Veröffentlichungen

Prozessoptimierung und Risikomanagement - Wie EMS-Anbieter mögliche Krisen meistern können

22.10.2008 | Autor: Hubertus Andreae*

Der EMS-Branche stehen turbulente Zeiten bevor. Um das Hochlaufen der Bestände und Engpässe in den Finanzen zu vermeiden, müssen die Firmen sehr schnell und leistungsstark mit Auftragsverschiebungen und Stornierungen umgehen können. Die rechtzeitige ganzheitliche Prozessoptimierung wird in den nächsten Monaten das Krisenmanagement vereinfachen.

Maßnahmen zur Prozessoptimierung in den indirekten Unternehmensbereichen wie z.B. Einkauf, Auftragssteuerung, Controlling oder ERP-Systemen werden oft belächelt oder nicht mit der ausreichenden Nachhaltigkeit verfolgt. Ein schwerwiegender Fehler, wie sich vermutlich in den nächsten Monaten zeigen wird. Denn es ist mit einer kritischen Marktentwicklung zu rechnen.

In den letzten Jahren waren die Auftragsbücher der EMS-Branche gut gefüllt und die Kapazitäten knapp. Über Jahre stiegen die Umsätze, ohne das die Unternehmen von Seiten des Vertriebs fleißig akquirieren mussten. Nicht immer schlug sich allerdings diese Vollauslastung in guten angemessenen Erträgen nieder. Erträge im unteren einstelligen Prozentbereich sind leider bei vielen Unternehmen in der EMS-Branche üblich, aber nicht ausreichend. Ein fairer Ertrag muss den Unternehmen in allen Zeiten die Möglichkeit eröffnen, in neue Technologien zu investieren und das übernommene Risiko ggf. zu tragen.

Ein Ertrag von mindestens 5% muss bereits bei 80 bis 85% Auslastung erreicht werden und nicht erst bei Volllast. Dennoch waren viele Unternehmen zufrieden und haben versucht, auf Grund des Auftragsbooms die technischen Kapazitäten auszubauen. Leider haben diese Unternehmen die guten Marktbedingungen nicht genutzt, um nachhaltig ihre Prozessschwächen zu schließen. In der Regel sind es Schwächen in der dynamischen Prozessfähigkeit der indirekten Unternehmensprozesse und dem Risikomanagement.

Die Firmen müssen schnell auf die Dynamik des Marktes reagieren können

Ein fataler Fehler. Die wirtschaftliche Entwicklung wird ein ausgefeiltes Risikomanagement erfordern, eine leistungsstarke Materialwirtschaft und höchste Fähigkeit auf die Dynamik des Marktes zu reagieren. Diese Dynamik wird sich in einer größeren Schwankungsbreite der Aufträge widerspiegeln, kurzfristigen und häufigen Auftragsreduzierungen, Terminverschiebungen bis hin zu Auftragsstornierungen. Das heißt die Branche muss nun sehr schnell und leistungsstark mit Auftragsverschiebungen und Stornierungen umgehen können.

Die Unternehmen, die sich ausschließlich mit der technischen Optimierung und der Fertigung beschäftigt haben, werden in Überbestände des Rohmateriallagers, in zu hohe Umlaufbestände und in zu hohe Fertiglagerbestände getrieben. Bedauerlich ist, dass diese Zusammenhänge bekannt und in den letzten Jahrzehnten bereits mehrfach aufgetreten sind.

Erfreulicherweise gibt es auch die andere Gruppe der Unternehmen. Diese Firmen gestehen sich ihre Schwachstellen offen ein und haben in den „guten” Zeiten die Reorganisationen konsequent betrieben. Diesen Unternehmen wird es gelingen ohne große Schäden, auf die turbulenten Zeiten zu reagieren. Ein ausgefeiltes Auftragsmanagement, Materialmanagement, leistungsstarke Controlling-Tools gestützt von einem leistungsstarken ERP-System sind die Schlüssel für diesen Erfolg. Eine Kennzahlengesteuerte Organisation bildet das Sicherheitsnetz.

Selbstverständlich sind nicht nur die Prozesse sondern auch die Mitarbeiter qualifiziert worden, um eigenständig nach festgelegten Unternehmensstandards zu arbeiten. Die Effekte werden sich zeigen. Die Risikopositionen in den Kundenaufträgen, die Zahlungsausfälle, die Lagerbestände sind weiter beherrscht. Die Kreditlinien der Banken reichen auch weiterhin aus. Kritische Gespräche mit den Banken werden nicht stattfinden. Jeder, der es in der Vergangenheit in Krisenzeiten einmal anders erlebt hat, weiß diesen angenehmen Zustand zu schätzen.

Prozessoptimierung und kaufmännisch sinnvolles Risikomanagement

Auch wenn die Erträge in den nächsten Zeiten nicht mehr ganz so hoch ausfallen werden, wie wir es uns wünschen, so müssen sie weiterhin ein stabiler Faktor sein. Und ein Ertragsfaktor ist die rechtzeitige Prozessoptimierung und das kaufmännisch sinnvolle Risikomanagement.

Als zusätzliche Anregung möchte ich auf meinen Fachbeitrag „Erfolgreiches Wachstumsmanagement” und andere Beiträge zum Thema Prozessoptimierung verweisen. Hier wurde an vielen Beispielen auf die Notwendigkeiten der Prozessoptimierung und eines verbesserten Managements hingewiesen was in der heutigen Zeit mehr denn je ihre Bedeutung hat.

Zum Schluss noch ein Appell an die Branche. Wir sollten in den nächsten ein bis zwei Jahren, wo vielen Unternehmen Aufträge fehlen werden, nicht den Fehler wiederholen, Aufträge zu erkaufen, d.h. zu Preisen die kaufmännisch unvertretbar sind. Die Branche sollte ehrliche Preise abgeben, die dem Leistungs- und Kostengefüge der Unternehmen gerecht werden. Denn Dumpingpreise treffen am Ende jene negativ, die sie in den Markt gebracht haben. Das Erkaufen von Aufträgen hat noch nie langfristig geholfen. Das Problem wurde nur vertagt.

Zudem ist niemandem langfristig geholfen, wenn die Wettbewerber vernichtet werden. Der Wettbewerb sollte fair und auf gleicher Augenhöhe stattfinden. Wettbewerb sollte eher den Ansporn fördern besser zu werden. Und dazu sollten wir den anderen Weg gehen: Prozesse, die kostengünstig und leistungsstark sind, in den Unternehmen etablieren.

Allen, die sich auf die kommende Zeit qualifiziert vorbereitet haben, beglückwünsche ich zu der unternehmerischen Weitsicht und allen, die noch großen Handlungsbedarf haben, wünsche ich viel Erfolg bei der Aufholjagd.

