Prozessoptimierung
Wie der Aufbau eines Supply Chain Management die Standortnachteile in Deutschland reduziert
Wenn Elektronikproduzenten den hohen technischen Standard ihrer Fertigung auf alle anderen Geschäftsprozesse übertragen, lässt sich der Fertigungsstandort Deutschland nachhaltig sichern. Denn mit optimierten Prozessen in Deutschland zu produzieren ist billiger, als Verlagerungen ins Ausland vorzunehmen, die in der Gesamtkosten- und Leistungsbetrachtung Nachteile bringen. Im zweiten Teil unserer Beitragsreihe zeigt unser Autor und Prozessexperte, wie sich durch ein ausgefeiltes Supply-Chain-Management-System die Ressourcen in den nicht produktiven Unternehmensbereichen, wo die höchsten Löhne und Gehälter bezahlt werden, effizient einsetzen lassen.
Hubertus Andreae*
SCM-Geschäftsprozesse, besser gesagt eine SCM-Geschäftskultur, findet in den deutschen Unternehmen, noch immer viel zu wenig Berücksichtigung, obwohl sich die Leistungsfähigkeit erheblich steigern ließe. Bei umfassender Anwendung führt Supply Chain Management zu schnelleren und zuverlässigeren Geschäftsprozessen, geringen Abgabepreisen, erheblich verbesserter Liefertreue und geringeren Lagerbeständen. Im Endresultat bewirken SCM-Prozesse höhere Erträge aller Parteien.
Wo stehen wir heute?
Arbeitsmethoden der OEM
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Kundenspezifische Produkte werden wie Standardprodukte bestellt - Auswirkungen von Bedarfsänderungen finden keine Berücksichtigung,
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oft unrealistische Forcastinformationen werden an den EMS weitergegeben,
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Mengenänderungen werden mindestens wöchentlich dem EMS übermittelt,
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mögliche Planungs- und Glättungsinstrumente (XYZ-Methoden) werden nicht eingesetzt.
Die Folgen und die Arbeitsmethoden der EMS
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Man versucht aus den in sich „unschlüssigen” Forecastzahlen „schlüssige” Volumen zu definieren. Würde der Dienstleister das nicht tun, wären die Lagerbestände noch höher.
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Jedes Produkt verursacht eine Vielzahl an Materialbestellpositionen.
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Jede Änderung der Forecastzahlen bzw. Bestellvolumen führt zu einer Bestellanpassung bzw. erhöht das Lagerbestandsrisiko für Fertigungsmaterial bei Nichtanpassung.
Die tatsächlichen Kundenbedarfsvolumen bei Auslieferung weichen im Endresultat oft stark vom Forecast ab. Der EMS versucht mit erheblichen Sondermaßnahmen, Eilbestellungen, Sonderfertigungen oder unabgestimmten und nicht abgesicherten Sicherheitsbeständen etc., unmögliches noch möglich zu machen.
Wie sind die ineffizienten Methoden entstanden?
Märkte haben sich verändert und sind schneller und unberechenbarer geworden. Verantwortlichkeiten sind nur unvollständig geregelt und es fehlen bei vielen Beteiligten übergreifende Prozesskenntnisse. Oft ist dem Vertrieb (OEM oder EMS) nicht bewusst, dass jegliche Änderungen in den Produktbedarfszahlen zu Bestellprozessen, Materiallieferungen oder Abnahmeverpflichtungen führen. Alle „unrealistischen” Daten führen somit zu Ressourcenverschwendung im Einkauf oder zu Kapitalbindungen, die im schlimmsten Fall zu Verschrottungen führen können. Genau das muss im scharfen Wettbewerb, in dem wir heute stehen, nachhaltig verändert werden. Wir müssen Kapital und Ressourcen wirtschaftlicher einsetzen.
Die Ursachen für die heutigen Prozessmängel
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Zuständigkeitsunklarheiten,
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geringes übergreifendes Prozesswissen,
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Unwissenheit über Auswirkungen von Maßnahmen,
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fehlende Prozesstransparenz,
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keine Eskalationsmarken (Vertrieb - Auftragsveränderungen/Einkauf - Preis und Marktveränderungen/Lieferverzug/ Qualitätseinbruch) innerhalb der Prozesse,
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zu geringe EDV-Unterstützung (Warnmarken, Workflowmanager etc.),
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Kapazitätsengpässe.
Die Folgen dieser Prozessmängel
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Lagerumschläge von 2 bis 4 turns,
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Liefertreue <70%,
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Abschreibungen von nicht mehr benötigtem Material 5 bis 10%.
Was man mit Supply Chain Management erreichen kann:
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Lagerumschläge von 5 bis 8 turns,
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Liefertreue >90%,
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Materialabschreibung <2%.
Eine wichtige Grundsatzregel lautet: Nur der, der die Produktmarktkenntnisse hat, sollte verantwortungsvoll Forcast und Bedarfe festlegen - das sind und bleiben die Kunden. Das Ergebnis sind höhere Liefertreue und geringere Lagerbestände. Der Kunde sollte aber auch die Verantwortung für Fehler übernehmen und die Risiken nicht nur an den EMS „weiterschieben”.
Um langfristig den Fertigungsstandort Deutschland gegenüber den Billiglohnländern zu verteidigen, gilt es genau hier bei der Prozessoptimierung anzusetzen. Wir müssen den hohen technischen Stand unserer Fertigungen auf alle anderen Prozesse im Unternehmen übertragen. Wir müssen die Ressourcen in den nicht produktiven Bereichen verantwortungsvoll und effektiv einsetzen. Genau das kann man durch ein ausgefeiltes Supply-Chain-Management-System erreichen.
Prozess- und Lösungsmöglichkeiten anhand von praktischen Beispielen:
Optimierungen der Liefersituationen
1. Phase - strategische Produktausrichtung
Um die aufgeführten Probleme zu reduzieren muss man zweistufig vorgehen. Bevor wir in die operativen Prozesse einsteigen muss ein Produktprofil erstellt werden. Der Kunde muss nach bestem Wissen und Gewissen ein Mengengerüst aufstellen:
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Welche Umsatzzahlen sind in welchen Zeiten geplant?
