Tage bei meinen Kunden und das alle 2-4 Wochen. In dieser Zeit arbeite ich sehr intensiv an den Problempunkten, Organisation und Menschen, so dass meine Partner in den Unternehmen stark von der Alltagsarbeit abgehalten werden. Sie sind „froh”, wenn ich wieder gehe, um sich dann wieder ihrem vollen Schreibtisch zu widmen. Ich allerdings kann dem Tagestrott entfliehen und verhindere, dass ich in den Alltagsthemen verbrannt werde. Ein Umstand der die Kreativität erheblich behindert. Oft sehe ich, dass Menschen in den Unternehmen „müde” werden. Sie erleben täglich den Druck und die Unzulänglichkeiten und haben teilweise die Hoffnung auf Lösungen aufgegeben. Ihnen geht somit langsam die Kraft aus, sich diesen Problemen entgegen zu stemmen. Ein Ergebnis unserer Schnelllebigkeit, Ressourcenknappheit und auch in Teilen von fehlenden Führungstechniken.
Welche Rolle spielt die Weiterbildung in Ihrem Konzept?
Die Weiterbildung ist ein wichtiger Kernbereich aber auch ein Hobby von mir. Ich habe schon immer gerne Menschen bei der Weiterqualifizierung begleitet. Ich vermittle gerne Wissen und Erfahrungen. Mit Seminaren begann auch die Arbeit von dreiplus. Ich startete 2004 mit den RoHS Seminaren und der europaweiten Seminarreihe von MSC/Gleichmann. Heute biete ich meine Fachseminare über den FED (Fachverband Elektronik Design) an, der eine attraktive Plattform für den Mittelstand darstellt. Ich nutze meine öffentlichen Auftritte aber auch, um unzensiert auf Probleme aufmerksam zu machen. Die Leser, die mich aus Veranstaltungen kennen, können das sicher bestätigen. Das gibt meinen Aussagen nicht nur Lebendigkeit, sondern auch die nötige Glaubwürdigkeit um etwas zu verändern. Wie schwer das ist, muss man allerdings auch sagen. Die Menschen wissen oft von Ihren Problemen, können aber im Alltagsgeschäft den Kopf nicht frei bekommen für die Arbeit an Lösungen oder haben keine Zeit an wertvollen Veranstaltungen wie zum Beispiel den jährlichen EMS-Tag in Würzburg oder der jährlichen FED-Konferenz teilzunehmen. Das behindert natürlich die Innovation.
Wo sehen Sie die Elektronik Branche in den nächsten Jahren?
Zuerst möchte ich sagen, dass wir nicht am Abgrund stehen - zumindest nicht die Branche. Sicher wird das Jahr 2009 schwierig. Solche Jahre hatten wir aber auch zu Beginn dieses Jahrtausends und vorher. Solche Zeiten sind immer schwierig, stellen aber auch Chancen dar. Es werden Marktverzerrungen beseitigt und die Unternehmen, die an der Leistungsverbesserung gearbeitet haben, belohnt. Natürlich gibt es auch Verlierer. Die Ursachen liegen aber nicht im Jahr 2009, sondern in Fehlern, die viel früher gemacht wurden. Ich glaube allerdings fest an den nachhaltigen Erfolg der Branche. Aber nur wenn einige wesentliche Voraussetzungen erfüllt werden.
- Es muss kontinuierlich an der Prozessoptimierung gearbeitet werden. Prozessoptimierung im ganzheitlichen Unternehmenssinn und nicht nur in der Technik. So gelingt es uns, die Leistungsstärke und die Ertragsstärke der Unternehmen spürbar zu erhöhen.
- Als nächstes benötigen die Unternehmen prozessorientierte ERP-Systeme und Organisationen und nicht wie heute reine funktionsorientierte Abläufe. Diese Maßnahmen unterstützen wesentlich den ersten und den nächsten Punkt.
- Wir benötigen qualifizierte Mitarbeiter, die uns in den nächsten Jahren auf Grund der gesellschaftlichen Veränderungen immer mehr ausgehen werden. Hier sind Unternehmensstrategische und führungstechnische Maßnahmen gefragt.