*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.

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Redakteur: Claudia Mallok

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Was Baugruppenproduzenten von der Königsklasse lernen können

Straffe und organisierte Prozessabläufe

Vor dem Hintergrund der kontinuierlich steigenden Kosten, wird ein Elektronikproduzent in Deutschland mit Angeboten fernster Regionen verglichen. Oft verlieren die hiesigen Produzenten den Kampf. Allerdings verliert nur der Hersteller, der nicht den Anspruch der Königsklasse an sich und seine Organisation stellt.

Hubertus Andreae*

In einer Zeit, in der wir mit Billigstangeboten in die Knie gezwungen werden, müssen wir alle Register der Optimierung ziehen. Prozessinnovation, Supply Chain Management, ERP-Systeme, bereichsübergreifende Organisationsmodelle, logistische Konzepte, Personalmanagement und Personalentwicklung sind Methoden und Werkzeuge, die uns gerade in Deutschland eine nachhaltige Überlebenschance bieten. Wie es funktionieren kann, beweist die Königsklasse, die Formel 1. Der Rennfahrer, der Motor, das Fahrgestell, die technisch perfektionierte Karosserie sind wichtig, aber nicht entscheidend für den Sieg. Mindestens genauso wichtig sind die Leistungen drum herum:

reibungslose Kommunikation zwischen Fahrer und Box,
genaueste Leistungsmessung im Fahrbetrieb auf der Strecke,
Übermittlung der Daten an die Box,
ausgeklügelte Verarbeitung der Daten und Ableitung von Maßnahmen,
Taktik,
Abstimmung der Reifen, der Materialien mit den spezifischen Fahrzeuganforderungen,
ausgefeiltes Ersatzteilmanagement,
Teamqualifikation,
Teamzusammenstellung an der Box,
genaueste Tätigkeitsabstimmung an der Box,
feinste Prozessabstimmung beim Boxengang,
absolute Unterordnung des Einzelnen dem Teamgeist und der Teamaufgaben sowie
kontinuierliches Lernen und Verbessern (im Training, im Rennen, bei Unfällen, bei Störungen, bei Ausfällen).
Die Verhältnisse der Formel 1 übertragen auf einen Baugruppenproduzenten bedeutet:
Eine gute Rundenzeit ist die Prozessdurchlaufzeit.
Eine gute Teamleistung ist die stark verzahnte Zusammenarbeit unterschiedlicher Fachbereiche miteinander, ein ausgeklügeltes SCM-System.
Die Zeit des Boxenstopps ist die Stillstandszeit der Bestücklinien.
Kurze Tankzeiten sind optimierte Materialwiederbeschaffungszeiten.
Das Datennetzwerk innerhalb des Rennens ist das ausgeklügelte Kennzahlen-, Controlling- und Reporting-Netzwerk.

Einer unserer wenigen großen Standortvorteile, der kurzen Reaktionszeiten, müssen wir mehr als heute optimieren und gegen die fernen Billigstandorte ausspielen.

Kurze Reaktionszeit ist einer der größten Standortvorteile

Wer sich die Prozessketten zwischen Europa und Asien ansieht merkt sofort, wir haben einen Vorteil von mindestens 2 bis 7 Wochen. Es könnte sogar noch mehr sein, wenn die Prozesse entsprechend dem Boxenstopp der Königsklasse organisiert wären.

Die Realität sieht vielfach anders aus:

Aufträge werden nicht schnell und sicher verarbeitet - Zeitverlust 1 bis 3 AT,
Nettobedarfsrechnungen finden nicht täglich statt - Zeitverlust bis zu 5 AT,
Materialbestellprozesse werden nicht täglich vollständig erledigt - Zeitverlust 5 bis 10 AT,
Mahnprozesse finden nur gelegentlich statt - Zeitverlust bis zu 5 AT,
Wareneingangsprozesse sind zu lang - Zeitverlust 1 bis 3 AT,
Auftragsbestätigungen werden auf Wochenbasis abgegeben - Zeitverlust bis zu 5 AT.

Wenn die Königsklasse so arbeiten würde, dann wären die ersten Fahrer bereits im Ziel, bevor die letzten Teams gestartet sind. Dabei liegen genau hier die wertvollsten Wettbewerbsvorteile verborgen. Die Unternehmen in den Billigststandorten schwimmen heute auf der Welle der niedrigen Löhne und haben keinen Druck die Prozesse genauestens unter die Lupe zu nehmen. Das ist die Chance der hiesigen Produzenten. Hier können wir uns einen Vorteil verschaffen, den man nicht so leicht kopieren kann. Denn dazu gehören Prozesse, Menschen und Motivation.

Nutzen wir die Beispiele der Königsklasse, um neue bessere Standards zu entwickeln und um uns kontinuierlich zu verbessern. Beginnen wir uns selber zu treiben, das ist besser als getrieben zu werden. Dann wird der Kunde auch im Preiskampf flexibler sein. Genau diese Chance sollten wir nutzen.

Schwachstellen in Elektronik produzierenden Unternehmen

Kernprozesse sind weder dokumentiert noch bereichsübergreifend abgestimmt. Oft sind abteilungsspezifische Belange zwar berücksichtigt aber die übergeordneten Unternehmensinteressen wurden vernachlässigt. Auch sind Prozesse und deren Regelkreise vielen Mitarbeitern nicht ausreichend bekannt. Somit funktioniert das Prozessnetzwerk nicht leistungsstark genug.
Das Prozessnetzwerk wird nicht durch geeignete Kennzahlen überwacht. Wir wissen in der Vielzahl aller Vorgänge nicht wo wir stehen.
Zeitketten, Aufgaben, Pflichten, Eskalationsprozesse sind nicht geregelt. Das fehlende Wissen von Beteiligten z.B. der Vertriebsmitarbeiter führt regelmäßig zu Kundenzusagen die vom Unternehmen nicht gehalten werden können.
Einige kritische Prozesse sind Arbeitspläne, Arbeitsgänge, Rückterminierungsprozesse, Kapazitätsplanung, Auftragsbestätigung u.v.m.
Qualitätshandbücher sind nicht umfassend im Unternehmen eingegliedert. Sie werden nur genutzt um einem Audit, einer Zertifizierung gerecht zu werden. Die Mitarbeiter kennen es nicht, kennen nicht die Anforderungen, kennen sogar noch nicht einmal den Standort, wo sie einen Einblick nehmen könnten.
Mitarbeiter werden weder strukturiert geführt noch strategisch weiterentwickelt. Sie erhalten kein Feed-back, keine Ziele und keine spezifisch ausgerichteten Qualifikationsmaßnahmen. Mit unseren Maschinen gehen wir sorgfältiger um!