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Welche Schwankungsbreiten sind möglich?
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Risiken und Einflussgrößen sollten benannt werden.
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Wann wird ein Produktwechsel vorgenommen? etc.
Diese Fakten sind dem EMS mitzuteilen und daraus sollten gemeinsame Forcastzahlen festgelegt werden. Für größere Schwankungen müssen zusätzlich Regelkreise, Verfahren und Zeitfenster definiert werden.
Zu guter Letzt sind aber auch die gegenseitigen Verantwortlichkeiten festzulegen. Ist das einmal getan, werden wir erreichen, dass Eskalationsprozesse abnehmen und alle Beteiligten Zeit gewinnen um an anderen zusätzlichen Wettbewerbsverbesserungen zu arbeiten.
2. Phase - operative Umsetzung
Liefersitzungen unter Einbeziehung von Fertigung, Vertrieb und Einkauf sind immer noch in den produzierenden Unternehmen in Deutschland eine Seltenheit. Die Folgen daraus sind Wissensdefizite der beteiligten Bereiche die all zu oft zu verspäteten Materiallieferungen und infolge zu Produktlieferverzögerungen führen. Innerhalb dieser Abstimmungssitzungen kann man aber Eskalationsmaßnahmen erarbeiten, die zur Verbesserung einer kritischen Produktions- und Liefersituation führen würden.
Wie sieht es dagegen in der Praxis oft aus?
Der Vertrieb erfährt erst vom Kunden, dass seine Fertigung die zugesagten Liefertermine nicht eingehalten hat.
Die Fertigung erfährt erst beim geplanten Produktionsstart, dass das Material nicht planmäßig eintrifft. Oft klagen Fertigungssteuerer darüber, dass nur 20 bis 40% der geplanten Fertigungslose termingerecht gestartet werden können. Die Folgen sind, kostenaufwändige Ersatzlösungen, stark schwankende Maschinenauslastungen, notwendige Überkapazitäten an Maschinen um die Spitzenlasten zu bewältigen.
Ich möchte an einem ungeplanten Fehlteil einen verbesserten Prozess darstellen, der allen Beteiligten Vorteile bringt.
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Ein Lieferant teilt dem Einkauf eine Lieferverzögerung mit.
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Der Einkauf prüft kurzfristig eigene Lösungsmöglichkeiten.
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Der Einkauf informiert die Fertigung und den Vertrieb.
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Der Vertrieb informiert den Kunden. Gemeinsam werden mögliche Maßnahmen besprochen.
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Der Kunde prüft seine Möglichkeiten der Termin- und Mengenveränderungen. Möglicherweise kann er auch mit Material oder Einfluss helfen.
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Prüfung von Ersatzmaterialien.
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Prüfung von Sondermaßnahmen in der Produktion.
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Aus diesen Informationen werden weitere Maßnahmen abgeleitet, die innerhalb der Fertigungssteuerung und Fertigung zur Erfüllung der korrigierten Kundenbestellung führen.
Sinnvollerweise werden natürlich derartige Informationsflüsse EDV-technisch unterstützt, um die Abstimmungsprozesse Zeit sparend und effektiv zu gestallten. Grenzwerte werden in der EDV eingestellt, „Workflowmanager” steuern die Tätigkeiten nach Prioritäten und Auswertungen wie „Logistikcockpit” ermöglichen den Gesamtüberblick. Es entfallen Listen, unübersichtliche Auswertungen und es wird verhindert das wichtige Arbeiten vergessen oder übersehen werden. Oft stehen Unternehmen solchen Regelkreisen unwillig gegenüber, da sie Ressourcen binden und aufwändig sind. Aber diese Regelkreise sind der richtige Weg. Wo würden wir in den Produktionen stehen, wenn wir Qualitätsregelkreise nicht hätten? Lassen sie uns diese bewährten Methoden auf die indirekten Unternehmensprozesse übertragen, denn dort liegt bei einem Materialanteil von 65 bis 75% der größte Hebel des Erfolges oder Misserfolges. Wir müssen uns die Frage stellen, ist es richtig seinen Kunden nicht zeitnah über Lieferverzüge zu informieren? Ist es richtig Fertigungsplanung im großen Rahmen immer wieder umzuwerfen? Ist es richtig die Steuerungspersonen somit zu verschleißen? Der heute unzureichende bzw. fehlende Regelprozess erzeugt erheblich höhere Aufwände und Kosten in Ersatzprozessen und verärgert Kunden. Die oft aufgeführte Flexibilität ist notwendig, darf aber nicht nachhaltige Lösungen behindern. Zumindest nicht dann wenn sie zu Lasten von Kosten, Ressourcen und Erträgen gehen. Das kann nicht richtig und gewünscht sein. Selbstverständlich müssen wir durch saubere Prozessorganisation vermeiden, dass solche Eskalationsprozesse überhand nehmen. Wir müssen selbstlernende Prozesse aufbauen, die daran ausgerichtet sind, dass Fehler sich nicht wiederholen. Der wiederholte Fehlerfall bestimmter Artikel muss reduziert werden. Das kann aber nur gelingen, in dem verhindert wird, dass sich Schlüsselpersonen dauerhaft mit dem Lösen von Tagesproblemen beschäftigen, anstatt nachhaltige Fehlerlösungen zu platzieren. Zur dauerhaften Fehlerreduzierung von Fehlteilen gilt es natürlich auch die Kunden - Bestellprozesse, Forcast, Materialabnahmegarantien etc. - und Lieferanten - logistische Prozesse, Lieferzeitenreduzierung, Konsignationslager etc. - mit einzubinden. Damit erkennt man die dringende Prozessvernetzung bzw. das SCM. In diesem Beispiel haben wir uns mit dem täglichen Problem der Fehlteile und der Terminverzüge beschäftigt. Das erforderliche SCM geht aber bei weitem über diesen Teilprozess hinaus.
