Veröffentlichungen
Branchenkenner Hubertus Andreae, dreiplus - praxisbegleitende Innovationsförderung, sieht eindeutig Chancen für Elektronikdienstleister, um in Deutschland erfolgreich zu produzieren. Vorausgesetzt die Baugruppenproduzenten optimieren ihre Prozesse genau für die Produkte und Anforderungen, die hierzulande vorhanden sind.
Die Chancen in Deutschland erfolgreich zu produzieren sind eindeutig vorhanden. Allerdings müssen sich die Elektronikproduzenten auf die Produkte und Pakete, die in Deutschland zur Produktion zur Verfügung stehen, einstellen:
- mittlere und kleine Volumen,
- hohe Variantenvielfalt,
- häufiger Produktwechsel,
- gehobene Technologien,
- höchster erforderlicher Qualitätsstand,
- ausgeprägter Kostendruck und
- Anforderungen an eine kurze Lieferfähigkeit und Lieferzuverlässigkeit.
Die Kombination dieser Anforderungen scheint auf den ersten Blick gegensätzlich. Tatsächlich sind sie es nicht.
Die Lösung liegt im Vertrieb, im Einkauf, in der Fertigung und bei den EDV-Tools
Voraussetzung ist, die technischen und prozesstechnischen Leistungsmerkmale aller Unternehmensprozesse zusammenzuführen. Das erfordert ein anderes Vorgehen als bisher üblich - zumindest in den mittelständischen Unternehmen. Die Ganzheitlichkeit oder wie ich es oft nenne, die Arbeit am gesamten Prozessbild, ist zwingend erforderlich.
Wir müssen verstehen, dass neben der technischen Innovation die ganzheitliche Prozessstärke der Unternehmen der entscheidende Wettbewerbsvorteil ist. Liefertreue und kurze Lieferzeiten können einer unserer größten Wettbewerbsvorteile sein. Die kann man allerdings nicht anordnen. Die Prozesssicherheit muss im Detail hart erarbeitet werden.
Zudem müssen die Kunden und Lieferanten sehr eng mit eingebunden werden. Zu guter Letzt muss das Wissen über die Prozesse und der gegenseitigen Einflussgrößen auch den Mitarbeitern vermittelt werden, denn nur wenn dort das Wissen vorhanden ist, wird dieser Prozess auch stabil gelebt.
,Made in Germany‘ muss für alle Prozesse im Unternehmen gelten
Die Detailarbeit in den gesamtheitlichen Unternehmensprozessen ist mindestens genauso wichtig wie die FMEA, Maschinenfähigkeitsuntersuchung und vieles andere was auf der technischen Seite in den Unternehmen geleistet wird. Dieser Geist der für mich das Qualitätssiegel ,Made in Germany‘ darstellt, muss für alle Prozesse im Unternehmen gelten.
Und noch ein Grund warum man sich mit den indirekten Unternehmensprozessen befassen sollte: Diese Prozessoptimierung erhöht nicht nur das Unternehmensleistungsgefüge. Es reduziert auch erheblich die Kosten, die Risiken und erhöht somit den Ertrag.
Ich möchte mein Konzept der Unternehmensoptimierung an zwei Beispielen näher erklären.
Es fängt an im Auftragsmanagement, den Methoden der Auftragsprüfung und Auftragsterminierung. Wenn man durch geeignete Systeme und Verfahren bereits beim Auftragseingang die richtige Auftragsterminierung bestimmt, dann haben wir einen enormen Unternehmensvorteil.
Beispiel 1: Materaialwirtschaft
Zum einen wird die Kundenauftragsbestätigung innerhalb weniger Tage exakt bestimmt und der Einkauf beschafft das Material nicht zu früh aber auch nicht zu spät. Es werden dadurch nur wenige 2. oder 3. Kunden AB‘s notwendig und keine Lagerbestände aufgebaut.
Um das noch etwas deutlicher zu machen, ein kleines Rechenbeispiel:
4 Wochen Material zu früh im Unternehmen, bedeutet bei einem Materialverbrauch im Jahr von 12 Mio., 1 Mio. zu hoher Lagerbestand. Wir sprechen aber immer wieder nicht nur von einem Monat Lagerbestandsreichweite sondern von 3 bis 4 Monaten, d.h. 3 bis 4 Mio. in unserem Beispiel. Grund genug sich mit diesem Thema eingehend zu beschäftigen.
Auch bedarf es bei qualifizierter Terminierungsarbeit im Vorfeld erheblich weniger Eskalationsprozesse in der Produktion die zum Teil hausgemacht sind und erhebliche Kapazitäten verbrennen. Die Einflussfaktoren für dieses Vorgehen sind u.a. die Materialwiederbeschaffungszeiten, Fertigungsdurchlaufzeiten, Fertigungskapazitäten und geeignete EDV-Tools. Zusätzlich müssen auch einige weitere Standardregeln im Unternehmen festgelegt sein, welche die Konfliktlage zwischen dem Vertrieb und den anderen Fachbereichen reduzieren.
Beispiel 2: Kennzahlen und IT-Systeme
Wir leiden in mittelständischen Unternehmen an der Knappheit von Kennzahlen. Wir wissen einfach nicht, wo wir stehen. Wir erkennen zu spät wo exakt die Störgrößen im Prozess verborgen sind und leiten dadurch auch keine Abstellmaßnahmen ein.
Als Innovationspool können die Lagerbestände wertvolle Erkenntnisse liefern. Man muss sich nur detailliert mit den Bestände auseinandersetzten und die Ursachen suchen.
- Wir müssen die Ursachen für Material ausfindig machen was z.Z. keinen Bedarf hat.
- Wir müssen wissen, welches Material keinen Stücklistenbezug hat.
- Wir müssen wissen, warum Material eine Reichweite von 3, 6, 9 Monaten hat, obwohl wir auftragsbezogen einkaufen.
Wenn wir dieses Material identifiziert haben, brauchen wir die Ursache, um dann Maßnahmen einzuleiten, die den aktuellen Schaden mindert, aber noch wichtiger, die eine Wiederholung ausschließen.
Die Voraussetzungen dafür sind, ausreichende Bearbeitungskapazitäten, Prozess-Know-how der bearbeitenden Personen und wieder geeignete EDV-Tools.
Das Risiko, das ich dabei sehe, ist das wir eine entscheidende Innovation blockieren, fleißig mit viel Kraft versuchen das Tagesthema zu lösen und die grundsätzlichen Problemlösungen auf der Strecke bleiben. Die Folge ist, unser Leistungsprofil in Deutschland entspricht nicht der Höhe unserer Kosten und unzufriedene Kunden wandern ab. Denn sie sagen sich, wenn ich schon nicht alle Leistungsansprüche, die ich an meinen deutschen Produzenten stelle erfüllt bekomme, dann suche ich mir einen Produzenten der zumindest billiger ist. Diese Haltung kann man nur zu gut verstehen.
Autor: Hubertus Andreae
Redakteur: Claudia Mallok
Erschienen am 23.06.2009 in der Fachzeitschrift “ElektronikPraxis - Die Mutmacher” - Ausgabe 12/2009
Ganzheitliche Materialwirtschaft schließt Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement ein
Der Einkauf bei den Baugruppenproduzenten steht vor einer vollständigen Neuausrichtung. Verantwortlichkeiten, die weit über Liefertermine und Materialpreise hinausgehen, bestimmen das neue Tätigkeitsprofil des Einkäufers, der sich zum Prozessmanager wandeln muss. Zu seiner Aufgabe Leiterplatten und elektronischen Bauteile zu beschaffen, kommen Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement.
Die Anforderungen an Baugruppenproduzenten werden immer anspruchsvoller: kurze Lieferzeiten, günstige Abgabepreise, Risikoübernahme, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit bei hoher Prozesssicherheit und Prozessqualität sind nur einige Beispiele. Einkauf und ganzheitliches Materialmanagement sind daran maßgeblich beteiligt und für den größten Kostenblock eines Baugruppenproduzenten verantwortlich: 65 bis 75% macht der Materialanteil an den Gesamtkosten einer elektronischen Baugruppe aus.
Allerdings bilden die Einkaufsorganisationen und Einkaufskonzepte bisher nicht die hohe Dynamik und Anforderungen von heute ab. Prozessverkettung, Lieferantenmanagement und die Prozessunterstützung durch die verwendeten IT-Systeme sind unzureichend. Dieses Defizit ist erkennbar an schlechten Prozesskennzahlen und Prozessstörungen:
- Lagerreichweiten von 3 bis 4 Monaten,
- Materialkomplettierungsgrad von geplanten Aufträgen von <80% vor Fertigungsstart,
- Liefertreue auf Basis eigner Auftragsbestätigung von <70%,
- Angebotskalkulationen, die durch zu teures Material nur zu ca. 20% zu Aufträgen führen,
- Materialabschreibung von 5 bis 10% pro Jahr,
- Fertigungsprozessstörung verursacht durch Materialwirtschaftsprobleme,
- Wareneingangsdurchläufe von 1 bis 3 Tagen,
- Materialgemeinkosten, die mit 10 bis 20% nur knapp die laufenden Kosten abdecken,
- Preisschwankungen innerhalb von den Vertragslaufzeiten,
- zu lange Materialwiederbeschaffungszeiten,
- kein ABC-differenziertes Beschaffungs- und Lagermanagement;
Beispiele aus der Praxis
Beschaffungsprozesse:
Wenn man Einkäufer fragt, wie weit wendet ihr in der Beschaffungsstrategie und den Einkaufsprozessen ABC-Kriterien an, dann erhält man fast immer die Aussage: „Das wird von unserem ERP-System nicht unterstützt“. In einem meiner letzten Einkaufsseminare konnten nur 20% der beteiligten Unternehmen ABC-Bedingungen in ihrem ERP-System abbilden.
Die Folge ist, alle Teile werden beschaffungstechnisch gleich behandelt. Innerhalb der Vielzahl an Artikeln gibt es keine Möglichkeit, die Ressourcen sinnvoll zu steuern. Keine Bedarfszusammenfassung nach ABC-Bedingungen, kein Lagermanagement nach ABC-Bedingungen, keine Preisverhandlungen nach ABC-Bedingungen, nur um einige Beispiele zu nennen. Dass diese ABC-gesteuerten Funktionen allerdings die Grundlage für alle aufbauenden logistischen und kaufmännischen Prozesse ist, wissen die Fachleute. Auch die sinnvolle Verwendung von Ressourcen, spielt in dieses Thema hinein. Das ist auch der Grund, warum viele Einkäufer immer wieder sagen, ich habe keine Zeit. Die ERP-Systeme verarbeiten zwar Massendaten, sind aber um „Lichtjahre“ von dem Prozessmanagement entfernt.