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Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 16 - 19. August 2008

Kategorie: 2008 | Management | Veröffentlichungen

Die 9 Erfolgsfaktoren der hiesigen Unternehmen

Wettbewerbsfähig produzieren am Standort Deutschland

Wer seine Arbeit richtig macht, kann in Deutschland wettbewerbsfähig produzieren. Die Voraussetzung sind 9 Faktoren, die durch harte kontinuierliche Arbeit gestaltet wurden und nachhaltig den Erfolg des Unternehmens stützen. Der Schlüssel dieses Erfolges ist nichts, was man ohne weiteres am Markt kaufen kann: Es ist eine sensible Verzahnung von Menschen, Arbeitsprozessen und einem positiven Geist im Unternehmen.

Hubertus Andreae*

In einer Zeit in der sehr viele Unternehmen ihre Produktion nach Osteuropa oder sogar Süd-Ost-Asien verlegen, werden oft die Unternehmer mitleidsvoll angesehen, die weiterhin in Deutschland produzieren. Sie werden belächelt nach dem Motto: „Zukunft verschlafen?”, „Wohl keinen Mut schwierige Entscheidungen zu treffen?”, „Noch so ein unverbesserlicher, unbelehrbarer Unternehmer!”, „Weiß doch jeder, in Deutschland heute noch zu produzieren, kann nicht erfolgreich sein!”

Der einzige erfolgreiche Weg: in Deutschland entwickeln, im Ausland produzieren. Diese generelle These wird oft genutzt und ist ebenso oft falsch. Die Rücklagerungsquoten die heute im Durchschnitt bei jedem 5. Projekt liegt, spricht eine eigene Sprache. Viele Unternehmen sind sehr wohl in der Lage auch heute in Deutschland, für Deutschland und die ganze Welt erfolgreich oder sogar erfolgreicher zu produzieren. Selbst in kritischsten Märkten beweisen Unternehmen, dass man mit deutscher Produktion und den hohe Löhnen und Kosten wettbewerbsfähig produzieren kann. Hier einige Beispiele:

Ein bekanntes Modeunternehmen, das wir alle aus der Werbung kennen, bekennt sich eindeutig zum deutschen Fertigungsstandort.
Ein Unternehmen der TV-Branche, baut in Deutschland sehr erfolgreich modernste innovative Geräte und das mit Ertrag und hoher Anerkennung.
Unternehmen der Kfz-Zulieferbranche, die ebenfalls trotz höchstem Preis- und Leistungsdruck der Kunden weiterhin in Deutschland erfolgreich produzieren können.
Auch Unternehmen aus der Sicherheitstechnik, Medizintechnik oder dem Maschinenbau treten diesen Beweis an.

Alle Unternehmen haben einige Gemeinsamkeiten: Sie produzieren für den weltweiten Markt. Sie sind nicht alleine am Markt und stehen unter Konkurrenzdruck. Sie produzieren erfolgreich in Deutschland. Sie erwirtschaften zufriedenstellende Erträge. Sie wachsen und investieren und das schon seit Jahren.

Gesamtheitliches Vorgehen und 9 Erfolgsfaktoren

Der Unterschied besteht in der Regel an dem gesamtheitlichen Vorgehen. Die immer wiederkehrenden 9 Erfolgsfaktoren dieser Unternehmen sind:

Die Unternehmer sind an einem langfristigen Erfolg interessiert und nicht an dem schnellen Euro. Die Unternehmer sind Fachleute (meist technisch orientiert) und holen sich für nicht technische Funktionen, die sie nicht so gut beherrschen, echte Fachleute ins Unternehmen. Sie sind weitsichtig und kreativ. Sie haben eine starke innere Bindung zum Unternehmen. Sie haben die Bodenhaftung nicht verloren. Sie haben die Größe und Kraft, das Unternehmen immer wieder neu auf den Prüfstand zu stellen, um die notwendigen Veränderungen zu fördern.
Die Mitarbeiter werden eng in den Erfolg eingebunden. Sie binden Mitarbeiter durch Überzeugung, einer gewissen Fürsorge und durch die Chancen der Weiterentwicklung fest ans Unternehmen. Es wird der Grundsatz gelebt „die Mitarbeiter sind der wichtigste Bestandteil des Unternehmens”. Man versucht durch ein faires „Nehmen und Geben” eine Ausgewogenheit herzustellen.
Das Unternehmenskonzept wird nicht ständig umgeworfen, aber man ist wandlungsfähig. Man passt sich den dynamischen Märkten an. Man erkennt, dass man nach neuen Lösungen suchen muss, um die Kunden auch in Zukunft für das Unternehmen, für die Dienstleistung, für die Produkte zu begeistern.
Die Produkte sind leistungsstark. Ingenieure haben ihr langjähriges Wissen und ihre Kreativität in den Produkten abgebildet. Nicht selten sind in den letzten 200 Jahren beste technische Lösungen dem Geist deutscher Ingenieure entsprungen. Leider mangelt es nur viel zu oft an einer überzeugenden Vermarktung und innovativen Gesamtprozessen.
Die Prozesse im Unternehmen entwickeln sich kontinuierlich weiter. Mit Prozessen sind alle technischen und nicht technischen Arbeitsprozesse gemeint. Die Unternehmen haben frühzeitig erkannt, dass eine leistungsstarke Produktionsmaschine nicht mehr ausreicht. Alle übergreifenden Prozesse, z.B. Supply Chain Management (SCM) oder Simultaneous Engineering, werden gut koordiniert und beeinflussen sich direkt gegenseitig. Kennzahlen und Regelkreise unterstützen diese Prozesse. Bei der hohen Dynamik vieler Einflussgrößen eines Unternehmens, ist diese Vorgehensweise heute wichtiger denn je.
Die Strukturen sind flach. Dadurch haben alle Mitarbeiter einen hohen Verantwortungsgrad aber auch eine große Entscheidungsfreiheit die sie täglich in den Arbeitsprozessen einsetzen.
Der Einkauf ist weit davon entfernt, nur eine Beschaffungsabteilung zu sein. Der Einkauf gestaltet mit hohem Knowhow die Materialwirtschaft. Prozesse zwischen Kunden, Produzenten und Lieferanten werden dynamisch abgebildet. Der Einkäufer hat sich zum Prozess- und EDV-Experten sowie zum Unternehmer weiterentwickelt. Es stehen viele Leistungsmerkmale im Fokus und nicht „nur” wie früher der Liefertermin. Die Leistungsstärke des Einkaufs stellt ein wichtiges Standbein des Unternehmenserfolges dar.
Die Produktion ist hochklassig strukturiert und hat eine gute Mischung aus Automatisierung und manuellen Prozessen. Die Maschinen sind modern und leistungsstark, so wie sie überall auf der Welt stehen könnten. Man beherrscht auch Grenztechnologien verbunden mit ausgefallenen Produktionslösungen. Das sind Leistungsmerkmale die man so ohne weiteres nicht überall auf der Welt bekommt, getragen von Maschinen und menschlicher Befähigung.
Die ERP-Systeme sind das Fundament des Unternehmens. Sie sind in allen Unternehmensprozessen die Bindeglieder und entlasten mit ihren Möglichkeiten die Mitarbeiter. Sie verschaffen den Mitarbeitern Zeit: Anstatt einfache Tätigkeiten umzusetzen, können sie konzentrierter die komplexen Vorgänge erledigen. Damit wird sparsam mit den vorhandenen Ressourcen umgegangen - gerade die Ressourcen, die in Deutschland teuer und oft nicht vorhanden sind.