Kostenoptimierung durch die Vernetzung von Entwicklungsprozessen
Entwicklungsprozesse mit fachübergreifenden Bearbeitungsteams aus Fertigung, Vertrieb, Einkauf, Arbeitsvorbereitung und Controlling, so genannten SE-Team (Simultan-Engineering), sollten zum Standard werden. Hier werden die Weichen gestellt für ein markt- und fertigungsgerechtes Produkt. Auch dieser Prozess hat sich sehr bewährt ist aber leider kein Standard und schon gar nicht unter Einbindung der externen Fertigung eines EMS. Es ist aber unbedingt das unternehmensübergreifende Know-how der Fachbereiche zu nutzen.
Was die Fachbereiche zum Gelingen beitragen können:
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Einkauf - Materialauswahl, Materialtechnologie, Lieferantenauswahl, Marktentwicklung, Target Costing (ergebnisorientiertes Zielkostenmanagement), Materialqualität, Währungsabsicherung etc.
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Fertigung - Vorzugsmaterial, optimierte Fertigungsverfahren, Fehlerkosten, Leiterplatte, Layout.
Die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister kann erhebliche Kostenvorteile bieten
Schnell erkennt man, dass hier ein enormes Potenzial verborgen liegt. Ein OEM ohne eigene Produktion kann hier sehr stark von einem EMS partizipieren. Wenn Neuprodukte mit Vorzugsmaterial des EMS seines Vertrauens designt werden, entstehen sehr schnell erhebliche Kostenvorteile - Beschaffungskosten, Lagerkosten, Materialpreisvorteile, Verfügbarkeitsabsicherung, Risikominimierung durch breite Verwendung. Ein typischer EMS mit 50 bis 200 Kunden und 10 000 bis 40 000 Artikelnummern hat hier für einen OEM große Vorteile zu bieten, man muss sie nur nutzen. Ich persönlich habe diese Prozesse sehr vorteilhaft erlebt und konnte in SE-Teams in der Einkaufsfunktion Materialauswahl zukunftsweisend beeinflussen. Besonders effektiv ist es, wenn Entwicklungsingenieure ihre technischen Forderungen definieren und dem Einkäufer freien Lauf lassen in der Auswahl der Hersteller und Bauelementetypen. Über diesen Weg kann der Einkauf Lieferantenstrategien realisieren, Marktveränderungen berücksichtigen und schärfste Kostenziele umsetzen.
Das geht aber nur, wenn Techniker und Kaufleute einander vertrauen, die Prozesse untereinander abgestimmt sind und man auf die Kernkompetenz der entsprechenden Fachbereiche vertraut. Das Ganze ist aber auch keine Einbahnstraße. OEM, die über eine stärkere Einkaufsposition verfügen als der EMS, kann wiederum den EMS unterstützen. Hilfestellungen können in Preisverhandlungen, so genannten Konvoiverhandlungen, oder im Kampf um eine bessere Verfügbarkeit geleistet werden. Aber auch hier heißt es, sich dem Geschäftspartner zu öffnen, gegenseitige Nöte und Stärken aufzeigen und für das gemeinsame Ziel der Optimierungen Maßnahmen und Regelkreise aufbauen. Supply Chain Management ist ein sehr komplexes Thema. Natürlich können die aufgeführten Prozessschritte nur Beispiele sein, aber nicht die Lösungen für alle Probleme in einem produzierenden Unternehmen. Viele Prozessstörungen müssen individuell analysiert und konzeptionell bearbeitet werden. Trotzdem stellt SCM grundsätzlich einen nachhaltigen Lösungsansatz dar.
SCM ist eine Unternehmens- und Vertrauenskultur
Supply Chain Management sollte dafür eingesetzt werden, unseren deutschlandspezifischen Kostennachteil durch optimierte Prozesse auf ein Level anzuheben, der die Kunden davon überzeugt, dass es billiger ist in Deutschland mit optimierten Prozessen produzieren zu lassen, anstatt anscheinend günstige Verlagerungen ins Ausland vorzunehmen, die in der Gesamtkosten- und Leistungsbetrachtung erhebliche Nachteile zur Folge haben.
Der große Reiz an solchen Konzepten ist, dass der OEM und der EMS zum gemeinsamen Gewinner gemacht wird. Dass das ganze keine reine Theorie ist, beweisen die ausgezeichneten Auftragsfertiger und Elektronikdienstleister der Jahre 2001 bis 2005. Diese Unternehmen zeigen was machbar ist - in sehr unterschiedlicher einfallsreicher Form. Diesen Beispielen sollte die Branche nacheifern mit spezifischen kreativen Lösungen, mit bewährten oder mit neuen Methoden, die uns allen helfen unsere Wettbewerbslage nachhaltig zu verbessern. SCM ist kein Prozess den man anweist. SCM ist ein Prozess- und Kulturwechsel, der darauf aufsetzt, dass Verantwortungsvoll mit Informationen umgegangen wird mit dem Ziel Prozessoptimierung, Kostenoptimierung und Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Die aufgeführten Prozessschritte können allerdings nur Beispiele sein und nicht die Lösung für alle Probleme in produzierenden Unternehmen. SCM ist ein Paradigmenwechsel in den Unternehmen und muss individuell und mit viel Erfahrung aufgebaut werden. Dieser Beitrag soll Ihnen Mut machen und in wenigen Beispielen diesen neuen wichtigen Weg aufzeigen.
Was ist Supply Chain Management?
SCM ist die funktionierende interne und externe Prozessvernetzung über alle Fachbereiche und Unternehmensgrenzen hinaus bezogen auf relevante Geschäftsprozesse, Daten und Sachzusammenhänge. Der Transparenz und der Schnelligkeit kommt hier eine besondere Bedeutung zu. Nur dann lässt sich der verhindern, dass Risikopositionen innerhalb der Prozesse z.B. der Bestellprozesse, Lager- und Fertigungsbestände aufgebaut werden. Immer wieder stellt man bei den Elektronik produzierenden Unternehmen fest, dass problembehaftete Vorgänge zu spät erkannt werden und damit keine Korrekturmöglichkeiten mehr bestehen. SCM erhöht den Informationsbestand der betroffenen Parteien. Diese Transparenz von Informationen hilft allerdings nur dann, wenn Regelkreise aufgebaut und Verantwortlichkeiten festgelegt werden, aus denen heraus dann Maßnahmen abgeleitet werden. Dieser Prozess hört sich im ersten Moment selbstverständlich an. In vielen Unternehmen ist das aber leider nicht der Fall. Die Gründe hierfür sind unterschiedlich.