Leiterplattenbestände:
Leiterplatten sind in der Regel sehr spezifisch, qualitätskritisch und teuer. Sie gelten in der Materialwirtschaftswelt als „Super-A-Teil“, das unter größter Kostenbetrachtung und Materialflussbeobachtung steht (stehen sollte). Die Wirklichkeit sieht oft anders aus: Leiterplatten haben durchschnittliche Lagerreichweiten von 3 bis 6 Monaten oder liegen noch länger im Lager. Die Ursache dafür ist vielfältig, aber abstellbar. Die Einkaufsaufgaben müssen ausgeweitet werden in Lieferantenmanagement, Wiederbeschaffungsmanagement, Verhandlung von Losgrößen und Rüstkosten usw.. Mit dem Schwerpunkt reines Beschaffungsmanagement, wie es heute immer noch verstanden wird, kann man diese Probleme nicht lösen.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager
Die Hebel sind Materialwirtschaft, Transparenz in den Materialflussprozessen, das andere Lagermanagement, ein anderes Auftragsmanagement, kostengünstige Einkaufsprozesse und geeignete IT-Systeme.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager für den größten Kostenblock im Unternehmen. Er managt den Material- und Finanzfluss innerhalb und außerhalb des Unternehmens - zielsicher, kompetent und streitbar. Er ist kein Verwalter er ist ein Gestalter, der den neuen Einkauf abbildet. Er ist neben diesen Punkten aber auch sensibel was seine eigenen Ressourcen betrifft. Er baut Lösungen auf die ihm zeitlichen Freiraum schenken für diese neue Arbeit. Er nutzt intelligente ERP-Systeme und entwickelt die Lieferanten weiter.
Das Ergebnis: Lieferverzüge, fehlende AB´s und leidige Diskussionen über zu große Verpackungseinheiten gehören der Vergangenheit an. Die Lagerbestände haben sich halbiert, Reichweiten von 1,5 bis 2 Monaten (6 bis 8 turns) sind üblich und die Preise sind erheblich wettbewerbsfähiger.
Ergänzendes zum Thema:
Seminare vermitteln Blick für die gesamte Prozesskette und gegenseitige Einflußgrößen
Der Fachverband FED hat sich vor mehr als 3 Jahren den Themen Einkaufs-, Material- und Prozessmanagement angenommen. Die Seminare “Innovation Einkauf kompakt” und “Professionelle Beschaffung von Baugruppen” mit dem Prozessexperten Hubertus Andreae laufen seit 2006 erfolgreich und wurden ab 2009 modifiziert. Aktuell werden drei Veranstaltungen angeboten:
-
Einkauf im Wandel – ganzheitliche Materialwirtschaft
-
Professionelle Beschaffung elektronischer Baugruppen
-
Prozessinnovation unter Einbindung von ERP-Systemen
In den Managementseminaren werden Einkäufer systematisch auf die heutigen Herausforderungen vorbereitet und lernen neue Lösungen kennen. Die Teilnehmer erhalten das notwendige ganzheitliche Prozesswissen, einen Blick für die ganze Prozesskette und die gegenseitigen Einflussgrößen.
„Wenn man diese Verständnishürde genommen hat“, so der Seminaleiter, „ist es in der Regel nur systematische Detailarbeit: Bestellmethoden werden geändert, Kennzahlenmanagement eingeführt, Lieferantenmanagement etabliert und Logistikkonzepte angewendet.“
Autor: Hubertus Andreae, dreiplus - praxisbegleitende Innovationsförderung
Redakteur: Claudia Mallok
Von Hubertus Andreae, dreiplus Praxisbegleitende Innovationsförderung
Die Anforderungen der Märkte und Kunden müssen mit den Möglichkeiten der Unternehmen stärker denn je in Einklang gebracht werden. Wir erleben es täglich. Die Kunden verlangen Preisreduzierungen, kurze Lieferzeiten, beste Qualität und Innovationsstärke. Auf den ersten Blick scheinen solche Forderungen in sich widersprüchlich und unerfüllbar zu sein. Allerdings nur auf den ersten Blick. Jeder der sich nachhaltig mit solchen Innovations-projekten beschäftigt hat weiß, dass enorme Potentiale in den Unternehmen verborgen liegen. Man muss sich nur Zeit nehmen und bereit sein neue Wege zu gehen sowie hartnäckig nach Lösungen suchen. Ein steiniger aber lohnenswerter Weg, der nachhaltig die Wettbewerbsfähigkeit sichert. Wer Zweifel hat, der sollte sich das Leistungsgefüge der Formel 1 ansehen. Sieben Sekunden Boxenstopp in dem getankt, Reifen gewechselt und kleine Reparaturarbeiten durchgeführt werden. Keiner von uns könnte diese Tätigkeiten im normalen KFZ-Bereich in so kurze Zeit abbilden. Das ganze ist auch nur möglich, durch enge Zusammenarbeit der Entwicklung/Konstruktion, der Anwender, Mitarbeiter und Lieferanten. Die Materialien, Prozesse und Anforderungen wurden sorgfältig und innovativ abgestimmt und zusammengeführt. Es geht also. Nun zurück zur Elektronikbranche. Diese eigentlich sehr innovative Branche hat noch enormes Innovationspotential:
Welche Anforderungen werden an die Unternehmen gestellt?
Es sind Anforderungen wie beispielsweise schnelle Reaktionszeiten bei Angeboten, Kalkulationen, Erstellung von Auftragsbestätigungen und kurze Produktlieferzeiten. Um diese Anforderungen zu erfüllen, benötigen wir klare stabile bereichsübergreifende Prozesse unterstützt von besten EDV-Tools.
Bei den Forderungen nach kurzen Produktlieferzeiten spielt die Materiallieferzeit eine entscheidende Rolle. Da das Risiko und die Kosten nicht steigen dürfen, müssen neue Beschaffungsmethoden, die ohne große Lagerhaltungen auskommen, aufgebaut werden. Nur mit klassischen Bestellmethoden sind diese Ziele nicht abbildbar.
Oder der Anspruch an eine hohe Erfolgsquote bei Angeboten muss hinterlegt werden mit veränderten Prozessen, Tools und einem anderen Lieferantenmanagement. Die heutigen Erfolgsquoten von 10% sind reinste Ressourcenverschwendungen. Im Endresultat bedarf die dringend notwendige Ertragssteigerung der deutschen Produzenten auch ganzheitlich veränderte Prozesse. Das ist weder nur durch die Fertigung noch nur durch den Einkauf zu leisten. Es ist ausschließlich durch die Summe an Leistungssteigerungen aller Bereiche, durch sorgsamen Umgang mit Ressourcen und durch erstklassige Qualifikation der Mitarbeiter zu schaffen.
Viele Leser werden sich sicher bei den Zielen wieder finden. Aber wo sind die Realisierungsmaßnahmen? Die bekannten etablierten Prozesse werden nur zögerlich verändert, Tools werden nicht modifiziert und die Qualifizierungsmaßnahmen der Mitarbeiter werden eingespart. Nach dem Motto, das machen wir später, jetzt werden erst einmal die wichtigen Dinge gemacht. Man in uneinsichtig, spart sich zu Tode, man versäumt die Arbeit an der Zukunft.
Die Folgen sind deutlich zu erkennen. Das Leistungsgefüge bleibt auf der Strecke. Lagerbestände erstarren bei einer Reichweite von 3-4 Monaten. Die Prozessqualität ist störanfällig, nur mit Fleiß der Mitarbeiter lassen sich die Anforderungen nicht erfüllen. Die Kosten verschlingen die Erträge.
Um die Möglichkeiten der Erneuerung in die mittelständische Wirtschaft zu tragen, hat der FED sich seit drei Jahren diesen neuen Themen geöffnet. Die Seminare „Innovation Einkauf kompakt” und „Professionelle Beschaffung von Baugruppen” laufen seit 2006 erfolgreich. Diese Seminare werden kontinuierlich modifiziert um noch mehr den veränderten Rahmenbedingungen gerecht zu werden. Auch neue Seminare, die sehr stark prozessorientiert sind und sich nicht mit den Standardthemen, sondern mit den Problemschwerpunkten beschäftigen, sind aufgenommen worden:
- Einkauf im Wandel - Ganzheitliche Materialwirtschaft
- Prozessinnovation unter Einbindung von ERP-Systemen
Wer kann denn nun in dieser sehr anspruchsvollen Zeit am meisten zu Wettbewerbssteigung der Unternehmen beitragen? Im Zentrum steht der Bereich Vertrieb mit seinen Prozessen der Kundenabstimmung und Auftragsverarbeitung. Als weiteren Bereich ist die Auftrags- und Fertigungssteuerung zu nennen. Der Dritte im Bunde ist die Materialwirtschaft. Kein Unternehmen des produzierenden Gewerbes wird es dauerhaft an die Spitze bringen ohne in der Materialwirtschaft neue Wege zu gehen. Wem es nachhaltig gelingt die Prozesskette der indirekten und direkten Unternehmensprozesse nach den oben aufgeführten Kriterien zu vernetzen, der hat ein wichtiges Teilziel erreicht.
Man kann nur hoffen, dass auch diese neuen Seminare die Verantwortlichen in den Unternehmen erreichen und die Einkäufer aber auch Experten anderer Bereiche Lust auf Veränderung bekommen. Denn nur mit dieser Innovationslust lässt sich nachhaltig die Kraft für die Veränderung aufbringen.
Erschienen am 15.04.2009 in der Fachzeitschrift “PLUS” (Produktion von Leiterplatten und Systemen) - Ausgabe 04/2009
Tipp von Prozessexperte Hubertus Andreae
Zu viele kurzfristig verschobene und/oder stornierte Aufträge können Baugruppenproduzenten in eine wirtschaftliche Schieflage bringen. Vor allem dann, wenn bereits das Material eingekauft oder die Produkte im Fertigwarenlager sind. Die Folge: Vernichtung von Liquidität, Aufbau von Beständen und Materialabschreibungen. Hubertus Andreae erklärt, wie Baugruppenproduzenten mit dieser Situation umgehen können und von vornherein verhindern können, in diese Situation zu geraten.