Jeder dieser 9 Punkte wurde durch harte kontinuierliche Arbeit aufgebaut und stützt nachhaltig den Erfolg dieser hiesigen Unternehmen mit einer Produktion in Deutschland. Der Schlüssel dieses Erfolges ist nicht was man sich so ohne weiteres am Markt kaufen kann, so wie eine Investition in eine Maschine. Es ist eine sensible Verzahnung von Menschen, Arbeitsprozessen und einen positiven Geist im Unternehmen. Schwer zu kopieren, eigentlich nur langfristig aufzubauen und sehr pflegebedürftig.

Um in Deutschland auch zukünftig erfolgreich produzieren zu können, müssen wir wichtige Punkte mehr als bisher in den Mittelpunkt stellen:

Mitarbeiterqualifizierung, Mitarbeiterführung, Mitarbeiterförderung.
Bereichsübergreifende Prozessverzahnung und Prozesskoordination (SCM-SE-Team).
Schnelligkeit und Zuverlässigkeit unseres Handelns kann erheblich die Vorteile des regionalen Standortes unterstreichen.
Technische und nicht technische Qualität müssen als Markenzeichen „Made in Germany” wieder stärker zum Einsatz kommen.
Innovation und die Fähigkeit zur Veränderung können helfen, verlorene Positionen wieder zu erlangen und möglicherweise sogar auszubauen.

Gute und faire Leistung wird mit Kundentreue belohnt

Zum Schluss ist der Faktor echte Kundenorientierung zu nennen. Der Anspruch, die Bedürfnisse der Kunden zu erfahren, sie in das Unternehmen, in die Produkte mit einzubinden und die Bereitschaft sich ständig daran messen zu lassen. Kunden werden, wenn sie von einem Unternehmen und von den Produkten begeistert sind, sich nicht von diesem Unternehmen abwenden. Nicht einmal dann, wenn es nicht zu den billigsten gehört. Ich glaube, dass die Kunden langsam merken, dass wir uns die „Geiz ist Geil”-Mentalität bald nicht mehr leisten können. Gute und faire Leistung wird auch heute noch oder sogar mehr denn je mit Kundentreue belohnt. Man hat es satt,

schlechten Service zu erleiden,
Lieferuntreue ausgesetzt zu sein,
auf Ersatzteile lange warten zu müssen,
auf das zu verzichten, was man mit „Made in Germany” gewohnt war. Zwar etwas teurer aber den Erwartungen entsprechend gut.

Verlagerung ist nicht immer richtig

Viele Beispiele zeigen, dass die unkritische globale Verlagerungstaktik sehr schnell auf einen falschen Weg führt. Zu oft werden voreilige Entscheidungen getroffen, die einer echten Gesamtbetrachtung nicht standhalten würden. Nur diese Gesamtbetrachtung d.h. des gesamten Prozess-, Kosten- und Leistungsbildes stellen sicher, dass Entscheidungen richtig waren.

Mehr und mehr wird aufgrund fehlenden Knowhows und dem hohen Druck des Kurzfristerfolges zu wenig fundiert entschieden. Man setzt eher auf allgemeine Trends aufgesetzt nach dem Motto „was so viele tun muss gut sein”. Doch es kann falsch gewesen sein: Rückverlagerungen, Patentverletzungen und Plagiate, Qualitäts- und Kosteneinbrüche sprechen ihre eigene Sprache. Um das Gesicht nicht zu verlieren, werden andere Ursachen vorgeschoben. Man nimmt nur wahr, dass Unternehmen ihre Produktion verlagert haben, aber nicht die späteren Folgen: Eine später eintretende Kostenschieflage oder einen Rückgang der Wettbewerbsstärke bringt man nicht mehr mit der Verlagerung in Verbindung.

Natürlich kann der Markt die Ursache sein, aber nicht immer. Die Ursachen sind vielmehr oft gestörte Prozesse und die fehlende Erkenntnis der Unternehmen, dass die Gesamtprozessfähigkeit aller Prozesse der Schlüssel zum Erfolg ist. Nicht nur das Produkt und die Fertigungsmaschinen - alles muss mit hoher Prozessqualität gemanagt werden. Genau hier liegt der Ursprung vieler Probleme, die das Unternehmen wirtschaftlich schwächen und die Kundenzufriedenheit beeinträchtigen können. Unternehmen, die ihre übergreifenden Gesamtprozesse nicht im Griff haben, werden mit verlagerten Produktionen oder anderen verlagerten Tätigkeiten noch zusätzliche Probleme bekommen. Ausgelagerte Tätigkeiten und Produktionen sind auf Grund der zunehmenden Schnittstellen noch schwieriger zu handhaben. Die dadurch noch stärker auftretenden Störungen sind in der Regel auch spürbar für die Kunden: Qualitätseinbrüche, Lieferuntreue, reduzierte Servicequalität.