*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 9 - 5. Mai 2006
Entscheidungskriterien für den Einkauf von Baugruppen und Empfehlungen, um die Geschäftsprozesse mit dem Auftragsfertiger nachhaltig zu optimieren
Der Baugruppen- oder Produkteinkauf setzt ein umfassendes Prozesswissen sowie eine weitaus engere Zusammenarbeit zwischen den Parteien voraus als der Einkauf von Standardbauelementen. Um das Potenzial der Fremdfertigung auszuschöpfen und Risiken zu vermeiden, müssen die Produkte sinnvoll in die gegenseitigen Unternehmensprozesse und Logistik von Kunde und Dienstleister eingebunden sein. Hierfür besteht bei der Auswahl eines EMS-Providers neben dem Transfer der Stücklisten, Verfahrensanweisungen und Prüfvorschriften die Notwendigkeit, dessen interne Prozesse, Schnittstellen und Leistungsmerkmale zu bewerten. Darüber hinaus darf der Baugruppeneinkauf nicht nur produktpreisorientiert, sondern gesamtkostenorientiert sein, was umfassende Prozesskenntnisse voraussetzt.
Hubertus Andreae*
Mehr und mehr Unternehmen lösen sich von der eigenen Baugruppenproduktion. Allerdings aus unterschiedlichen Gründen:
■ Kostendruck,
■ Kapazitätsengpässe,
■ stark schwankende Bedarfe,
■ Risikoverlagerung,
■ Bilanzoptimierung,
■ Investitionsumlenkung,
■ Technologiewechsel.
Die Auswahl eines EMS-Providers (Electronic Manufacturing Services) erfordert, wenn man alle Potenziale nutzen und Risiken vermeiden will, umfassende Vorbereitungen und Prozessanpassungen. Zusätzlich zu den Stücklisten, Verfahrensanweisungen und Prüfvorschriften ist es notwendig über die internen Prozesse, Schnittstellen und die Leistungsmerkmale beim Dienstleister nachzudenken. Da bisherige Prozesse meist angepasst werden müssen, kommt es darauf an, auch aus Sicht der Schnittstellenmöglichkeiten den geeigneten Partner zu finden.
Trotz dieser Notwendigkeit wird die Auswahl oft nur am Abgabepreis und nicht an der Prozessfähigkeit festgemacht. Der Bedeutung des EMS wird das nicht gerecht und Probleme in den Geschäftsprozessen sind somit vorprogrammiert. Es muss klar sein, dass die falsche Wahl eines Dienstleisters das Geschäft erheblich beeinträchtigen kann: Lieferrückstände, Kundenverlust, Konventionalstrafen etc. sind die Folgen. Bei der Auswahl eines Fertigungspartners gilt es strukturiert vorzugehen: Nur wenige OEM (Original Equipment Manufacturer) analysieren mehr als die technischen Voraussetzungen und machen sich Gedanken über ihre eigenen Prozesse. Nur die Gebäude und Maschinen zu besichtigen ist nicht genug. Technisch sind die EMS in der Regel hochqualifiziert. Nur die Maschinen und Gebäude sind letztendlich nicht entscheidend für den Erfolg dieser neuen Geschäftsbeziehung. Entscheidend sind die Prozesse zwischen und in den Unternehmen. Genau dort muss das Hauptaugenmerk der Vorarbeit und der Entscheidungen liegen.
Sieht man sich Statistiken an, aus welchem Grund, Kunden Produkte von einem EMS zu einem anderen verlagern, so sind technische Belange selten die Ursache.
Viel mehr sind es:
■ abwandernde Preise,
■ Terminuntreue,
■ Kultur- und Kommunikationsprobleme,
■ zu lange Reaktionszeiten,
■ fehlende Flexibilität.
Hier wurden oft Fehler im Vorfeld gemacht. Aus diesen Fehlern sollten alle Beteiligten lernen, denn jede Verlagerung kostet Zeit und Ressourcen. Wenn man die Verlagerungskosten auf die Baugruppen umlegen würde, erkennt man, dass ein kleiner Preisunterschied nach einer weiteren Verlagerung nur noch eine untergeordnete Rolle spielt. Ganz abgesehen davon, dass durch dieses Vorgehen eine Wiederholung der Fehler nicht auszuschließen ist.
Dennoch haben fast alle Unternehmen, die eine Verlagerung vornehmen, eines gemeinsam. Sie sind in ihren spezifischen Fachbereichen nicht ausreichend auf diese Aufgabe mit einer externen Fertigung vorbereitet. Die Folgen sind, ein reduziertes Leistungsprofil und Nichterfüllung der erwarteten Ergebnisse. Auf Grund der gegenseitigen Abhängigkeiten ziehen sich in Extremfällen die beiden Parteien in wirtschaftliche Schwierigkeiten. Das muss und darf nicht sein.
Das Problem beginnt oft beim Auftragseingang
Der Prozess des Auftragseingangs ist in den meisten Fällen der erste schwerwiegende Problemfall. Den längerfristigen Bedarfen und Bedarfsschwankungen wird zu wenig Rechnung getragen und Marktgegebenheiten werden nicht ausreichend abgebildet. Die gesamte Prozesskette dahinter wird somit unzureichend ausgerichtet.
Ein guter Abgabepreis und leistungsstarke Lieferperformance bedingt das Schnüren eines Paketes. Eine Lösung kann ein längerfristiger Rahmenauftrag sein. Hierfür gilt es allerdings auch die Rahmenbedingungen dazu festzulegen. Folgende Punkte sind u.a. zu vereinbaren:
■ Jahresbedarf,
■ Losgrößen,
■ Lieferfrequenzen,
■ Verschiebungs- und Stornierungsbedingungen,
■ Materialabnahmebedingungen,
■ Rahmenauslaufbedingungen,
■ Ausplanungsreichweiten,
■ Umgang mit langen Materiallieferzeiten,
■ diverse zusätzliche gegenseitige Verpflichtungen,
■ Bestellzyklen,
■ Bestellverfahren.