Es beginnt mit dem Auftragsmanagement. Bevor Stornierungen und Verschiebungen der Kunden akzeptiert werden, ist zu prüfen, wie sich diese auf das Unternehmen auswirken:
■ Sind die Materialsätze bereits vollständig oder fast vollständig im Haus vorhanden?
■ Ist die Produktion bereits angeschoben?
■ Sind die Produkte bereits im Fertigwarenlager?
Sollte die eine oder andere Sachlage bestehen, muss geprüft werden, inwieweit Regeln für solche Fälle vereinbart wurden. Zumeist gibt es Regeln, doch der Vertrieb tut sich schwer, diese beim Kunden einzufordern. Er meint, es sich mit den Kunden zu verscherzen. Die Wahrheit ist, der Kunde versucht, Aufträge zu verschieben oder zu stornieren. In der Erwartung, dass es nicht klappt, hat man es immerhin versucht. Nach Möglichkeit sollte man vermeiden, kurzfristige Verschiebungen und Stornierungen zu akzeptieren, die im produzierenden Unternehmen Schaden anrichten. Eine Brücke gegenüber dem Kunden kann man aber sehr wohl aufbauen. Man kann dem Kunden anbieten einen späteren Auftrag, bei dem noch das Material bei den Lieferanten verschoben werden kann, anzupassen. Andernfalls kann man dem Kunden anbieten, den Auftrag vom Anfang des Monats ans Ende des Monats zu verschieben. Das zeigt Flexibilität und das Ergebnis innerhalb des Wirtschaftsmonats wird nicht zusätzlich belastet. Das Unbehagen der Vertriebsverantwortlichen ist unberechtigt: 80% aller Fälle lassen sich auf diese Weise abwenden. Der Rest ist eine Einzelfallprüfung und Sonderentscheidung. Ein zweiter wesentlicher Punkt ist die Flexibilität auf der Einkaufsseite.
Baugruppenproduzenten müssen in der Lage sein, kurzfristig Rohmaterialbestellungen zu verschieben, anzupassen oder sogar zu stornieren. Diese Flexibilität lässt sich in der Welt der Distribution erheblich leichter realisieren, als in der Produktion. Die Distribution hebt diese Flexibilität hervor. Man muss sie nur nutzen. Dazu bedarf es natürlich EDV-Tools, die diesen Handlungsbedarf deutlich machen. Innerhalb der EDV-Systeme benötigt es Selektionen von Bestellungen die verschoben, angepasst oder storniert werden müssen. Der Einkäufer muss in der Lage sein, innerhalb des großen Umfangs an Bestellvorschlägen genau diese kritischen Vorgänge schnell zu erkennen und umzusetzen. Maßnahmen innerhalb von 24 Stunden sind hierbei zwingend erforderlich.
Noch besser sind logistische Maßnahmen wie Konsignationsläger oder Materialabruf x Tage vor Fertigungsstart, nicht dem geplanten, sondern den realistischen Fertigungsstart. In solchen Fällen ist keine Bedarfsanpassung nötig, da das Material noch nicht abgerufen wurde. Somit werden Eskalationsmaßnahmen reduziert, Ressourcen gespart und man schützt sich vor ungewolltem Aufbau der Bestände.
„Auch wenn die aktuelle Krise viele Probleme in den Elektronik produzierenden Unternehmen verursacht - mit geeigneten, internen Maßnahmen lassen sich die Probleme reduzieren und eingrenzen”, Hubertus Andreae
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 6 - 24. März 2009
22.10.2008 | Autor: Hubertus Andreae*
Der EMS-Branche stehen turbulente Zeiten bevor. Um das Hochlaufen der Bestände und Engpässe in den Finanzen zu vermeiden, müssen die Firmen sehr schnell und leistungsstark mit Auftragsverschiebungen und Stornierungen umgehen können. Die rechtzeitige ganzheitliche Prozessoptimierung wird in den nächsten Monaten das Krisenmanagement vereinfachen.
Maßnahmen zur Prozessoptimierung in den indirekten Unternehmensbereichen wie z.B. Einkauf, Auftragssteuerung, Controlling oder ERP-Systemen werden oft belächelt oder nicht mit der ausreichenden Nachhaltigkeit verfolgt. Ein schwerwiegender Fehler, wie sich vermutlich in den nächsten Monaten zeigen wird. Denn es ist mit einer kritischen Marktentwicklung zu rechnen.
In den letzten Jahren waren die Auftragsbücher der EMS-Branche gut gefüllt und die Kapazitäten knapp. Über Jahre stiegen die Umsätze, ohne das die Unternehmen von Seiten des Vertriebs fleißig akquirieren mussten. Nicht immer schlug sich allerdings diese Vollauslastung in guten angemessenen Erträgen nieder. Erträge im unteren einstelligen Prozentbereich sind leider bei vielen Unternehmen in der EMS-Branche üblich, aber nicht ausreichend. Ein fairer Ertrag muss den Unternehmen in allen Zeiten die Möglichkeit eröffnen, in neue Technologien zu investieren und das übernommene Risiko ggf. zu tragen.
Ein Ertrag von mindestens 5% muss bereits bei 80 bis 85% Auslastung erreicht werden und nicht erst bei Volllast. Dennoch waren viele Unternehmen zufrieden und haben versucht, auf Grund des Auftragsbooms die technischen Kapazitäten auszubauen. Leider haben diese Unternehmen die guten Marktbedingungen nicht genutzt, um nachhaltig ihre Prozessschwächen zu schließen. In der Regel sind es Schwächen in der dynamischen Prozessfähigkeit der indirekten Unternehmensprozesse und dem Risikomanagement.
Die Firmen müssen schnell auf die Dynamik des Marktes reagieren können
Ein fataler Fehler. Die wirtschaftliche Entwicklung wird ein ausgefeiltes Risikomanagement erfordern, eine leistungsstarke Materialwirtschaft und höchste Fähigkeit auf die Dynamik des Marktes zu reagieren. Diese Dynamik wird sich in einer größeren Schwankungsbreite der Aufträge widerspiegeln, kurzfristigen und häufigen Auftragsreduzierungen, Terminverschiebungen bis hin zu Auftragsstornierungen. Das heißt die Branche muss nun sehr schnell und leistungsstark mit Auftragsverschiebungen und Stornierungen umgehen können.
Die Unternehmen, die sich ausschließlich mit der technischen Optimierung und der Fertigung beschäftigt haben, werden in Überbestände des Rohmateriallagers, in zu hohe Umlaufbestände und in zu hohe Fertiglagerbestände getrieben. Bedauerlich ist, dass diese Zusammenhänge bekannt und in den letzten Jahrzehnten bereits mehrfach aufgetreten sind.
Erfreulicherweise gibt es auch die andere Gruppe der Unternehmen. Diese Firmen gestehen sich ihre Schwachstellen offen ein und haben in den „guten” Zeiten die Reorganisationen konsequent betrieben. Diesen Unternehmen wird es gelingen ohne große Schäden, auf die turbulenten Zeiten zu reagieren. Ein ausgefeiltes Auftragsmanagement, Materialmanagement, leistungsstarke Controlling-Tools gestützt von einem leistungsstarken ERP-System sind die Schlüssel für diesen Erfolg. Eine Kennzahlengesteuerte Organisation bildet das Sicherheitsnetz.
Selbstverständlich sind nicht nur die Prozesse sondern auch die Mitarbeiter qualifiziert worden, um eigenständig nach festgelegten Unternehmensstandards zu arbeiten. Die Effekte werden sich zeigen. Die Risikopositionen in den Kundenaufträgen, die Zahlungsausfälle, die Lagerbestände sind weiter beherrscht. Die Kreditlinien der Banken reichen auch weiterhin aus. Kritische Gespräche mit den Banken werden nicht stattfinden. Jeder, der es in der Vergangenheit in Krisenzeiten einmal anders erlebt hat, weiß diesen angenehmen Zustand zu schätzen.
Prozessoptimierung und kaufmännisch sinnvolles Risikomanagement
Auch wenn die Erträge in den nächsten Zeiten nicht mehr ganz so hoch ausfallen werden, wie wir es uns wünschen, so müssen sie weiterhin ein stabiler Faktor sein. Und ein Ertragsfaktor ist die rechtzeitige Prozessoptimierung und das kaufmännisch sinnvolle Risikomanagement.
Als zusätzliche Anregung möchte ich auf meinen Fachbeitrag „Erfolgreiches Wachstumsmanagement” und andere Beiträge zum Thema Prozessoptimierung verweisen. Hier wurde an vielen Beispielen auf die Notwendigkeiten der Prozessoptimierung und eines verbesserten Managements hingewiesen was in der heutigen Zeit mehr denn je ihre Bedeutung hat.
Zum Schluss noch ein Appell an die Branche. Wir sollten in den nächsten ein bis zwei Jahren, wo vielen Unternehmen Aufträge fehlen werden, nicht den Fehler wiederholen, Aufträge zu erkaufen, d.h. zu Preisen die kaufmännisch unvertretbar sind. Die Branche sollte ehrliche Preise abgeben, die dem Leistungs- und Kostengefüge der Unternehmen gerecht werden. Denn Dumpingpreise treffen am Ende jene negativ, die sie in den Markt gebracht haben. Das Erkaufen von Aufträgen hat noch nie langfristig geholfen. Das Problem wurde nur vertagt.
Zudem ist niemandem langfristig geholfen, wenn die Wettbewerber vernichtet werden. Der Wettbewerb sollte fair und auf gleicher Augenhöhe stattfinden. Wettbewerb sollte eher den Ansporn fördern besser zu werden. Und dazu sollten wir den anderen Weg gehen: Prozesse, die kostengünstig und leistungsstark sind, in den Unternehmen etablieren.
Allen, die sich auf die kommende Zeit qualifiziert vorbereitet haben, beglückwünsche ich zu der unternehmerischen Weitsicht und allen, die noch großen Handlungsbedarf haben, wünsche ich viel Erfolg bei der Aufholjagd.
*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
Straffe und organisierte Prozessabläufe
Vor dem Hintergrund der kontinuierlich steigenden Kosten, wird ein Elektronikproduzent in Deutschland mit Angeboten fernster Regionen verglichen. Oft verlieren die hiesigen Produzenten den Kampf. Allerdings verliert nur der Hersteller, der nicht den Anspruch der Königsklasse an sich und seine Organisation stellt.