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Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 13 - 3. Juli 2008

Kategorie: 2008 | Management | Veröffentlichungen

Wachstum birgt Gefahr

Erfolgreiches Wachstumsmanagement in mittelständischen Firmen

Gerade für mittelständische Unternehmen stellt das Wachstum eine erhebliche, möglicherweise sogar die größte Gefahr dar. Prozessexperte Hubertus Andreae verdeutlicht die typische Unternehmensentwicklung und wie sich Führungskräfte vor schwer wiegenden Fehlern schützen können. Handlungsempfehlungen und Maßnahmen für nachhaltigen Geschäftserfolg und Wachstum sind inklusive.
Hubertus Andreae*

Die folgende kritische Betrachtungsweise von Unternehmensentwicklungen soll auf keinen Fall die Leistungen der Unternehmer schmälern. Im Gegenteil, gerade die Leistungen der mittelständischen Unternehmer sind nicht hoch genug anzuerkennen. Viel mehr gilt es, Unternehmer vor schwer wiegenden Fehlern, die sich langsam einschleichen und ein ursprünglich erfolgreiches Unternehmen ruinieren können, zu schützen. Interessant ist, dass die entscheidenden Fehler, die später eine Firma ins Straucheln bringen, bereits in frühen Phasen des Wachstums gemacht wurden. Nicht das Krisenmanagement hat versagt, sondern das Wachstumsmanagement hat nicht funktioniert. D.h. Die Fehler entstehen in einer Phase, wo die Beteiligten sich auf die Schulter klopfen.

Die 6 Phasen des Wachstumsmanagement

Die Praxis lässt wiederkehrend 6 Phasen des Wachstums eines Unternehmens erkennen. Jede der 6 Phasen hat ihre eigenen Auswirkungen. Effekte, die wenn man sie erkennt und richtig mit ihnen umgeht, nicht zur Umkehr des Erfolges führen, sondern zum nachhaltigen Erfolg.

Phase 1 - Die Gründungsphase

Ein Experte hat eine Idee. Er will sich auf Grund seiner Kompetenz und seines Marktwissens selbstständig machen. Er ist der festen Überzeugung - „….ich kann es besser als die Anderen”. Er startet, entwickelt ein Konzept, sichert die Finanzierung und zieht einige wenige Mitarbeiter hinzu. Er beginnt mit seiner neuen eigenen Firma. Er weiß wovon er spricht bei seinem Unternehmenskonzept. Er, der Unternehmer, ist in dieser Phase der wichtigste Mitarbeiter. In der Regel der Vertriebsmann, Fertigungsexperte, Technologe etc. in einer Person. Eine sehr gute Basis um Geschäfte aufzubauen. Sein Netzwerk an Kontakten greift. Er überzeugt persönlich seine Kunden, um seine Dienstleistung zu nutzen, er gewinnt Kunden. Mühselig aber stetig läuft das Geschäft an und entwickelt sich. Der hohe Einsatzwille des jungen Unternehmens zeigt erste Früchte bei den Kunden. Die Kunden sind überzeugt vom neuen Lieferanten und pflegen und hegen ihn. Die Qualität der Geschäftsbeziehung ist auf hohem Niveau, wird getragen von Kompetenz, Vertrauen und Persönlichkeiten. Die Hauptschwierigkeit in dieser Phase ist die Finanzierung. Sie ist (noch) gesichert.

Phase 2 - Die ersten Erfolge

Der Umsatz steigert sich in kleinen Schritten, der Ertrag ebenso. Die ersten Mitarbeiter werden sehr vorsichtig und kritisch eingestellt. Alle Personen sind in fast alle Belange des Unternehmens involviert. Jeder kennt die Tätigkeiten, Verantwortlichkeiten und die Wichtigkeit der Anderen. Man freut sich über Neuaufträge, aber leidet auch gemeinsam bei Misserfolgen. Man ist ausgesprochen einsatzbereit und kommunikativ. Das Unternehmen läuft rund. Die ersten Erträge können für neue Investitionen genutzt oder zurückgelegt werden. Der Gründer fühlt sich bestätigt.

Phase 3 - Die Reifephase

In dieser Phase, oft einige wenige Jahre nach der Gründung, werden die ersten entscheidenden Fehler gemacht. Es werden weitere Mitarbeiter eingestellt. Aber die gestiegene Mitarbeiteranzahl zeigt erste negative Auswirkungen, Informationsflüsse reißen ab. Zwar noch nicht so dominierend wie später, aber alle Probleme beginnen klein. Die Organisation wird genauso geführt wie früher, die notwendigen Änderungsmaßnahmen werden versäumt. Das gesteigerte Selbstbewusstsein führt dazu, dass man bei der Einstellung der Mitarbeiter ebenfalls unsensibler wird. Quantität geht vor Qualität. Die finanzielle Tragweite einer jeden Einstellung und die Bedeutung einer weiter reichenden Qualifikation werden oft unterschätzt. Der „Gründer” kann nicht mehr alles selbst machen. Das Unternehmen verliert dadurch die Kompetenz bei den wichtigsten Tätigkeiten. Zum einen in der Außenwirkung, zum anderen nach innen gerichtet. Die erhöhte Mitarbeiteranzahl verlangt zunehmend eine qualifizierte Führung. Führung ist aber nicht unbedingt die Stärke des Gründers. Er ist der Experte in Fachfragen, aber alles kann er nun nicht mehr alleine abdecken. Das Problem ist noch nicht ins Bewusstsein des Unternehmers eingedrungen. Man macht weiter wie bisher. Das gilt auch für das nächste schwer wiegende Problem: Kennzahlen. In der Phase 1 und 2 hat der Gründer alles im Blick. Er kennt sein Haus, weiß genau „ob alles rund läuft”. Sein Bauchgefühl ist der beste Gradmesser für die Leistung des Unternehmens. Die zunehmende Unternehmensgröße schwächt aber die Qualität des „Bauchgefühls”, was zu diesem Zeitpunkt nur niemand merkt. Es merkt deshalb niemand, weil die Wirkung schleichend ist und die ersten wichtigen Kennzahlen im Unternehmen fehlen. Der Grund dafür ist das Fehlen einer qualifizierten EDV, eines prozessorientierten ERP-Systems, das von nun an ein bedeutender Bestandteil des Unternehmens sein sollte. Erste Fehler etablieren sich. Risiken werden unterschätzt. Fehlende Maßnahmen wirken gegen den Ertrag. Dennoch läuft alles mehr oder weniger so weiter wie man gestartet ist. In dieser Phase sind die ersten wesentlichen Re-organisationsmaßnahmen einzuleiten.

Notwendige Maßnahmen:

■ Aufbau bzw. Verbreiterung des Führungs-Knowhow,

■ Erweiterung von Fach-Knowhow, z.B. Einkauf, Controlling etc.,

■ verbesserte EDV-Tools,

■ Installation eines umfassenden ERP-Systems,

■ Verbesserung des Prozess- und Informationsmanagements.