Wenn diese Bedingungen und gegenseitigen Verpflichtungen festgelegt wurden, müssen sie wiederum in der EDV abgebildet werden. Weiterhin sind nach Möglichkeit die Lieferanten mit ihrem spezifischen Leistungsprofil eng einzubinden. Einkäufer meinen oft, sie hätten gute Arbeit geleistet, in dem sie keine Absprachen vorgenommen haben oder keine Verpflichtungen eingegangen sind. In Wirklichkeit haben sie sich einen Bärendienst geleistet. Denn wer diese prozesstechnischen Abstimmungen umsetzt, wird schnell feststellen, wie stark sich ein Abgabepreis verbessern lässt. Es geht soweit, dass sich mit der Einbindung optimierter logistischer und EDV-technischer Rahmenbedingungen die deutschen Lohnkostennachteile in der Fertigung gegenüber Osteuropa durch reduzierte Gemeinkosten neutralisieren lassen.
Es gibt also Lösungen auch hier in Deutschland produzieren zu lassen und dennoch wettbewerbsfähig zu sein. Hierfür ist es natürlich erforderlich für jede Baugruppe einen Ablauf festzulegen. Wer meint, das sei zu viel Arbeit, irrt. Die Umsetzung von täglichen Ersatzprozessen, wo wieder mal „das Eisen aus dem Feuer geholt werden muss”, ist um einiges komplexer und zudem auch noch unkalkulierbar und teuer.
Produkte, die dagegen in die gegenseitigen Unternehmensprozesse und Logistik sinnvoll eingebunden sind, werden zu den begehrten gehören. D.h. zu den Produkten, die gegenseitig erfreuliche Erträge abwerfen, betreuungsreduziert und termintreu sind. Genau das was sich alle wünschen und was die heutige Marktsituation mehr den je verlangt.
Und warum tun wir es nicht? Die Einkäufer werden oft nur produktpreisorientiert ausgerichtet und nicht gesamtkostenorientiert. Zudem haben sie oft keine umfassenden Prozesskenntnisse, da diese beim Einkauf von Standardbauelementen nicht erforderlich waren und sind mit der Outsourcing-Entscheidung selber überrannt worden.
Die Gesamtkosten betrachten
Am Anfang einer Verlagerung steht oft ein hoher Kostendruck, dem die eigene Produktion nicht mehr gerecht wird. Dies begann in den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts, wo man Vorfertigungen wie Kunststoffspritzen, Fräsen oder Wickeln verlagerte. Später folgte die Leiterplattenfertigung. Und auch die Baugruppenfertigung ist in diese Kategorien einzuordnen. Die Ergebnisse sind stets vergleichbar: Die Produkte werden kostengünstiger und haben eine höhere Qualität. Dennoch besteht innerhalb des Unternehmens oft Unverständnis darüber, dass ein Dritter verbessert produzieren kann. Das hat allerdings selten mit einem Unvermögen der Mitarbeiter oder der Organisationen zu tun, sondern liegt an den anderen Rahmenbedingungen die ein Baugruppenproduzent hat.
Eine Auswahl dieser kostenreduzierenden Faktoren:
Wertschöpfungskosten:
■ direkter Lohnvorteil (Ostdeutschland, Osteuropa, Asien),
■ höherer Nutzungsgrad der Maschinen von 15 bis 20 Schichten pro Woche,
■ modernere Maschinen und damit optimierte Bestückkosten,
■ höhere Bestückqualität und höherer First Pass Yield.
Materialkosten:
■ stärkere Einkaufspositionen mit verbesserten Einkaufspreisen,
■ direkter Bezug beim Bauelementehersteller,
■ Nutzung von Bauelementesynergien.
Indirekte Kosten:
■ schlanke Organisation,
■ geringe Fertigungsgemeinkosten,
■ verbesserte Materialgemeinkosten.
Darüber hinaus gibt es noch weitere Leistungsmerkmale, die ebenfalls bei der Auswahl eines Auftragsfertigers zu betrachten sind:
■ Lagerumschlag,
■ Abschreibungshöhe für nicht mehr verwertbares Material,
■ Einkaufsprozesse,
■ Logistikprozesse intern/extern,
■ interne Fehlerquoten,
■ EDV-Leistungsstärke,
■ Durchlaufzeiten,
■ Termintreue,
■Möglichkeiten, die eigenen Marktgegebenheiten leistungsstark abzubilden.
So wichtig alle diese Punkte sind, so selten analysieren Einkäufer oder Projektverantwortliche Auftragsfertiger nach diesen Kriterien.
Die Praxis zeigt, dass die Dienstleister, welche die aufgeführten Punkte im Griff haben, die besseren Partner sind. Den Standpunkt zu vertreten, dass sich diese Leistungsmerkmale im Abgabepreis widerspiegeln, ist reine Theorie. Eine echte Baugruppenkalkulation ist ausgesprochen komplex und schnell fehlerbehaftet. Wer mit einem kritischen Blick auf die eigene Kalkulation schaut, wird diese Aussage sicher schnell bestätigen.
Der Lagerumschlag ist Indikator für die Leistungsfähigkeit eines EMS
Am Lagerumschlag lässt sich aufzeigen, welche Prozesse den Lagerumschlag direkt und indirekt beeinflussen. Obwohl der Begriff Lagerumschlag weit verbreitet ist, werden oft abweichende Definitionen verwendet.
Die Kennzahl des Lagerumschlages gibt an, wie oft sich der Lagerbestand im Durchschnitt im Jahr dreht. Übliche Berechnungsverfahren sind: Jährlicher Materialbedarf / Lagerbestand = Lagerumschlag in turns.
Oft wird auch der letzte Monatsbedarf auf ein Jahr hochgerechnet und wieder durch den Lagerbestand geteilt. Typische Umschlagswerte sind 2 bis 4 turns. Ein oft vorzufindender aber schlechter Wert, der die Schwäche von Unternehmensprozessen klar widerspiegelt.