Hubertus Andreae*
In einer Zeit, in der wir mit Billigstangeboten in die Knie gezwungen werden, müssen wir alle Register der Optimierung ziehen. Prozessinnovation, Supply Chain Management, ERP-Systeme, bereichsübergreifende Organisationsmodelle, logistische Konzepte, Personalmanagement und Personalentwicklung sind Methoden und Werkzeuge, die uns gerade in Deutschland eine nachhaltige Überlebenschance bieten. Wie es funktionieren kann, beweist die Königsklasse, die Formel 1. Der Rennfahrer, der Motor, das Fahrgestell, die technisch perfektionierte Karosserie sind wichtig, aber nicht entscheidend für den Sieg. Mindestens genauso wichtig sind die Leistungen drum herum:
- reibungslose Kommunikation zwischen Fahrer und Box,
- genaueste Leistungsmessung im Fahrbetrieb auf der Strecke,
- Übermittlung der Daten an die Box,
- ausgeklügelte Verarbeitung der Daten und Ableitung von Maßnahmen,
- Taktik,
- Abstimmung der Reifen, der Materialien mit den spezifischen Fahrzeuganforderungen,
- ausgefeiltes Ersatzteilmanagement,
- Teamqualifikation,
- Teamzusammenstellung an der Box,
- genaueste Tätigkeitsabstimmung an der Box,
- feinste Prozessabstimmung beim Boxengang,
- absolute Unterordnung des Einzelnen dem Teamgeist und der Teamaufgaben sowie
- kontinuierliches Lernen und Verbessern (im Training, im Rennen, bei Unfällen, bei Störungen, bei Ausfällen).
- Die Verhältnisse der Formel 1 übertragen auf einen Baugruppenproduzenten bedeutet:
- Eine gute Rundenzeit ist die Prozessdurchlaufzeit.
- Eine gute Teamleistung ist die stark verzahnte Zusammenarbeit unterschiedlicher Fachbereiche miteinander, ein ausgeklügeltes SCM-System.
- Die Zeit des Boxenstopps ist die Stillstandszeit der Bestücklinien.
- Kurze Tankzeiten sind optimierte Materialwiederbeschaffungszeiten.
- Das Datennetzwerk innerhalb des Rennens ist das ausgeklügelte Kennzahlen-, Controlling- und Reporting-Netzwerk.
Einer unserer wenigen großen Standortvorteile, der kurzen Reaktionszeiten, müssen wir mehr als heute optimieren und gegen die fernen Billigstandorte ausspielen.
Kurze Reaktionszeit ist einer der größten Standortvorteile
Wer sich die Prozessketten zwischen Europa und Asien ansieht merkt sofort, wir haben einen Vorteil von mindestens 2 bis 7 Wochen. Es könnte sogar noch mehr sein, wenn die Prozesse entsprechend dem Boxenstopp der Königsklasse organisiert wären.
Die Realität sieht vielfach anders aus:
- Aufträge werden nicht schnell und sicher verarbeitet - Zeitverlust 1 bis 3 AT,
- Nettobedarfsrechnungen finden nicht täglich statt - Zeitverlust bis zu 5 AT,
- Materialbestellprozesse werden nicht täglich vollständig erledigt - Zeitverlust 5 bis 10 AT,
- Mahnprozesse finden nur gelegentlich statt - Zeitverlust bis zu 5 AT,
- Wareneingangsprozesse sind zu lang - Zeitverlust 1 bis 3 AT,
- Auftragsbestätigungen werden auf Wochenbasis abgegeben - Zeitverlust bis zu 5 AT.
Wenn die Königsklasse so arbeiten würde, dann wären die ersten Fahrer bereits im Ziel, bevor die letzten Teams gestartet sind. Dabei liegen genau hier die wertvollsten Wettbewerbsvorteile verborgen. Die Unternehmen in den Billigststandorten schwimmen heute auf der Welle der niedrigen Löhne und haben keinen Druck die Prozesse genauestens unter die Lupe zu nehmen. Das ist die Chance der hiesigen Produzenten. Hier können wir uns einen Vorteil verschaffen, den man nicht so leicht kopieren kann. Denn dazu gehören Prozesse, Menschen und Motivation.
Nutzen wir die Beispiele der Königsklasse, um neue bessere Standards zu entwickeln und um uns kontinuierlich zu verbessern. Beginnen wir uns selber zu treiben, das ist besser als getrieben zu werden. Dann wird der Kunde auch im Preiskampf flexibler sein. Genau diese Chance sollten wir nutzen.
Schwachstellen in Elektronik produzierenden Unternehmen
- Kernprozesse sind weder dokumentiert noch bereichsübergreifend abgestimmt. Oft sind abteilungsspezifische Belange zwar berücksichtigt aber die übergeordneten Unternehmensinteressen wurden vernachlässigt. Auch sind Prozesse und deren Regelkreise vielen Mitarbeitern nicht ausreichend bekannt. Somit funktioniert das Prozessnetzwerk nicht leistungsstark genug.
- Das Prozessnetzwerk wird nicht durch geeignete Kennzahlen überwacht. Wir wissen in der Vielzahl aller Vorgänge nicht wo wir stehen.
- Zeitketten, Aufgaben, Pflichten, Eskalationsprozesse sind nicht geregelt. Das fehlende Wissen von Beteiligten z.B. der Vertriebsmitarbeiter führt regelmäßig zu Kundenzusagen die vom Unternehmen nicht gehalten werden können.
- Einige kritische Prozesse sind Arbeitspläne, Arbeitsgänge, Rückterminierungsprozesse, Kapazitätsplanung, Auftragsbestätigung u.v.m.
- Qualitätshandbücher sind nicht umfassend im Unternehmen eingegliedert. Sie werden nur genutzt um einem Audit, einer Zertifizierung gerecht zu werden. Die Mitarbeiter kennen es nicht, kennen nicht die Anforderungen, kennen sogar noch nicht einmal den Standort, wo sie einen Einblick nehmen könnten.
- Mitarbeiter werden weder strukturiert geführt noch strategisch weiterentwickelt. Sie erhalten kein Feed-back, keine Ziele und keine spezifisch ausgerichteten Qualifikationsmaßnahmen. Mit unseren Maschinen gehen wir sorgfältiger um!
*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 16 - 19. August 2008
Wettbewerbsfähig produzieren am Standort Deutschland
Wer seine Arbeit richtig macht, kann in Deutschland wettbewerbsfähig produzieren. Die Voraussetzung sind 9 Faktoren, die durch harte kontinuierliche Arbeit gestaltet wurden und nachhaltig den Erfolg des Unternehmens stützen. Der Schlüssel dieses Erfolges ist nichts, was man ohne weiteres am Markt kaufen kann: Es ist eine sensible Verzahnung von Menschen, Arbeitsprozessen und einem positiven Geist im Unternehmen.
Hubertus Andreae*
In einer Zeit in der sehr viele Unternehmen ihre Produktion nach Osteuropa oder sogar Süd-Ost-Asien verlegen, werden oft die Unternehmer mitleidsvoll angesehen, die weiterhin in Deutschland produzieren. Sie werden belächelt nach dem Motto: „Zukunft verschlafen?”, „Wohl keinen Mut schwierige Entscheidungen zu treffen?”, „Noch so ein unverbesserlicher, unbelehrbarer Unternehmer!”, „Weiß doch jeder, in Deutschland heute noch zu produzieren, kann nicht erfolgreich sein!”
Der einzige erfolgreiche Weg: in Deutschland entwickeln, im Ausland produzieren. Diese generelle These wird oft genutzt und ist ebenso oft falsch. Die Rücklagerungsquoten die heute im Durchschnitt bei jedem 5. Projekt liegt, spricht eine eigene Sprache. Viele Unternehmen sind sehr wohl in der Lage auch heute in Deutschland, für Deutschland und die ganze Welt erfolgreich oder sogar erfolgreicher zu produzieren. Selbst in kritischsten Märkten beweisen Unternehmen, dass man mit deutscher Produktion und den hohe Löhnen und Kosten wettbewerbsfähig produzieren kann. Hier einige Beispiele:
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Ein bekanntes Modeunternehmen, das wir alle aus der Werbung kennen, bekennt sich eindeutig zum deutschen Fertigungsstandort.
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Ein Unternehmen der TV-Branche, baut in Deutschland sehr erfolgreich modernste innovative Geräte und das mit Ertrag und hoher Anerkennung.
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Unternehmen der Kfz-Zulieferbranche, die ebenfalls trotz höchstem Preis- und Leistungsdruck der Kunden weiterhin in Deutschland erfolgreich produzieren können.
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Auch Unternehmen aus der Sicherheitstechnik, Medizintechnik oder dem Maschinenbau treten diesen Beweis an.
Alle Unternehmen haben einige Gemeinsamkeiten: Sie produzieren für den weltweiten Markt. Sie sind nicht alleine am Markt und stehen unter Konkurrenzdruck. Sie produzieren erfolgreich in Deutschland. Sie erwirtschaften zufriedenstellende Erträge. Sie wachsen und investieren und das schon seit Jahren.
Gesamtheitliches Vorgehen und 9 Erfolgsfaktoren
Der Unterschied besteht in der Regel an dem gesamtheitlichen Vorgehen. Die immer wiederkehrenden 9 Erfolgsfaktoren dieser Unternehmen sind:
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Die Unternehmer sind an einem langfristigen Erfolg interessiert und nicht an dem schnellen Euro. Die Unternehmer sind Fachleute (meist technisch orientiert) und holen sich für nicht technische Funktionen, die sie nicht so gut beherrschen, echte Fachleute ins Unternehmen. Sie sind weitsichtig und kreativ. Sie haben eine starke innere Bindung zum Unternehmen. Sie haben die Bodenhaftung nicht verloren. Sie haben die Größe und Kraft, das Unternehmen immer wieder neu auf den Prüfstand zu stellen, um die notwendigen Veränderungen zu fördern.
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Die Mitarbeiter werden eng in den Erfolg eingebunden. Sie binden Mitarbeiter durch Überzeugung, einer gewissen Fürsorge und durch die Chancen der Weiterentwicklung fest ans Unternehmen. Es wird der Grundsatz gelebt „die Mitarbeiter sind der wichtigste Bestandteil des Unternehmens”. Man versucht durch ein faires „Nehmen und Geben” eine Ausgewogenheit herzustellen.
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Das Unternehmenskonzept wird nicht ständig umgeworfen, aber man ist wandlungsfähig. Man passt sich den dynamischen Märkten an. Man erkennt, dass man nach neuen Lösungen suchen muss, um die Kunden auch in Zukunft für das Unternehmen, für die Dienstleistung, für die Produkte zu begeistern.