Phase 4 - Die Überhitzungsphase

Das Unternehmen wächst und wächst. Es ist nicht mehr vergleichbar mit dem Ursprung aus Phase 1. Der Gründer kennt nicht mehr alle Mitarbeiter. Es „menschelt” zunehmend in der Belegschaft. Der Geist des Aufbruches ist längst verflogen. Die Organisationsprobleme die durch das Wachstum entstanden sind, sind immer noch nicht beseitigt. Die einzige Lösung die man kennt, heißt Mitarbeiter einstellen. Die Einarbeitung erfolgt immer schlechter. Man hat keine Zeit. Führungsprobleme treten mehr und mehr zu Tage und eskalieren. Aber der Umsatz steigt und steigt. Das Selbstbewusstsein auch. Es schlägt um in Übermut. Die Bodenhaftung geht verloren. Das Risikobewusstsein ist am Tiefpunkt angekommen. Aber die Einschläge kommen schon näher, auch wenn sie noch verkraftbar sind. Kunden fallen aus, Abschreibungen (Verschrottung) von Material durch Missmanagement nehmen zu, werden aber nicht ausreichend beachtet. Oder diese Mängel werden nicht erkannt, verursacht durch ein unzureichendes Risikomanagement. Das Management freut sich über stattliche Umsätze und nominal hohe Erträge, versäumt aber zu betrachten, dass die Rendite abnimmt. Umsatz zum Ertrag bzw. Wachstum zum Ertrag stehen nicht mehr im erfreulichen Verhältnis wie früher in den vorgelagerten Phasen. Doch der Umsatz steigt und steigt. Man muss ja gut sein, sonst würden die Kunden nicht kommen. Spätestens in dieser Phase sollte der Erfolg nicht nur durch überproportionalen

Einsatz der Mitarbeiter getragen werden, sondern sollte ergänzt werden durch Innovation in den Arbeitsabläufen und durch organisierte Flexibilität - nicht zu verwechseln mit Aktionismus oder Verbiegung von Arbeitsabläufen. In dieser Phase sind Reorganisationen, Qualifikation und Kennzahlen der echte Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg. In der Regel hat man aber keine Zeit dafür, über neue Wege, andere Verantwortlichkeiten nachzudenken. Man meint, es geht so weiter. Aber in dieser Phase benötigt das Unternehmen oft auch mehr Knowhow-Zufuhr von außen. Einige Mitarbeiter sind an die Grenzen ihrer Qualifikation angekommen. Kein Wunder, wir reden nicht mehr über ein „Drei-Mann-Unternehmen”. Aber diese Schritte werden nicht eingeleitet. Man hat keine Zeit, will nicht über Änderungen nachdenken oder leidet an Selbstüberschätzung.

Notwendige Maßnahmen:

■ Aufbau von Führungskompetenz und Führungsinstrumenten,

■ offene Mitarbeiterkommunikation über Verbesserungspotenzial,

■ Einleiten von breit angelegten und in sich verzahnten Reorganisationsprozessen,

■ Ausbau des Kennzahlensystems,

■ Verbesserung des Prozess- und Informationsmanagements.

Phase 5 - Der Kollaps

Der Umsatz wächst weiter, die Rendite stagniert oder nimmt sogar weiter ab. Das Leistungsprofil des Unternehmens sinkt. Die Liefertreue, die Qualität und die Kundenzufriedenheit nehmen kontinuierlich ab. Aber das Unternehmen boomt. Im ersten Blick eine Fortsetzung der Erfolgsgeschichte. Aber hier ist das Unternehmen eigentlich schon fast ein Sanierungsfall. Allerdings mit dem Vorteil, es hat noch Geld und Zeit. Da das allerdings nicht erkannt wird, lebt man zunehmend Ausgaben-unsensibel. „Dem Unternehmen kann ja nichts geschehen, bei dieser Erfolgsgeschichte”. Leider verliert der Unternehmer immer mehr den engen Kontakt zum Alltagsgeschäft, den Mitarbeitern, den Kunden, den Problemen. Hätte er Kennzahlen würde er besser erkennen, wo er steht, z.B. bei der Liefertreue oder der Kundenzufriedenheit, die er bis jetzt nicht ermittelt. Aber er bemerkt nicht, dass sein Bauchgefühl nicht mehr so zuverlässig wie früher funktioniert. Oft fehlt auch den Mitarbeitern nur die Kraft nach der vorangegangenen Erfolgsgeschichte für Neues, Reorganisationen, aktuelle Prozesse in Frage zu stellen - die Betriebsblindheit nimmt stetig zu. In dieser Phase beginnt, ohne dass es das Unternehmen direkt erkennt, bereits die Umorientierung einiger Kunden. Die Kunden spüren, das Unternehmen ist nicht mehr so, wie es einmal war. Teilweise findet die Umorientierung im Tagesgeschäft oder erst für die Zukunftsprojekte statt. Ein schleichender Prozess ist eingeleitet. Der Einstieg in die Phase 6 ist voll im Gange.

Notwendige Maßnahmen:

■ klares Krisenmanagement,

■ umfassende qualifizierte Mitarbeiterführung,

■ Verbesserung des Prozess- und Informationsmanagements.

Phase 6 - Der Absturz

Wann diese Phase beginnt und wo sie hinläuft lässt sich immer schwer sagen und ist natürlich sehr spezifisch. Ein Absturz muss nicht immer mit einer Insolvenz enden. Aus meiner Sicht ist es als Absturz zu bezeichnen, wenn folgende Punkte eintreten:

■ starker anhaltender Geschäftsrückgang,

■ Erträge brechen nachhaltig ein,

■ Leistungsträger verlassen das Unternehmen (Umsetzung der inneren Kündigung),

■ erheblicher längerfristiger Mitarbeiterabbau,

■ Eigentümerwechsel (der Gründer gibt auf),

■ der Ruf ist erheblich beschädigt.

In der Regel sind diese Punkte selber verursacht, zusätzlich flankiert von ungünstigen Marktbedingungen. Nur oft wird durch die fehlende Gesamtsicht, ausschließlich der Markt für diese dramatischen Folgen verantwortlich gemacht. Natürlich kommen Unternehmen durch harte unkalkulierte Marktsituationen ins straucheln, aber viele, ich behaupte sogar die meisten, überstehen sogar gestärkt diese Phasen, wenn sie wachsam sind und wenn sie im inneren gesund sind. Sie haben diesen hohen Kesseldruck, der sich plötzlich im Unternehmen bildet, genutzt, längst überfällige Maßnahmen einzuleiten. Maßnahmen, die andere Unternehmen bereits in Phase 3, 4 oder 5 eingeleitet haben, als das Unternehmen noch mehr Zeit und mehr Kapital hatte, um diese Veränderungen „geordnet” einzuleiten. Nun fehlen Zeit, Geld und oft auch Mitarbeiter. Kein Wunder wenn dann alles sehr schnell gehen muss - oft zu schnell. Wer hier nicht den Überblick behält, läuft Gefahr in Hektik zu verfallen und Falsches zu tun.