Die besten produzierende Elektronikunternehmen in Deutschland haben 5 bis 8 turns. Basis dieser Angaben sind vergleichbare Markt- und Lossegmente.
Ursachen für die hohen Lagerbestände sind Schwachpunkte in einem Unternehmen oder innerhalb einer OEM-EMS-Beziehung wie z.B.:
■ schlechtes Einkaufsprozesse,
■ fehlendes Lagercontrolling,
■ fehlende Einkaufsstandards,
■ unzureichende Einkaufsposition am Markt,
■ kein strategischer Einkauf,
■ mangelhafte EDV-Tools,
■ die interne und externe Supply Chain ist nicht umfassend aufgebaut
■ die Dynamik der Kunden- und Lieferantenmärkte sind nicht aufeinander abgestimmt,
■ fehlende logistische Prozesse, Kommunikationsmängel,
■ Kapazitätsengpässe.
Leider sind sich die Betroffenen oft nicht der Unzulänglichkeit bewusst, denn sie meinen, die hohen Lagerbestände sichern die ständige Verfügbarkeit. Das ist falsch. Das Gegenteil ist der Fall: Hohe Bestände entstehen selten oder sogar nie strategisch und geplant, sondern zu meist durch Missmanagement. Somit ist der Abfluss des Materials ungesichert und führt mittelfristig zu Materialabschreibungen von mindestens 5% im Jahr. Wer diese 5% in den Abgabepreis einkalkuliert, hat entweder zu hohe Abgabepreise oder kalkuliert falsch. Wer diese Abschreibung nicht einkalkuliert, hat irgendwann ein Bilanz- oder Eigenkapitalproblem. Mischkalkulationen verschleiern die eigentlichen Probleme, die einen früher oder später treffen. Stattdessen gilt es die Probleme kontinuierlich zu erfassen und Korrekturen vorzunehmen.
Ein verzahntes Prozessgeflecht
„Ich möchte hier über die sehr komplexen Geschäftsprozesse berichten und Anleitungen geben, wie alle Parteien stärker vom gegenseitigen Wissen und Know-how partizipieren können.
Auf gar keinen Fall möchte ich aber die vielen fleißigen und leistungsstarken Auftragsfertiger anprangern. Stattdessen möchte ich allen Beteiligten die Augen öffnen für ganzheitliche Betrachtungsweisen, für übergreifendes Prozessdenken und -handeln. Oft genug habe ich Rahmenbedingungen vorgefunden, in denen Kunden mit aller Kraft niedrige Preise verlangen, aber innerhalb der Prozesskette ihre ureigensten Aufgaben nicht erfüllen. Der Auftragsfertiger bemüht sich dennoch die Kohlen aus dem Feuer zu holen. Aber diese Sondermaßnahmen erhöhen die Kosten genauso wie nicht abfließende Materiallagerbestände irgendwann einkalkuliert werden müssen. Diese Faktoren bringen mittel- bis langfristig die Geschäftsbeziehung in eine Schieflage. Deshalb gilt es unbedingt die gesamte Prozesskette zu betrachten, in der jeder seine Aufgaben und Pflichten hat und erfüllen muss.”
(Hubertus Andreae, dreiplus)
*Hubertus Andreae war in seiner langjährigen Tätigkeit bei BOSCH und Motorola u.a. projektverantwortlich für eine umfassende Fertigungsverlagerung an einen EMS und wechselte später auf die Seite eines Auftragsfertigers. Heute beschäftigt sich Andreae gleichermaßen mit der OEM- und EMS-Branche, wo er Prozesse in Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling optimiert und zu diesem Thema Seminare des FED durchführt.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 6 - 24. März 2006
Wie sich Elektronikfertigung in Deutschland nachhaltig stärken lässt
Bei Produzenten von elektronischen Baugruppen schlägt die Materialwirtschaft mit einem Anteil von 60 bis 80% in Unternehmensumsatz und -ertrag zu Buche:
Etwa 5% Kostenänderungen in den Materialwirtschafts- und Finanzbereichen stehen ca. 25% Kostenänderungen in der Produktion gegenüber. Wer also auf die Material- und Finanzstruktur Einfluss nimmt, erzielt einen größeren Erfolg, als mit reinen Lohnkostenvorteilen außerhalb von Deutschland erreichbar ist. Voraussetzung ist ein ganzheitliches Denken und Handeln über alle Unternehmensbereiche.
Hubertus Andreae*
Elektronikproduzenten haben seit Jahren Wirtschaftskennzahlen, die zwar oft dem deutschen Durchschnitt entsprechen, aber nicht dem Marktbedürfnis und heutigen Möglichkeiten. Rd. 400 000 verlorene Arbeitsplätze in der deutschen Elektronikbranche sind der Beweis. Ein Beispiel für falsches Kennzahlenbewusstsein sind Lagerumschläge von 2 bis 4 Turns und Materialabschreibungen von bis zu 5% pro Jahr.
Unternehmen, die die Prozesskette schon heute in Deutschland beispielhaft beherrschen, können selbst in Segmenten von kleinen und mittleren Serien, Lagerumschläge von 6 bis 8 Turns und Abschreibungen <1% realisieren- Voraussetzung sind verbesserte Arbeits- und Analyse-Tools für den Einkauf (werden fast nie durch die PPS-Systeme als Standard angeboten), ein echtes unabhängiges Einkaufs-Controlling und eine auf das Unternehmen ausgerichtete Prozessoptimierung innerhalb der unterschiedlichen Fachbereiche. Neuartige Simulations-Tools bewirken zusätzlich, frühzeitiges Erkennen von Problemen bevor der „Schaden” im Lager eingetreten ist.
Dagegen handeln klassische Einkaufsorganisationen, was das Lagermanagement betrifft, heute oft noch rückwärts gerichtet. Zu diesem Zeitpunkt ist dann aber in der Regel das Kind bereits in den Brunnen gefallen. Allein diese Maßnahmen bewirken einen enormen Finanzierungs- und Kostenvorteil. Experten bestätigen allein hierbei ein Potenzial von 30 bis 50%.