Ohne diese Maßnahmen werden wir die Möglichkeiten, die sich uns heute und in der Zukunft eröffnen, nicht nutzen können. Ich bin der Überzeugung, dass wir aus Kosten- und umwelttechnischen Gründen zur regionalen Fertigung für regionale Märkte, d.h. Europa für Europa, Asien für Asien etc. zurückkommen werden. Diese Chance sollten wir nutzen, die Vorbereitungen laufen bei einigen Unternehmen auf Hochtouren, aber bei vielen eben noch nicht. Dort sehe ich auch eine meiner aktuellen und zukünftigen Aufgaben.
Letzte Frage, was bedeutet für Sie persönlich dieser Meilenstein 5 Jahre?
Ich bin stolz auf den Erfolg meiner Tätigkeit. Ich bin stolz auf meine Kunden, die mir Vertrauen schenken und den mühevollen Weg der Veränderung gehen. Ich bin dankbar für alle Menschen, die mich auf diesem Weg begleitet und unterstützt haben. Aber auch ich werde mich verändern. Anlässlich meines 5jährigen Jubiläums habe ich mich entschlossen, mein Logo und meine Internetseite radikal zu verändern. Auch hier möchte ich meine Erfahrungen der letzten Jahre einfließen lassen. Es macht mir Spaß meinen Kunden zu zeigen, auch ich muss und kann mich Veränderungen unterwerfen.
Branchenkenner Hubertus Andreae, dreiplus - praxisbegleitende Innovationsförderung, sieht eindeutig Chancen für Elektronikdienstleister, um in Deutschland erfolgreich zu produzieren. Vorausgesetzt die Baugruppenproduzenten optimieren ihre Prozesse genau für die Produkte und Anforderungen, die hierzulande vorhanden sind.
Die Chancen in Deutschland erfolgreich zu produzieren sind eindeutig vorhanden. Allerdings müssen sich die Elektronikproduzenten auf die Produkte und Pakete, die in Deutschland zur Produktion zur Verfügung stehen, einstellen:
- mittlere und kleine Volumen,
- hohe Variantenvielfalt,
- häufiger Produktwechsel,
- gehobene Technologien,
- höchster erforderlicher Qualitätsstand,
- ausgeprägter Kostendruck und
- Anforderungen an eine kurze Lieferfähigkeit und Lieferzuverlässigkeit.
Die Kombination dieser Anforderungen scheint auf den ersten Blick gegensätzlich. Tatsächlich sind sie es nicht.
Die Lösung liegt im Vertrieb, im Einkauf, in der Fertigung und bei den EDV-Tools
Voraussetzung ist, die technischen und prozesstechnischen Leistungsmerkmale aller Unternehmensprozesse zusammenzuführen. Das erfordert ein anderes Vorgehen als bisher üblich - zumindest in den mittelständischen Unternehmen. Die Ganzheitlichkeit oder wie ich es oft nenne, die Arbeit am gesamten Prozessbild, ist zwingend erforderlich.
Wir müssen verstehen, dass neben der technischen Innovation die ganzheitliche Prozessstärke der Unternehmen der entscheidende Wettbewerbsvorteil ist. Liefertreue und kurze Lieferzeiten können einer unserer größten Wettbewerbsvorteile sein. Die kann man allerdings nicht anordnen. Die Prozesssicherheit muss im Detail hart erarbeitet werden.
Zudem müssen die Kunden und Lieferanten sehr eng mit eingebunden werden. Zu guter Letzt muss das Wissen über die Prozesse und der gegenseitigen Einflussgrößen auch den Mitarbeitern vermittelt werden, denn nur wenn dort das Wissen vorhanden ist, wird dieser Prozess auch stabil gelebt.
,Made in Germany‘ muss für alle Prozesse im Unternehmen gelten
Die Detailarbeit in den gesamtheitlichen Unternehmensprozessen ist mindestens genauso wichtig wie die FMEA, Maschinenfähigkeitsuntersuchung und vieles andere was auf der technischen Seite in den Unternehmen geleistet wird. Dieser Geist der für mich das Qualitätssiegel ,Made in Germany‘ darstellt, muss für alle Prozesse im Unternehmen gelten.
Und noch ein Grund warum man sich mit den indirekten Unternehmensprozessen befassen sollte: Diese Prozessoptimierung erhöht nicht nur das Unternehmensleistungsgefüge. Es reduziert auch erheblich die Kosten, die Risiken und erhöht somit den Ertrag.