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Die Produkte sind leistungsstark. Ingenieure haben ihr langjähriges Wissen und ihre Kreativität in den Produkten abgebildet. Nicht selten sind in den letzten 200 Jahren beste technische Lösungen dem Geist deutscher Ingenieure entsprungen. Leider mangelt es nur viel zu oft an einer überzeugenden Vermarktung und innovativen Gesamtprozessen.
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Die Prozesse im Unternehmen entwickeln sich kontinuierlich weiter. Mit Prozessen sind alle technischen und nicht technischen Arbeitsprozesse gemeint. Die Unternehmen haben frühzeitig erkannt, dass eine leistungsstarke Produktionsmaschine nicht mehr ausreicht. Alle übergreifenden Prozesse, z.B. Supply Chain Management (SCM) oder Simultaneous Engineering, werden gut koordiniert und beeinflussen sich direkt gegenseitig. Kennzahlen und Regelkreise unterstützen diese Prozesse. Bei der hohen Dynamik vieler Einflussgrößen eines Unternehmens, ist diese Vorgehensweise heute wichtiger denn je.
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Die Strukturen sind flach. Dadurch haben alle Mitarbeiter einen hohen Verantwortungsgrad aber auch eine große Entscheidungsfreiheit die sie täglich in den Arbeitsprozessen einsetzen.
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Der Einkauf ist weit davon entfernt, nur eine Beschaffungsabteilung zu sein. Der Einkauf gestaltet mit hohem Knowhow die Materialwirtschaft. Prozesse zwischen Kunden, Produzenten und Lieferanten werden dynamisch abgebildet. Der Einkäufer hat sich zum Prozess- und EDV-Experten sowie zum Unternehmer weiterentwickelt. Es stehen viele Leistungsmerkmale im Fokus und nicht „nur” wie früher der Liefertermin. Die Leistungsstärke des Einkaufs stellt ein wichtiges Standbein des Unternehmenserfolges dar.
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Die Produktion ist hochklassig strukturiert und hat eine gute Mischung aus Automatisierung und manuellen Prozessen. Die Maschinen sind modern und leistungsstark, so wie sie überall auf der Welt stehen könnten. Man beherrscht auch Grenztechnologien verbunden mit ausgefallenen Produktionslösungen. Das sind Leistungsmerkmale die man so ohne weiteres nicht überall auf der Welt bekommt, getragen von Maschinen und menschlicher Befähigung.
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Die ERP-Systeme sind das Fundament des Unternehmens. Sie sind in allen Unternehmensprozessen die Bindeglieder und entlasten mit ihren Möglichkeiten die Mitarbeiter. Sie verschaffen den Mitarbeitern Zeit: Anstatt einfache Tätigkeiten umzusetzen, können sie konzentrierter die komplexen Vorgänge erledigen. Damit wird sparsam mit den vorhandenen Ressourcen umgegangen - gerade die Ressourcen, die in Deutschland teuer und oft nicht vorhanden sind.
Jeder dieser 9 Punkte wurde durch harte kontinuierliche Arbeit aufgebaut und stützt nachhaltig den Erfolg dieser hiesigen Unternehmen mit einer Produktion in Deutschland. Der Schlüssel dieses Erfolges ist nicht was man sich so ohne weiteres am Markt kaufen kann, so wie eine Investition in eine Maschine. Es ist eine sensible Verzahnung von Menschen, Arbeitsprozessen und einen positiven Geist im Unternehmen. Schwer zu kopieren, eigentlich nur langfristig aufzubauen und sehr pflegebedürftig.
Um in Deutschland auch zukünftig erfolgreich produzieren zu können, müssen wir wichtige Punkte mehr als bisher in den Mittelpunkt stellen:
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Mitarbeiterqualifizierung, Mitarbeiterführung, Mitarbeiterförderung.
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Bereichsübergreifende Prozessverzahnung und Prozesskoordination (SCM-SE-Team).
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Schnelligkeit und Zuverlässigkeit unseres Handelns kann erheblich die Vorteile des regionalen Standortes unterstreichen.
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Technische und nicht technische Qualität müssen als Markenzeichen „Made in Germany” wieder stärker zum Einsatz kommen.
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Innovation und die Fähigkeit zur Veränderung können helfen, verlorene Positionen wieder zu erlangen und möglicherweise sogar auszubauen.
Gute und faire Leistung wird mit Kundentreue belohnt
Zum Schluss ist der Faktor echte Kundenorientierung zu nennen. Der Anspruch, die Bedürfnisse der Kunden zu erfahren, sie in das Unternehmen, in die Produkte mit einzubinden und die Bereitschaft sich ständig daran messen zu lassen. Kunden werden, wenn sie von einem Unternehmen und von den Produkten begeistert sind, sich nicht von diesem Unternehmen abwenden. Nicht einmal dann, wenn es nicht zu den billigsten gehört. Ich glaube, dass die Kunden langsam merken, dass wir uns die „Geiz ist Geil”-Mentalität bald nicht mehr leisten können. Gute und faire Leistung wird auch heute noch oder sogar mehr denn je mit Kundentreue belohnt. Man hat es satt,
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schlechten Service zu erleiden,
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Lieferuntreue ausgesetzt zu sein,
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auf Ersatzteile lange warten zu müssen,
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auf das zu verzichten, was man mit „Made in Germany” gewohnt war. Zwar etwas teurer aber den Erwartungen entsprechend gut.
Verlagerung ist nicht immer richtig
Viele Beispiele zeigen, dass die unkritische globale Verlagerungstaktik sehr schnell auf einen falschen Weg führt. Zu oft werden voreilige Entscheidungen getroffen, die einer echten Gesamtbetrachtung nicht standhalten würden. Nur diese Gesamtbetrachtung d.h. des gesamten Prozess-, Kosten- und Leistungsbildes stellen sicher, dass Entscheidungen richtig waren.
Mehr und mehr wird aufgrund fehlenden Knowhows und dem hohen Druck des Kurzfristerfolges zu wenig fundiert entschieden. Man setzt eher auf allgemeine Trends aufgesetzt nach dem Motto „was so viele tun muss gut sein”. Doch es kann falsch gewesen sein: Rückverlagerungen, Patentverletzungen und Plagiate, Qualitäts- und Kosteneinbrüche sprechen ihre eigene Sprache. Um das Gesicht nicht zu verlieren, werden andere Ursachen vorgeschoben. Man nimmt nur wahr, dass Unternehmen ihre Produktion verlagert haben, aber nicht die späteren Folgen: Eine später eintretende Kostenschieflage oder einen Rückgang der Wettbewerbsstärke bringt man nicht mehr mit der Verlagerung in Verbindung.
Natürlich kann der Markt die Ursache sein, aber nicht immer. Die Ursachen sind vielmehr oft gestörte Prozesse und die fehlende Erkenntnis der Unternehmen, dass die Gesamtprozessfähigkeit aller Prozesse der Schlüssel zum Erfolg ist. Nicht nur das Produkt und die Fertigungsmaschinen - alles muss mit hoher Prozessqualität gemanagt werden. Genau hier liegt der Ursprung vieler Probleme, die das Unternehmen wirtschaftlich schwächen und die Kundenzufriedenheit beeinträchtigen können. Unternehmen, die ihre übergreifenden Gesamtprozesse nicht im Griff haben, werden mit verlagerten Produktionen oder anderen verlagerten Tätigkeiten noch zusätzliche Probleme bekommen. Ausgelagerte Tätigkeiten und Produktionen sind auf Grund der zunehmenden Schnittstellen noch schwieriger zu handhaben. Die dadurch noch stärker auftretenden Störungen sind in der Regel auch spürbar für die Kunden: Qualitätseinbrüche, Lieferuntreue, reduzierte Servicequalität.
*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 13 - 3. Juli 2008
Erfolgreiches Wachstumsmanagement in mittelständischen Firmen
Gerade für mittelständische Unternehmen stellt das Wachstum eine erhebliche, möglicherweise sogar die größte Gefahr dar. Prozessexperte Hubertus Andreae verdeutlicht die typische Unternehmensentwicklung und wie sich Führungskräfte vor schwer wiegenden Fehlern schützen können. Handlungsempfehlungen und Maßnahmen für nachhaltigen Geschäftserfolg und Wachstum sind inklusive.
Hubertus Andreae*
Die folgende kritische Betrachtungsweise von Unternehmensentwicklungen soll auf keinen Fall die Leistungen der Unternehmer schmälern. Im Gegenteil, gerade die Leistungen der mittelständischen Unternehmer sind nicht hoch genug anzuerkennen. Viel mehr gilt es, Unternehmer vor schwer wiegenden Fehlern, die sich langsam einschleichen und ein ursprünglich erfolgreiches Unternehmen ruinieren können, zu schützen. Interessant ist, dass die entscheidenden Fehler, die später eine Firma ins Straucheln bringen, bereits in frühen Phasen des Wachstums gemacht wurden. Nicht das Krisenmanagement hat versagt, sondern das Wachstumsmanagement hat nicht funktioniert. D.h. Die Fehler entstehen in einer Phase, wo die Beteiligten sich auf die Schulter klopfen.
Die 6 Phasen des Wachstumsmanagement
Die Praxis lässt wiederkehrend 6 Phasen des Wachstums eines Unternehmens erkennen. Jede der 6 Phasen hat ihre eigenen Auswirkungen. Effekte, die wenn man sie erkennt und richtig mit ihnen umgeht, nicht zur Umkehr des Erfolges führen, sondern zum nachhaltigen Erfolg.
Phase 1 - Die Gründungsphase
Ein Experte hat eine Idee. Er will sich auf Grund seiner Kompetenz und seines Marktwissens selbstständig machen. Er ist der festen Überzeugung - „….ich kann es besser als die Anderen”. Er startet, entwickelt ein Konzept, sichert die Finanzierung und zieht einige wenige Mitarbeiter hinzu. Er beginnt mit seiner neuen eigenen Firma. Er weiß wovon er spricht bei seinem Unternehmenskonzept. Er, der Unternehmer, ist in dieser Phase der wichtigste Mitarbeiter. In der Regel der Vertriebsmann, Fertigungsexperte, Technologe etc. in einer Person. Eine sehr gute Basis um Geschäfte aufzubauen. Sein Netzwerk an Kontakten greift. Er überzeugt persönlich seine Kunden, um seine Dienstleistung zu nutzen, er gewinnt Kunden. Mühselig aber stetig läuft das Geschäft an und entwickelt sich. Der hohe Einsatzwille des jungen Unternehmens zeigt erste Früchte bei den Kunden. Die Kunden sind überzeugt vom neuen Lieferanten und pflegen und hegen ihn. Die Qualität der Geschäftsbeziehung ist auf hohem Niveau, wird getragen von Kompetenz, Vertrauen und Persönlichkeiten. Die Hauptschwierigkeit in dieser Phase ist die Finanzierung. Sie ist (noch) gesichert.