Notwendige Maßnahmen:

■ Zuführung von zusätzlichem Reorganisations-Knowhow

■ strukturierte Projektpläne und

■ straffes Projektmanagement.

5 Maßnahmen für nachhaltiges Wachstum

So können sich Unternehmen vor negativen Begleiterscheinungen überproportionalen Wachstums schützen:

1. Ohne eine umfassende EDV lässt sich am Standort Deutschland nicht mehr längerfristig wettbewerbsfähig produzieren. Die IT muss Ressourcen sparend bedient werden können, den Gesamtprozess im Unternehmen abbilden, eine durchgängige Terminsteuerung ermöglichen und schnellen sicheren Prozess unterstützen.

2. Kennzahlen, basierend auf EDV-Prozessen, müssen zeitnah ermittelt und zur Steuerung des Unternehmens und der einzelnen Fachbereiche zum Einsatz kommen. Diese Kennzahlen dienen dem Management den Überblick zu behalten, aber viel mehr den Fachbereichen zur Selbststeuerung. Wichtig hierbei ist: oft ist weniger mehr. Die Kennzahlen müssen verständlich, übersichtlich und qualifiziert zu handhaben sein.

3. Führung ist mit zunehmendem Wachstum notwendiger. Hierbei gilt es nicht nach zulassen, sondern die Anstrengungen zu erhöhen. Es gilt ausgewählten Mitarbeitern mit Führungsverantwortung und Qualifikation Methoden mitzugeben, damit diese Mitarbeiter diese schwierigste Aufgabe im Unternehmen qualifiziert ausfüllen können. Hinter der guten oder schlechten Führung steht in jedem Unternehmen ein Multiplikationsfaktor, nämlich die Anzahl der Mitarbeiter. Eine gute Führungsarbeit hat erhebliche Wirkung, aber eine schlechte auch!

4. Die Mitarbeiter müssen stärker in den Mittelpunkt des Unternehmens gestellt werden. Mitarbeiterentwicklung, Weiterbildung und Führung müssen einen neuen Stellenwert erlangen.

5. Wir müssen lernen am Gesamtbild zu arbeiten. Die Technik ist wichtig aber auch die kontinuierliche Gesamtprozessentwicklung, Optimierung der Methoden und ein ständiger Innovationsgeist im Unternehmen. Nur so lässt sich die Zukunft nachhaltig sichern.

Gefahren erkennen und richtig reagieren

Unternehmen, die in Schwierigkeiten geraten sind, haben dafür sehr häufig ähnliche Ursachen. Viel weniger als es üblicherweise angenommen wird, sind die Ursachen externe Gründe, wie z.B. Marktveränderungen, Preisdruck etc. Sehr oft liegt die Ursache in den Unternehmen selbst. Vielmehr sind es interne Gründe, die schleichend zu großen Problemen führen. Anfängliche Erfolge und ein starkes Wachstum reduziert die Sensibilität für Unternehmensprozesse, für Risiken und fördert eine Art „Übermut oder Blindheit der Unternehmer”, nach dem Motto, „es ging schon immer gut, wir sind erfolgreich, also weiter so”. Das mag in unveränderten Märkten irgendwie noch gehen, aber nicht in dieser dynamischen Zeit. In einer Zeit sich ständig ändernder Anforderungen und in Kombination mit starkem Wachstum ist

ein besonderes Management gefordert. Genauso wie eine Krise ein anderes spezifisches Management bedarf. Manchmal meint man sogar, dass ein erfolgreiches Wachstumsmanagement das schwierigere von beiden ist. Leider wird beim Wachstumsmanagement oft zu spät erkannt, dass die anfänglichen oder langjährigen erfolgreichen Unternehmensprozesse gerade in diesen starken Wachstumsphasen immer wieder und umfassend angepasst werden müssen. Der Einfluss von Wachstum der Belegschaft, Änderungen des Marktes, das Abreißen von Informationsketten, der dringend notwendige Aufbau von hilfreichen Arbeitsinstrumenten wird sehr oft übersehen. ERP-Systeme, Informationsmanagement und Mitarbeiterführung und -qualifikation spielen in den unterschiedlichen Phasen eine Schlüsselrolle.

Hubertus Andreae:
„Ich möchte nicht die Unternehmen dazu bewegen, Wachstum zu verhindern, sondern vielmehr verdeutlichen, wo der Ursprung der Gefahren liegt und somit einen früheren Eingriff fördern.”

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Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 9 - 7. Mai 2008

Kategorie: 2008 | Management | Veröffentlichungen

Umweltschutz ist eine zunehmend wichtige Entscheidungsgrundlage

Outsourcing - Serie Teil IV

Die internationale Gesetzgebung umwelt- und ressourcenschonende Richtlinien - Stichwort RoHS und Eco-Design, das Marktumfeld und die ökonomischen Vorteile umweltverträglicher Technologien treiben die Elektronikbranche voran. Nachhaltige Entwicklung, Herstellerverantwortung und der Kreislaufgedanke werden zunehmend zu Kernpunkten der Unternehmenspolitik. Auch bei Outsourcing-Entscheidungen fällt aktiver Umweltschutz zunehmend ins Gewicht.

Immer mehr muss in die Entscheidungsprozesse aktiv der Umweltschutz eingebunden werden. Insbesondere bei Outsourcing-Entscheidungen bleibt dies heute gerne vollkommen ungeachtet. Diese eklatante Leistungsverzerrung ist aus meiner Sicht untragbar und zeigt uns schon jetzt die globalen Grenzen auf.

Die Leistungsverzerrung besteht in den hohen Umweltauflagen in Deutschland und Europa, die es fast unmöglich machen, hier zu produzieren, solange es auf der Welt Standorte gibt, denen es möglich ist, auf Basis geringer Umweltauflagen oder mit Umgehung der Auflagen unter billigsten Bedingungen zu produzieren.

Aufgrund dieser Bedingungen hat sich das Spektrum der Produzenten in den letzten Jahren in Deutschland nachhaltig ausgedünnt. Deshalb müssen wir uns fragen:

■ Warum ist fast die gesamte Kondensatorenindustrie in den letzten Jahrzehnten aus Deutschland abgewandert?

■ Wie lange können sich die deutschen und europäischen Leiterplattenproduzenten noch am hiesigen Standort halten?

Sicher sind nicht alle Unternehmen schuldlos an dieser Entwicklung. Die einen oder anderen haben die notwendigen Innovationsschritte verschlafen. Auf alle Fälle sind jedoch die hohen Umweltauflagen mitbestimmend für den Tod einiger Marktsegmente. In vielen Fällen sind diese Auflagen berechtigt, denn sie sind meist gut und wichtig. Allerdings muss dies überall auf der Welt gelten.