Ich möchte mein Konzept der Unternehmensoptimierung an zwei Beispielen näher erklären.
Es fängt an im Auftragsmanagement, den Methoden der Auftragsprüfung und Auftragsterminierung. Wenn man durch geeignete Systeme und Verfahren bereits beim Auftragseingang die richtige Auftragsterminierung bestimmt, dann haben wir einen enormen Unternehmensvorteil.
Beispiel 1: Materaialwirtschaft
Zum einen wird die Kundenauftragsbestätigung innerhalb weniger Tage exakt bestimmt und der Einkauf beschafft das Material nicht zu früh aber auch nicht zu spät. Es werden dadurch nur wenige 2. oder 3. Kunden AB‘s notwendig und keine Lagerbestände aufgebaut.
Um das noch etwas deutlicher zu machen, ein kleines Rechenbeispiel:
4 Wochen Material zu früh im Unternehmen, bedeutet bei einem Materialverbrauch im Jahr von 12 Mio., 1 Mio. zu hoher Lagerbestand. Wir sprechen aber immer wieder nicht nur von einem Monat Lagerbestandsreichweite sondern von 3 bis 4 Monaten, d.h. 3 bis 4 Mio. in unserem Beispiel. Grund genug sich mit diesem Thema eingehend zu beschäftigen.
Auch bedarf es bei qualifizierter Terminierungsarbeit im Vorfeld erheblich weniger Eskalationsprozesse in der Produktion die zum Teil hausgemacht sind und erhebliche Kapazitäten verbrennen. Die Einflussfaktoren für dieses Vorgehen sind u.a. die Materialwiederbeschaffungszeiten, Fertigungsdurchlaufzeiten, Fertigungskapazitäten und geeignete EDV-Tools. Zusätzlich müssen auch einige weitere Standardregeln im Unternehmen festgelegt sein, welche die Konfliktlage zwischen dem Vertrieb und den anderen Fachbereichen reduzieren.
Beispiel 2: Kennzahlen und IT-Systeme
Wir leiden in mittelständischen Unternehmen an der Knappheit von Kennzahlen. Wir wissen einfach nicht, wo wir stehen. Wir erkennen zu spät wo exakt die Störgrößen im Prozess verborgen sind und leiten dadurch auch keine Abstellmaßnahmen ein.
Als Innovationspool können die Lagerbestände wertvolle Erkenntnisse liefern. Man muss sich nur detailliert mit den Bestände auseinandersetzten und die Ursachen suchen.
- Wir müssen die Ursachen für Material ausfindig machen was z.Z. keinen Bedarf hat.
- Wir müssen wissen, welches Material keinen Stücklistenbezug hat.
- Wir müssen wissen, warum Material eine Reichweite von 3, 6, 9 Monaten hat, obwohl wir auftragsbezogen einkaufen.
Wenn wir dieses Material identifiziert haben, brauchen wir die Ursache, um dann Maßnahmen einzuleiten, die den aktuellen Schaden mindert, aber noch wichtiger, die eine Wiederholung ausschließen.
Die Voraussetzungen dafür sind, ausreichende Bearbeitungskapazitäten, Prozess-Know-how der bearbeitenden Personen und wieder geeignete EDV-Tools.
Das Risiko, das ich dabei sehe, ist das wir eine entscheidende Innovation blockieren, fleißig mit viel Kraft versuchen das Tagesthema zu lösen und die grundsätzlichen Problemlösungen auf der Strecke bleiben. Die Folge ist, unser Leistungsprofil in Deutschland entspricht nicht der Höhe unserer Kosten und unzufriedene Kunden wandern ab. Denn sie sagen sich, wenn ich schon nicht alle Leistungsansprüche, die ich an meinen deutschen Produzenten stelle erfüllt bekomme, dann suche ich mir einen Produzenten der zumindest billiger ist. Diese Haltung kann man nur zu gut verstehen.
Autor: Hubertus Andreae
Redakteur: Claudia Mallok
Erschienen am 23.06.2009 in der Fachzeitschrift “ElektronikPraxis - Die Mutmacher” - Ausgabe 12/2009