■ Materialwirtschaftsmanagement wird immer wichtiger
Die Bedeutung dieses veränderten Materialwirtschaftsmanagement wird heute und künftig noch wichtiger, da die Bedarfswelt der Endkunden bzw. OEM (Original Equipment Manufacturer) mehr und mehr sprunghaft aufgestellt ist. Viele Produzenten wissen sich hierbei nur mit einer Pufferlagerung zu helfen. Die Finanzierungskosten sind zwar nicht erwünscht, aber das geringere Problem. In die dadurch eintretenden längeren Verweilzeiten, strahlen erheblich wichtiger die Probleme der Kundenabwanderungen, Insolvenzen oder auch die technischen Änderungen hinein. Material kann nicht mehr verwendet werden, keine Kostenübernahme durch den Kunden, die letzte Lösung - Abschreibungen.
■ Sinnvolle Prozessketten zwischen Kunde und Lieferant knüpfen
Ein weiteres wichtiges Optimierungssegment ist die sinnvolle Verknüpfung von Prozessketten zwischen den Kunden, Produzenten (Vertrieb, Einkauf, Arbeitsvorbereitung) und Lieferanten. Störungen die hier auftreten, wirken für jedes Unternehmen kritisch d.h. kosten-und risikotreibend. Zu spät erkannte Bedarfe führen z.B. zu Notkäufen des Einkaufs, um die Lieferfähigkeit sicherzustellen. Die Preisstellung ist hierbei oft fast Nebensache. Sonderaktionen in der Fertigung führen zur Verschwendung von Ressourcen, Ersatzprozesse zu Fehlern und erhöhten Kosten.
Oft sind die Einkaufsbereiche nicht die Problemverursacher, sondern teilweise sogar die Opfer. Sie müssen ausbaden, was an Prozessmängeln in den Unternehmen um sie herum verursacht wird. Unkritische Betrachter sehen immer nur die Lieferverzüge oder Bestände. Gleiches gilt für die Fertigung und den Vertrieb.
■ Ganzheitlich über alle Unternehmensbereiche denken und handeln
Es wird dringend Zeit, ganzheitlich zu denken und zu handeln, stets das gesamte Unternehmen zu betrachten und endlich die Gräben zwischen Technik und Kaufleuten zu überbrücken. In meinen vielen Unternehmensanalysen, Vorträgen und Seminaren erhalte ich Zustimmung zu diesen Problembewertungen und es wird oft sogar Bereitschaft für einen Neuanfang signalisiert. Leider finden sich in den Unternehmen zu wenig Verbündete um diese Prozesse anzuschieben. Allerdings sind dort, wo die Geschäftsleitung den Handlungsbedarf erkannt hat, Veränderungen in ungeahnten Größenordnungen möglich.
Um einen Neuanfang erfolgreich zu starten, sind die Prozesse spezifisch für jedes Unternehmen genauestens zu untersuchen, aufeinander abzustimmen und neu auszurichten. Die Verfahren sind vielfältig und unternehmensabhängig und sollten von prozesserfahrenen Personen geleitet werden. Die Folge sind eine erheblich verbesserte Prozesstransparenz und eine hohe Reaktionsfähigkeit.
Den Einkaufsorganisationen müssen ebenfalls entweder verbesserte EDV-Tools oder freie Kapazitäten zur Verfügung stehen, um auf die wechselnden Bedarfe der Fertigung schnell reagieren zu können.
Wer das nicht beachtet, kann die Möglichkeiten, die die Materialwirtschaft mit einem Anteil von 60 bis 80% auf Unternehmensumsatz und -ertrag hat, nicht ausschöpfen. Unternehmen, die dies in ihrer Organisationsform berücksichtigen und auch innerhalb der Geschäftsleitung dem Einkauf den notwendigen Stellenwert zubilligen, werden auch mit deutschen Produktionsstandorten im internationalen Wettbewerb weiter bestehen. Ausschließlich technologiegetriebene Unternehmen, werden ihre Position verlieren.
Die Wirkung einer derart leistungsstarken Organisation, kann man an einigen Kennzahlen schnell erkennen. Reaktionszeiten von Auftragseingang bis zur Auslieferung, Durchlaufzeiten, Häufigkeiten von Eildienstzuschlägen, Liefertreue auf Basis von Auftragsbestätigung und Kundenbestellung spiegeln die Situation wider.
■ Auch den Bauteilelieferanten in die Prozesse miteinbeziehen
Die Kernkompetenz vieler Bauteilelieferanten liegt nicht auf der technologischen Seite, wie beim Baugruppenproduzenten, sondern auf der Materialwirtschaftsseite. Es werden Hunderttausende Artikel bewegt, organisiert, gemanagt. Tausende von Kunden oft individuell betreut, Komplexität steht im Vordergrund. EDV-Verfahren und Prozessbeherrschung spielen hierbei eine entscheidende Rolle.
Warum nutzen Produzenten diese Fähigkeiten noch zu wenig? Warum ist man selten bereit, Teile der Materialwirtschaft zu verlagern? Vergleicht man die Sachlage bei Outsourcing-Projekten zwischen OEM und EMS sowie zwischen EMS und Distibutor, stellt man eine entgegengesetzte Situation fest. Der OEM sucht oft eigenständig einen geeigneten Produzenten und transferiert seine Fertigung zum EMS. Er transferiert eine seiner Schlüsselkompetenzen, mit großen wirtschaftlichen Vorteilen.
Bei Outsourcing-Projekten der Materialwirtschaft ist der Sachverhalt umgekehrt. Lieferanten bieten ihre Hilfe und Möglichkeiten von sich aus an, werden aber von den Fachebenen abgewiesen. Misstrauen, Machterhalt und eine Fehleinschätzung gegenüber den Chancen, die sich damit auftun würden, stehen im Mittelpunkt. Die Unternehmen tun sich einfach schwer, in den sensiblen wirtschaftlichen Zusammenhängen ihre Kostenstrukturen gegenüber den Lieferanten offen zu legen. Zudem ist immer wieder festzustellen, dass die unterschiedlichen Parteien keine gemeinsame Sprache sprechen und somit der Lösung nicht näher kommen.