Phase 2 - Die ersten Erfolge
Der Umsatz steigert sich in kleinen Schritten, der Ertrag ebenso. Die ersten Mitarbeiter werden sehr vorsichtig und kritisch eingestellt. Alle Personen sind in fast alle Belange des Unternehmens involviert. Jeder kennt die Tätigkeiten, Verantwortlichkeiten und die Wichtigkeit der Anderen. Man freut sich über Neuaufträge, aber leidet auch gemeinsam bei Misserfolgen. Man ist ausgesprochen einsatzbereit und kommunikativ. Das Unternehmen läuft rund. Die ersten Erträge können für neue Investitionen genutzt oder zurückgelegt werden. Der Gründer fühlt sich bestätigt.
Phase 3 - Die Reifephase
In dieser Phase, oft einige wenige Jahre nach der Gründung, werden die ersten entscheidenden Fehler gemacht. Es werden weitere Mitarbeiter eingestellt. Aber die gestiegene Mitarbeiteranzahl zeigt erste negative Auswirkungen, Informationsflüsse reißen ab. Zwar noch nicht so dominierend wie später, aber alle Probleme beginnen klein. Die Organisation wird genauso geführt wie früher, die notwendigen Änderungsmaßnahmen werden versäumt. Das gesteigerte Selbstbewusstsein führt dazu, dass man bei der Einstellung der Mitarbeiter ebenfalls unsensibler wird. Quantität geht vor Qualität. Die finanzielle Tragweite einer jeden Einstellung und die Bedeutung einer weiter reichenden Qualifikation werden oft unterschätzt. Der „Gründer” kann nicht mehr alles selbst machen. Das Unternehmen verliert dadurch die Kompetenz bei den wichtigsten Tätigkeiten. Zum einen in der Außenwirkung, zum anderen nach innen gerichtet. Die erhöhte Mitarbeiteranzahl verlangt zunehmend eine qualifizierte Führung. Führung ist aber nicht unbedingt die Stärke des Gründers. Er ist der Experte in Fachfragen, aber alles kann er nun nicht mehr alleine abdecken. Das Problem ist noch nicht ins Bewusstsein des Unternehmers eingedrungen. Man macht weiter wie bisher. Das gilt auch für das nächste schwer wiegende Problem: Kennzahlen. In der Phase 1 und 2 hat der Gründer alles im Blick. Er kennt sein Haus, weiß genau „ob alles rund läuft”. Sein Bauchgefühl ist der beste Gradmesser für die Leistung des Unternehmens. Die zunehmende Unternehmensgröße schwächt aber die Qualität des „Bauchgefühls”, was zu diesem Zeitpunkt nur niemand merkt. Es merkt deshalb niemand, weil die Wirkung schleichend ist und die ersten wichtigen Kennzahlen im Unternehmen fehlen. Der Grund dafür ist das Fehlen einer qualifizierten EDV, eines prozessorientierten ERP-Systems, das von nun an ein bedeutender Bestandteil des Unternehmens sein sollte. Erste Fehler etablieren sich. Risiken werden unterschätzt. Fehlende Maßnahmen wirken gegen den Ertrag. Dennoch läuft alles mehr oder weniger so weiter wie man gestartet ist. In dieser Phase sind die ersten wesentlichen Re-organisationsmaßnahmen einzuleiten.
Notwendige Maßnahmen:
■ Aufbau bzw. Verbreiterung des Führungs-Knowhow,
■ Erweiterung von Fach-Knowhow, z.B. Einkauf, Controlling etc.,
■ verbesserte EDV-Tools,
■ Installation eines umfassenden ERP-Systems,
■ Verbesserung des Prozess- und Informationsmanagements.
Phase 4 - Die Überhitzungsphase
Das Unternehmen wächst und wächst. Es ist nicht mehr vergleichbar mit dem Ursprung aus Phase 1. Der Gründer kennt nicht mehr alle Mitarbeiter. Es „menschelt” zunehmend in der Belegschaft. Der Geist des Aufbruches ist längst verflogen. Die Organisationsprobleme die durch das Wachstum entstanden sind, sind immer noch nicht beseitigt. Die einzige Lösung die man kennt, heißt Mitarbeiter einstellen. Die Einarbeitung erfolgt immer schlechter. Man hat keine Zeit. Führungsprobleme treten mehr und mehr zu Tage und eskalieren. Aber der Umsatz steigt und steigt. Das Selbstbewusstsein auch. Es schlägt um in Übermut. Die Bodenhaftung geht verloren. Das Risikobewusstsein ist am Tiefpunkt angekommen. Aber die Einschläge kommen schon näher, auch wenn sie noch verkraftbar sind. Kunden fallen aus, Abschreibungen (Verschrottung) von Material durch Missmanagement nehmen zu, werden aber nicht ausreichend beachtet. Oder diese Mängel werden nicht erkannt, verursacht durch ein unzureichendes Risikomanagement. Das Management freut sich über stattliche Umsätze und nominal hohe Erträge, versäumt aber zu betrachten, dass die Rendite abnimmt. Umsatz zum Ertrag bzw. Wachstum zum Ertrag stehen nicht mehr im erfreulichen Verhältnis wie früher in den vorgelagerten Phasen. Doch der Umsatz steigt und steigt. Man muss ja gut sein, sonst würden die Kunden nicht kommen. Spätestens in dieser Phase sollte der Erfolg nicht nur durch überproportionalen
Einsatz der Mitarbeiter getragen werden, sondern sollte ergänzt werden durch Innovation in den Arbeitsabläufen und durch organisierte Flexibilität - nicht zu verwechseln mit Aktionismus oder Verbiegung von Arbeitsabläufen. In dieser Phase sind Reorganisationen, Qualifikation und Kennzahlen der echte Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg. In der Regel hat man aber keine Zeit dafür, über neue Wege, andere Verantwortlichkeiten nachzudenken. Man meint, es geht so weiter. Aber in dieser Phase benötigt das Unternehmen oft auch mehr Knowhow-Zufuhr von außen. Einige Mitarbeiter sind an die Grenzen ihrer Qualifikation angekommen. Kein Wunder, wir reden nicht mehr über ein „Drei-Mann-Unternehmen”. Aber diese Schritte werden nicht eingeleitet. Man hat keine Zeit, will nicht über Änderungen nachdenken oder leidet an Selbstüberschätzung.
Notwendige Maßnahmen:
■ Aufbau von Führungskompetenz und Führungsinstrumenten,
■ offene Mitarbeiterkommunikation über Verbesserungspotenzial,
■ Einleiten von breit angelegten und in sich verzahnten Reorganisationsprozessen,
■ Ausbau des Kennzahlensystems,
■ Verbesserung des Prozess- und Informationsmanagements.
Phase 5 - Der Kollaps
Der Umsatz wächst weiter, die Rendite stagniert oder nimmt sogar weiter ab. Das Leistungsprofil des Unternehmens sinkt. Die Liefertreue, die Qualität und die Kundenzufriedenheit nehmen kontinuierlich ab. Aber das Unternehmen boomt. Im ersten Blick eine Fortsetzung der Erfolgsgeschichte. Aber hier ist das Unternehmen eigentlich schon fast ein Sanierungsfall. Allerdings mit dem Vorteil, es hat noch Geld und Zeit. Da das allerdings nicht erkannt wird, lebt man zunehmend Ausgaben-unsensibel. „Dem Unternehmen kann ja nichts geschehen, bei dieser Erfolgsgeschichte”. Leider verliert der Unternehmer immer mehr den engen Kontakt zum Alltagsgeschäft, den Mitarbeitern, den Kunden, den Problemen. Hätte er Kennzahlen würde er besser erkennen, wo er steht, z.B. bei der Liefertreue oder der Kundenzufriedenheit, die er bis jetzt nicht ermittelt. Aber er bemerkt nicht, dass sein Bauchgefühl nicht mehr so zuverlässig wie früher funktioniert. Oft fehlt auch den Mitarbeitern nur die Kraft nach der vorangegangenen Erfolgsgeschichte für Neues, Reorganisationen, aktuelle Prozesse in Frage zu stellen - die Betriebsblindheit nimmt stetig zu. In dieser Phase beginnt, ohne dass es das Unternehmen direkt erkennt, bereits die Umorientierung einiger Kunden. Die Kunden spüren, das Unternehmen ist nicht mehr so, wie es einmal war. Teilweise findet die Umorientierung im Tagesgeschäft oder erst für die Zukunftsprojekte statt. Ein schleichender Prozess ist eingeleitet. Der Einstieg in die Phase 6 ist voll im Gange.
Notwendige Maßnahmen:
■ klares Krisenmanagement,
■ umfassende qualifizierte Mitarbeiterführung,
■ Verbesserung des Prozess- und Informationsmanagements.
Phase 6 - Der Absturz
Wann diese Phase beginnt und wo sie hinläuft lässt sich immer schwer sagen und ist natürlich sehr spezifisch. Ein Absturz muss nicht immer mit einer Insolvenz enden. Aus meiner Sicht ist es als Absturz zu bezeichnen, wenn folgende Punkte eintreten:
■ starker anhaltender Geschäftsrückgang,
■ Erträge brechen nachhaltig ein,
■ Leistungsträger verlassen das Unternehmen (Umsetzung der inneren Kündigung),
■ erheblicher längerfristiger Mitarbeiterabbau,
■ Eigentümerwechsel (der Gründer gibt auf),
■ der Ruf ist erheblich beschädigt.
In der Regel sind diese Punkte selber verursacht, zusätzlich flankiert von ungünstigen Marktbedingungen. Nur oft wird durch die fehlende Gesamtsicht, ausschließlich der Markt für diese dramatischen Folgen verantwortlich gemacht. Natürlich kommen Unternehmen durch harte unkalkulierte Marktsituationen ins straucheln, aber viele, ich behaupte sogar die meisten, überstehen sogar gestärkt diese Phasen, wenn sie wachsam sind und wenn sie im inneren gesund sind. Sie haben diesen hohen Kesseldruck, der sich plötzlich im Unternehmen bildet, genutzt, längst überfällige Maßnahmen einzuleiten. Maßnahmen, die andere Unternehmen bereits in Phase 3, 4 oder 5 eingeleitet haben, als das Unternehmen noch mehr Zeit und mehr Kapital hatte, um diese Veränderungen „geordnet” einzuleiten. Nun fehlen Zeit, Geld und oft auch Mitarbeiter. Kein Wunder wenn dann alles sehr schnell gehen muss - oft zu schnell. Wer hier nicht den Überblick behält, läuft Gefahr in Hektik zu verfallen und Falsches zu tun.
Notwendige Maßnahmen:
■ Zuführung von zusätzlichem Reorganisations-Knowhow
■ strukturierte Projektpläne und
■ straffes Projektmanagement.
5 Maßnahmen für nachhaltiges Wachstum
So können sich Unternehmen vor negativen Begleiterscheinungen überproportionalen Wachstums schützen:
1. Ohne eine umfassende EDV lässt sich am Standort Deutschland nicht mehr längerfristig wettbewerbsfähig produzieren. Die IT muss Ressourcen sparend bedient werden können, den Gesamtprozess im Unternehmen abbilden, eine durchgängige Terminsteuerung ermöglichen und schnellen sicheren Prozess unterstützen.
2. Kennzahlen, basierend auf EDV-Prozessen, müssen zeitnah ermittelt und zur Steuerung des Unternehmens und der einzelnen Fachbereiche zum Einsatz kommen. Diese Kennzahlen dienen dem Management den Überblick zu behalten, aber viel mehr den Fachbereichen zur Selbststeuerung. Wichtig hierbei ist: oft ist weniger mehr. Die Kennzahlen müssen verständlich, übersichtlich und qualifiziert zu handhaben sein.
3. Führung ist mit zunehmendem Wachstum notwendiger. Hierbei gilt es nicht nach zulassen, sondern die Anstrengungen zu erhöhen. Es gilt ausgewählten Mitarbeitern mit Führungsverantwortung und Qualifikation Methoden mitzugeben, damit diese Mitarbeiter diese schwierigste Aufgabe im Unternehmen qualifiziert ausfüllen können. Hinter der guten oder schlechten Führung steht in jedem Unternehmen ein Multiplikationsfaktor, nämlich die Anzahl der Mitarbeiter. Eine gute Führungsarbeit hat erhebliche Wirkung, aber eine schlechte auch!
4. Die Mitarbeiter müssen stärker in den Mittelpunkt des Unternehmens gestellt werden. Mitarbeiterentwicklung, Weiterbildung und Führung müssen einen neuen Stellenwert erlangen.
5. Wir müssen lernen am Gesamtbild zu arbeiten. Die Technik ist wichtig aber auch die kontinuierliche Gesamtprozessentwicklung, Optimierung der Methoden und ein ständiger Innovationsgeist im Unternehmen. Nur so lässt sich die Zukunft nachhaltig sichern.
Gefahren erkennen und richtig reagieren
Unternehmen, die in Schwierigkeiten geraten sind, haben dafür sehr häufig ähnliche Ursachen. Viel weniger als es üblicherweise angenommen wird, sind die Ursachen externe Gründe, wie z.B. Marktveränderungen, Preisdruck etc. Sehr oft liegt die Ursache in den Unternehmen selbst. Vielmehr sind es interne Gründe, die schleichend zu großen Problemen führen. Anfängliche Erfolge und ein starkes Wachstum reduziert die Sensibilität für Unternehmensprozesse, für Risiken und fördert eine Art „Übermut oder Blindheit der Unternehmer”, nach dem Motto, „es ging schon immer gut, wir sind erfolgreich, also weiter so”. Das mag in unveränderten Märkten irgendwie noch gehen, aber nicht in dieser dynamischen Zeit. In einer Zeit sich ständig ändernder Anforderungen und in Kombination mit starkem Wachstum ist
ein besonderes Management gefordert. Genauso wie eine Krise ein anderes spezifisches Management bedarf. Manchmal meint man sogar, dass ein erfolgreiches Wachstumsmanagement das schwierigere von beiden ist. Leider wird beim Wachstumsmanagement oft zu spät erkannt, dass die anfänglichen oder langjährigen erfolgreichen Unternehmensprozesse gerade in diesen starken Wachstumsphasen immer wieder und umfassend angepasst werden müssen. Der Einfluss von Wachstum der Belegschaft, Änderungen des Marktes, das Abreißen von Informationsketten, der dringend notwendige Aufbau von hilfreichen Arbeitsinstrumenten wird sehr oft übersehen. ERP-Systeme, Informationsmanagement und Mitarbeiterführung und -qualifikation spielen in den unterschiedlichen Phasen eine Schlüsselrolle.
Hubertus Andreae:
„Ich möchte nicht die Unternehmen dazu bewegen, Wachstum zu verhindern, sondern vielmehr verdeutlichen, wo der Ursprung der Gefahren liegt und somit einen früheren Eingriff fördern.”
*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.
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Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 9 - 7. Mai 2008
Outsourcing - Serie Teil IV
Die internationale Gesetzgebung umwelt- und ressourcenschonende Richtlinien - Stichwort RoHS und Eco-Design, das Marktumfeld und die ökonomischen Vorteile umweltverträglicher Technologien treiben die Elektronikbranche voran. Nachhaltige Entwicklung, Herstellerverantwortung und der Kreislaufgedanke werden zunehmend zu Kernpunkten der Unternehmenspolitik. Auch bei Outsourcing-Entscheidungen fällt aktiver Umweltschutz zunehmend ins Gewicht.
Immer mehr muss in die Entscheidungsprozesse aktiv der Umweltschutz eingebunden werden. Insbesondere bei Outsourcing-Entscheidungen bleibt dies heute gerne vollkommen ungeachtet. Diese eklatante Leistungsverzerrung ist aus meiner Sicht untragbar und zeigt uns schon jetzt die globalen Grenzen auf.
Die Leistungsverzerrung besteht in den hohen Umweltauflagen in Deutschland und Europa, die es fast unmöglich machen, hier zu produzieren, solange es auf der Welt Standorte gibt, denen es möglich ist, auf Basis geringer Umweltauflagen oder mit Umgehung der Auflagen unter billigsten Bedingungen zu produzieren.
Aufgrund dieser Bedingungen hat sich das Spektrum der Produzenten in den letzten Jahren in Deutschland nachhaltig ausgedünnt. Deshalb müssen wir uns fragen:
■ Warum ist fast die gesamte Kondensatorenindustrie in den letzten Jahrzehnten aus Deutschland abgewandert?
■ Wie lange können sich die deutschen und europäischen Leiterplattenproduzenten noch am hiesigen Standort halten?
Sicher sind nicht alle Unternehmen schuldlos an dieser Entwicklung. Die einen oder anderen haben die notwendigen Innovationsschritte verschlafen. Auf alle Fälle sind jedoch die hohen Umweltauflagen mitbestimmend für den Tod einiger Marktsegmente. In vielen Fällen sind diese Auflagen berechtigt, denn sie sind meist gut und wichtig. Allerdings muss dies überall auf der Welt gelten.
Noch heute sind die RoHS-Gesetze bei vielen umstritten. Meist deshalb, weil die Umsetzung nicht ausreichend global verfolgt wird. Während pflichtbewusste Unternehmen keine Kosten und Mühen zur Umsetzung der Umweltrichtlinien scheuen, suchen sich andere Unternehmen kostengünstige Wege, um ihren Profit zu maximieren. Dem ist künftig unbedingt ein Riegel vorzuschieben.
Umweltverschmutzung ist ein globales Thema mit zunehmender Bedeutung
Die Umweltverschmutzung macht nicht an den Ländergrenzen Halt und ist und bleibt ein globales Thema. Wer hat nicht schon beim regionalen Wetter Kapriolen erlebt, die ihren Ursprung auf der anderen Erdhalbkugel hatten. Ich als leidenschaftlicher Berliner konnte Jahrzehnte feststellen, dass der Trabbiduft nicht einmal am Eisernen Vorhang Halt machte. Bei einem Flug von San Francisco konnte ich beobachten, dass die riesigen Rauchschwaden von Waldbränden am Lake Tahoe selbst noch in 10.000 m Höhe unvorstellbare Ausmaße annahmen und über viele 100 km sichtbar waren. Die Wirkung dieser Naturkatastrophen können wir nur erahnen.
In den chinesischen Städten fehlt den Menschen vielerorts die Luft zum Atmen. Autoabgase, eine hohe Emissionsbelastung durch Fabriken und die Verbrennung von Kohle führen dazu, dass unter den zehn am stärksten verschmutzten Städten der Welt acht in China zu finden sind. Experten schätzen, dass etwa 500.000 Chinesen pro Jahr direkt an den Folgen der örtlichen Luftverschmutzung sterben. Millionen Chinesen leben von konterminiertem Trinkwasser. Dagegen werden in Deutschland große Aktionen gestartet, um einigen 1000 Menschen das Leben zu erhalten, sei es durch Rauchverbote oder Geschwindigkeitsbegrenzungen. Und in China, wo Millionen Menschen gefährdet werden, sehen wir weg. Man muss sich schon die Frage stellen, warum nicht weltweit mit gleichem Maßstab gemessen wird:
■ Können Elkos und Leiterplatten bei gleichen Umwelt- und Sicherheitsauflagen weiterhin so kostengünstig wie bisher in Asien produziert werden?
■ Wie lange können wir es uns noch leisten so zu tun, als ob Umweltbelastungen an den Ländergrenzen enden?
Glücklicherweise werden die globalen Folgen der Umweltverschmutzung des UNO-Umweltberichtes breit in der Öffentlichkeit diskutiert und führen hoffentlich zu entsprechenden Korrekturen. Allerdings sehe ich keinen Ausweg, solange wir unsere Entscheidungen lediglich an den Abgabepreisen festmachen und die Umweltbelastungen nicht hinzuaddieren.
Eco-Design versucht die Gesamtbetrachtung messbar zu machen
Leider zeigt die Erfahrung, dass oft beim Geld die Vernunft aufhört. Dies ist nur ein Aspekt der Gesamtbetrachtung. Eco-Design setzt erste Gedankengänge frei und versucht, die Gesamtbetrachtung messbar zu machen.