Ein Lösungsweg kann sein, sich neutrale erfahrene Partner, die aus der Welt der Produzenten kommen und die Nöte kennen, als Projektmanagementunterstützung ins Haus zu holen und mit ihnen gemeinsam diese Prozesse aufzubauen. Diese Personen sind dem Erfolg verpflichtet und nicht Betroffene wie möglicherweise Einkäufer die bisher mit den Lieferanten verhandelt haben.
Vorteil: Es werden temporär Zusatzkapazitäten geschaffen und das Rad muss nicht neu erfunden werden, sondern man kann zügig nach einer qualifizierten internen Prozessanalyse die notwendigen Maßnahmen angehen.
Weiterer Vorteil:
Diese Interimsmanager sind nicht einem bestimmten Lieferanten verpflichtet, sondern können individuell die Auswahl treffen. Leistungsbezogene Entlohnung erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit.
Es gibt noch weit mehr Möglichkeiten, um sich auch in Deutschland auf dem Weltmarkt der Produzenten, nachhaltig und längerfristig zu behaupten. Dazu gehören ein praxisorientiertes Risikomanagement, verbesserte Vertriebsprozesse, Vertragsmöglichkeiten und Weiterbildungsmaßnahmen, aber auch Artikelnummerreduzierung, Festlegung von Vorzugstypen und -herstellern, Fest- und Vorzugstypenrüstung auf den Bestücklinien bergen enormes Potenzial der Kostenverbesserung (siehe Tabelle S. 2). Alles samt Prozesse die nicht einfach zu organisieren sind, aber der Qualifikation in Deutschland erheblich mehr entsprechen als der Versuch bei unserem hohen Lohnniveau mehr operative „Masse” zu realisieren.
Materialwirtschaft und RoHS
Aus Sicht der Materialwirtschaft besteht zwischen den Risiken in der Umstellung auf RoHS und den hier aufgeführten Problemen eine Verbindung. Das Bestandsrisiko von Verschrottung im Lager von bis zu 30% wäre wesentlich geringer, wenn wir schon frühzeitig unsere Organisationen umgestellt hätten.
Unternehmen, die dies getan haben, werden es bestätigen. Diese Unternehmen gehen risikoreduziert in die Umstellung und Wettbewerbsgestärkt in die Zukunft.
„Wir sollten endlich handeln und RoHS und die Prozessoptimierungen in und um die Materialwirtschaft zum „A”-Thema machen”, appeliert Andreae.
Technologie allein reicht nicht
Deutsche Elektronikproduzenten sind technologisch gut aufgestellt: In der Mehrzahl der Unternehmen steht ein moderner Maschinenpark und hochqualifizierte Mitarbeiter bedienen die Maschinen bzw. arbeiten in anderen Fachabteilungen. Man fragt sich, warum verlieren diese Unternehmen dennoch oft Aufträge an Produzenten in Osteuropa oder Asien?
Und warum haben einige wenige EMS (Electronic Manufacturing Service Provider) auch heute in Deutschland hohe zweistellige Zuwachsraten, während andere erhebliche Umsatzrückgänge verzeichnen?
Die Ursache liegt selten in der technischen Voraussetzung sondern schwerpunktmäßig in verbesserungswürdigen Prozessen um die Technik herum. Die kostentreibenden Hauptthemen sind Materialwirtschaft, Vertrieb, Prozessketten zwischen Kunden, Produzenten und Lieferanten (Supply Chain), EDV-Möglichkeiten, sowie zu lange Reaktions- und Durchlaufzeiten.
Alle diese Punkte haben einen erheblichen Einfluss auf die Kosten und führen in der Regel zu Wettbewerbsbeeinträchtigungen sowie zu überhöhten Abgabepreisen.
Wenn Elektronikproduzenten in diesen Tätigkeitssegmenten einen großen Teil ihrer Möglichkeiten ausspielen würden, wäre die Abwanderungsgefahr und somit die Arbeitsplatzvernichtung erheblich reduziert.
Experten sind sich einig: Es besteht ein Kostenoptimierungspotenzial bezogen auf durchschnittliche Industrieelektronikprodukte in Höhe von 15 bis 30%. Dass an dieser Stelle so wenig unternommen wird mag daran liegen, dass die Betroffenen die Wirkung unterschätzen, keinen vollständigen Kostengesamtüberblick haben oder zu sehr mit der Technik beschäftigt sind und somit falsche Prioritäten setzen.
Ich kann nur an alle kampfesbereiten Unternehmen appellieren, sich eingehend mit der Materialwirtschaft zu beschäftigen. Nur die Unternehmen, die unter großem Wettbewerbsdruck stehen, wie wir in Deutschland, werden diesen Hebel ansetzen.
Unternehmen die ausschließlich aus der Lohnstruktur ihren Vorteil ableiten wie z.B. in Osteuropa, sind an dieser Stelle oft nicht aktiv und folglich schlechter aufgestellt. Wenn man sich aber nochmals verdeutlicht, dass wir den genannten Maßnahmen auf eine Kostenstruktur von 60 bis 80% Einfluss nehmen, sind die Erfolge hierbei erheblich höher als die reinen Lohnkostenvorteile außerhalb von Deutschland.
Um den gleichen Kostenvorteil im Endpreis zu bewirken, muss man bei Kostenreduzierungen von 5% innerhalb der Materialwirtschaft und im Finanzbereich in der Fertigung eine Kostenänderung von 25% erzielen.
Das sollte Ansporn genug sein. (Hubertus Andreae)
*Hubertus Andreae, Inhaber der Prozessberatung dreiplus, praxisbegleitende Innovationsförderung, ist Experte für Materialwirtschaft und Projektmanagement. Ein zusätzlicher Schwerpunkt seiner Tätigkeit sind die sichere RoHS-Überleitung in den Einkaufs- und Vertriebsprozessen sowie Seminare und Vorträge zu diesem Thema. Andreae hat in verschiedenen Elektronikunternehmen Schlüsselprojekte durchgeführt und geleitet.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 3 - 16. Februar 2005