Neben dem wichtigen Punkt des Umweltschutzes möchte ich das Augenmerk auch auf die logistischen Prozesse in der Lieferkette lenken. Da Containerkapazitäten in Schiffen fehlen, werden Lieferungen per See nicht termingerecht transportiert. Die daraus resultierenden Lufttransporte sind weder Kosten sparend noch umweltentlastend. An einigen Wochentagen werden Fabriken in China geschlossen, da die Energieversorgung nicht sichergestellt ist. Auch hier sind die Folgen Sondermaßnahmen, die mindestens hohen Kostenaufwand verursachen. Sonderschichten, anstatt Seefracht wieder Luftfracht oder Eilzuschläge. Unter diesen Bedingungen lässt sich die ursprünglich kalkulierte notwendige Kostenreduzierung und notwendige Versorgungssicherheit nicht gewährleisten.
*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.
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Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 14 - 20. Juli 2007
Outsourcing - Serie Teil III
Sehr oft zählt der Tenor: „Nur in China oder Südostasien produzierte Produkte sind wirklich günstig.” Diejenigen, die ihre Produkte einer Gesamtkostenbetrachtung unterzogen haben, wissen es besser. Aus Sicht der Gesamtkosten kann die Fertigung beim EMS-Provider in China eine Fehlentscheidung sein.
Hubertus Andreae
Die Verschiebung der Märkte in Richtung Asien/Pazifik und hier vor allem nach China hat sich in den letzten Jahren dramatisch beschleunigt. Gleichzeitig begannen Verlagerungen der Elektronikfertigung in diese Regionen in großem Ausmaß. Damit einher geht der Transfer des zugehörigen Knowhows.
Hier eine kleine Auswahl dessen, was in den letzten Jahren innerhalb der Elektronikbranche nach Südostasien verlagert wurde:
■ Die Handyproduktion findet heute fast 100%ig in China statt.
■ Fernost produziert für die Weltregionen Drucker, PCs, Baugruppen, Kabel und Leitungen, Kondensatoren und viele weitere passive Bauelemente sowie Leiterplatten.
Ein Hauptkriterium für die Entscheider ist die Lohnstruktur in den Billiglohnländern. Diese Herangehensweise kann dann durchaus sinnvoll sein, wenn der direkte Lohn an den Produkten einen hohen Anteil einnimmt. Ein Beispiel hierfür sind Kabelkonfektionen oder umfassende Gerätemontagen. Dies kann sich rechnen, muss es aber nicht. Sinnvoll kann es dann sein, wenn es Produktionen für den chinesischen Markt sind. Es stellt sich allerdings die berechtigte Frage, ob es sinnvoll ist, Produkte der Kommunikationsbranche mit einem Materialanteil von bis zu 90% in einem Niedriglohnland zu produzieren und diese Güter über den gesamten Globus zu verteilen und zu vermarkten.
Wer weiß schon, was er sich in China einkauft?
In vielen Fällen zieht man bei der Entscheidungsfindung die indirekten Kosten eines Produktes wie operativer und technischer Support, Risikomanagement, Nacharbeiten und Transport zu wenig in die Gesamtkostenbetrachtung mit ein. Es scheint, als ob Entscheider vor diesen Faktoren die Augen verschließen oder es nicht besser wissen. Ein Beispiel für diese Situation ist der Materialtransport.
Material wird kreuz und quer durch die Welt transportiert, kreuzt oft gegenläufig seine Wege, bis es endlich beim Produzenten eintrifft. Wenn dann die Produkte ausgeliefert werden, geht der Versand nicht selten an einen Ort, wo maßgebliche Teile ursprünglich herkommen. Es stellt sich die Frage, ob eine ganzheitliche Prozessanalyse nicht oft ein besseres Ergebnis gebracht hätte. Auf jeden Fall, sofern die Prozessanalyse erfolgt wäre. Dabei verlagern einige Branchen diese Segmente genau aus diesem Grund an Systemlieferanten. Sie wollen sich dieser komplizierten logistischen Prozesse entledigen.
Leider gehen die Systemlieferanten anschließend nicht den Weg der Entflechtung, sondern setzen den bisherigen Weg mit großem Aufwand an Kosten und Ressourcen fort. Die Kosten und die Auswirkungen bleiben, lediglich die Träger der Kosten verändern sich. Kunden werden ihrem Systemlieferanten schon klarmachen, dass dadurch, dass er alles in seiner Hand hat, die Kostenstrukturen erheblich verbessert werden können.
Die Fehleinschätzung bei dieser Vorgehensweise geht zulasten der Systemlieferanten oder den vorgelagerten Lieferanten. Richtig betrachtet geht sie allerdings auch zulasten der OEM bzw. Kunden, da im Endresultat sie ebenfalls die Zeche bezahlen - z.B. durch unzureichende Liefertreue oder durch unkalkulierte Mehrkosten für Transport- und Koordinationsaufwand oder zu hohen Energieaufwand.
Oft kauft man in China aber nicht unbedingt auch das ein, was man erwartet. In der Regel werden gleiche oder bessere Qualität und reduzierte Gesamtkosten gegenüber der ursprünglichen Produktionsstätte erwartet. Erwartet werden aber auch Rechtssicherheit und Knowhow-Schutz. Dass diese Anforderungen in Schwellenländern nicht ausreichend erfüllt sind, ist allgemein bekannt. Hier einige Beispiele:
■ Schätzungen zufolge kommen mehr als 65% aller Plagiate weltweit aus China.
■ Der weltweite Schaden durch chinesische Fälschungen wird jährlich auf 125 Mrd. US-$ geschätzt. 2005 waren es noch 65 Mrd. US-$.
■ 80% aller Yamaha-Motorräder in China sind unerlaubte Kopien.
Dies sind nur drei Beispiele stellvertretend für eine Vielzahl von Rechtsverstößen, die in China betrieben werden. Sicher geht die chinesische Regierung gegen derartige Delikte zunehmend vor, eine wirklich kurzfristige Besserung ist allerdings kaum zu erwarten. Hier stellt sich die Frage, inwiefern Unternehmen bei ihren Entscheidungen der Fertigungsverlagerung nach China diese Aspekte berücksichtigen.
Die Frage des vorgeschriebenen Materials
Bekommt man in China oder Südostasien wirklich auch das, was man bestellt? Meine langjährigen Erfahrungen in der Elektronikbranche zeigen, dass wir zwar meinen, das Gleiche zu erhalten wie bei unserem deutschen Produzenten, aber weit gefehlt. Oft werden nicht zugelassene Materialien verwendet. Davon betroffen sind Steckverbinder, Halbleiter oder passive Bauteile.
Hierbei handelt sich um billige Kopien, die bei Weitem nicht die Zuverlässigkeitsbedingungen und Angaben in den Datenblättern erfüllen, die für die Produkte erforderlich sind und die Kunden zugesichert werden. Es liegt auf der Hand, dass in diesem Fall die Materialkosten erheblich unter denen liegen, die in Deutschland realisierbar sind, basierend auf einer freigegebenen Stückliste.
Was tun bei eintretenden Feldausfällen? Viele Beispiele zeigen, dass es nicht möglich ist, Forderungen auf Kostenübernahme, Rückrufaktionen oder Vor-Ort-Reparaturen an den asiatischen Produzenten weiterzureichen. Kritiker dieser Betrachtung werden argumentieren, dass die großen Kostenvorteile nicht durch Plagiate entstehen, sondern durch das niedrigere Marktpreisgefüge. In Einzelfällen mag das stimmen, aber nicht für weltweit vermarktete Markenware.
Die Bauelementehersteller verstehen es heute sehr gut, ihren Preis abgestimmt zu halten und keine großen Differenzen innerhalb der Regionen zuzulassen. Deshalb kann ich nur jedem Einkäufer empfehlen, sich sehr genau das Material anzusehen, das bei seinem Produkt mit einem Preisunterschied von 20, 30 oder gar 40% angeboten wird. Wenn nicht der ursprünglich europäische Einkauf vollkommen versagt hat, kann es sich bei dem angebotenen Material auf keinen Fall um Markenware handeln.
Wie berechenbar ist der Fertigungspartner?
Ein weiterer Entscheidungsfaktor ist die Berechenbarkeit der Partner. Man sollte sich genau fragen, wie zuverlässig ein Produzent sein kann, wenn Fabriken innerhalb der Woche wegen Strommangel abgeschaltet werden müssen. Wie lange Lieferungen zuverlässig erfolgen können, wenn Containerkapazitäten nicht ausreichend zur Verfügung stehen und wie lässt sich Qualität sicherstellen, wenn Fachleute fehlen? Oft klagen Unternehmen, die in Asien Lieferanten haben, dass ihre „Partner” die Lieferungen einfach einstellen, wenn deren Vorstellungen eines lukrativen Geschäftes sich nicht erfüllen. Ursache können ein zu geringes Produktionsvolumen oder zu geringer Ertrag sein. Wenn in solchen Fällen dann die Abgabepreise nicht erhöht werden, stellt man lieber die Lieferungen ein. Aus meiner Sicht ist dies keine Vorstellung von langjähriger Partnerschaft.
Hauptsache China
Wer weltweit etwas auf sich hält, lässt in China oder anderen Billigstandorten produzieren. Ursache dafür ist leider viel zu oft eine sogenannte „politische” Entscheidung auf oberster Geschäftsleitungsebene, die dem Trend folgt, aber keine gesamtwirtschaftliche Entscheidung darstellt. Oft zieht man nicht die nötigen Schlüsse. Denn diese Schlussfolgerungen sind unpopulär und man will sein Gesicht wahren oder kann nicht mehr zurück. Jede Verlagerung kostet Geld und Zeit. Beide Dinge sind oft genug nicht vorhanden. Nicht vorhanden sind auch das ursprüngliche Fertigungs-Knowhow und die Fachleute in den Produktionen. Somit fehlt die Möglichkeit einer Rückverlagerung. Es hat ein Abbau stattgefunden, der sich nun längerfristig straft. Die Abhängigkeiten lassen sich nicht mehr wirtschaftlich vertretbar zurückdrehen. Schon heute erkennen viele Unternehmen bei der anspringenden Konjunktur in Deutschland, dass Kapazitäten fehlen und nicht ausbaubar sind. Eine Folge des Kahlschlags in manchen Branchen.
Ich frage mich immer wieder, haben oder können die Einkäufer, die europäische Produzenten mit den chinesischen Preisen konfrontieren, all diese Faktoren berücksichtigt haben. Ich bin sicher, es war und es ist eine reine Preisbetrachtung. Bei allen anderen Punkten gilt der Faktor Hoffnung. Was dabei herauskommt, sehen wir leider allzu oft.
*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.
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Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 13 - 6. Juli 2007