Noch heute sind die RoHS-Gesetze bei vielen umstritten. Meist deshalb, weil die Umsetzung nicht ausreichend global verfolgt wird. Während pflichtbewusste Unternehmen keine Kosten und Mühen zur Umsetzung der Umweltrichtlinien scheuen, suchen sich andere Unternehmen kostengünstige Wege, um ihren Profit zu maximieren. Dem ist künftig unbedingt ein Riegel vorzuschieben.

Umweltverschmutzung ist ein globales Thema mit zunehmender Bedeutung

Die Umweltverschmutzung macht nicht an den Ländergrenzen Halt und ist und bleibt ein globales Thema. Wer hat nicht schon beim regionalen Wetter Kapriolen erlebt, die ihren Ursprung auf der anderen Erdhalbkugel hatten. Ich als leidenschaftlicher Berliner konnte Jahrzehnte feststellen, dass der Trabbiduft nicht einmal am Eisernen Vorhang Halt machte. Bei einem Flug von San Francisco konnte ich beobachten, dass die riesigen Rauchschwaden von Waldbränden am Lake Tahoe selbst noch in 10.000 m Höhe unvorstellbare Ausmaße annahmen und über viele 100 km sichtbar waren. Die Wirkung dieser Naturkatastrophen können wir nur erahnen.

In den chinesischen Städten fehlt den Menschen vielerorts die Luft zum Atmen. Autoabgase, eine hohe Emissionsbelastung durch Fabriken und die Verbrennung von Kohle führen dazu, dass unter den zehn am stärksten verschmutzten Städten der Welt acht in China zu finden sind. Experten schätzen, dass etwa 500.000 Chinesen pro Jahr direkt an den Folgen der örtlichen Luftverschmutzung sterben. Millionen Chinesen leben von konterminiertem Trinkwasser. Dagegen werden in Deutschland große Aktionen gestartet, um einigen 1000 Menschen das Leben zu erhalten, sei es durch Rauchverbote oder Geschwindigkeitsbegrenzungen. Und in China, wo Millionen Menschen gefährdet werden, sehen wir weg. Man muss sich schon die Frage stellen, warum nicht weltweit mit gleichem Maßstab gemessen wird:

■ Können Elkos und Leiterplatten bei gleichen Umwelt- und Sicherheitsauflagen weiterhin so kostengünstig wie bisher in Asien produziert werden?

■ Wie lange können wir es uns noch leisten so zu tun, als ob Umweltbelastungen an den Ländergrenzen enden?

Glücklicherweise werden die globalen Folgen der Umweltverschmutzung des UNO-Umweltberichtes breit in der Öffentlichkeit diskutiert und führen hoffentlich zu entsprechenden Korrekturen. Allerdings sehe ich keinen Ausweg, solange wir unsere Entscheidungen lediglich an den Abgabepreisen festmachen und die Umweltbelastungen nicht hinzuaddieren.

Eco-Design versucht die Gesamtbetrachtung messbar zu machen

Leider zeigt die Erfahrung, dass oft beim Geld die Vernunft aufhört. Dies ist nur ein Aspekt der Gesamtbetrachtung. Eco-Design setzt erste Gedankengänge frei und versucht, die Gesamtbetrachtung messbar zu machen.

Neben dem wichtigen Punkt des Umweltschutzes möchte ich das Augenmerk auch auf die logistischen Prozesse in der Lieferkette lenken. Da Containerkapazitäten in Schiffen fehlen, werden Lieferungen per See nicht termingerecht transportiert. Die daraus resultierenden Lufttransporte sind weder Kosten sparend noch umweltentlastend. An einigen Wochentagen werden Fabriken in China geschlossen, da die Energieversorgung nicht sichergestellt ist. Auch hier sind die Folgen Sondermaßnahmen, die mindestens hohen Kostenaufwand verursachen. Sonderschichten, anstatt Seefracht wieder Luftfracht oder Eilzuschläge. Unter diesen Bedingungen lässt sich die ursprünglich kalkulierte notwendige Kostenreduzierung und notwendige Versorgungssicherheit nicht gewährleisten.

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Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 14 - 20. Juli 2007

Kategorie: 2007 | Outsourcing | Veröffentlichungen

Augen auf beim Einkauf der Fertigung in China

Outsourcing - Serie Teil III

Sehr oft zählt der Tenor: „Nur in China oder Südostasien produzierte Produkte sind wirklich günstig.” Diejenigen, die ihre Produkte einer Gesamtkostenbetrachtung unterzogen haben, wissen es besser. Aus Sicht der Gesamtkosten kann die Fertigung beim EMS-Provider in China eine Fehlentscheidung sein.

Hubertus Andreae

Die Verschiebung der Märkte in Richtung Asien/Pazifik und hier vor allem nach China hat sich in den letzten Jahren dramatisch beschleunigt. Gleichzeitig begannen Verlagerungen der Elektronikfertigung in diese Regionen in großem Ausmaß. Damit einher geht der Transfer des zugehörigen Knowhows.

Hier eine kleine Auswahl dessen, was in den letzten Jahren innerhalb der Elektronikbranche nach Südostasien verlagert wurde:

■ Die Handyproduktion findet heute fast 100%ig in China statt.

■ Fernost produziert für die Weltregionen Drucker, PCs, Baugruppen, Kabel und Leitungen, Kondensatoren und viele weitere passive Bauelemente sowie Leiterplatten.

Ein Hauptkriterium für die Entscheider ist die Lohnstruktur in den Billiglohnländern. Diese Herangehensweise kann dann durchaus sinnvoll sein, wenn der direkte Lohn an den Produkten einen hohen Anteil einnimmt. Ein Beispiel hierfür sind Kabelkonfektionen oder umfassende Gerätemontagen. Dies kann sich rechnen, muss es aber nicht. Sinnvoll kann es dann sein, wenn es Produktionen für den chinesischen Markt sind. Es stellt sich allerdings die berechtigte Frage, ob es sinnvoll ist, Produkte der Kommunikationsbranche mit einem Materialanteil von bis zu 90% in einem Niedriglohnland zu produzieren und diese Güter über den gesamten Globus zu verteilen und zu vermarkten.

Wer weiß schon, was er sich in China einkauft?

In vielen Fällen zieht man bei der Entscheidungsfindung die indirekten Kosten eines Produktes wie operativer und technischer Support, Risikomanagement, Nacharbeiten und Transport zu wenig in die Gesamtkostenbetrachtung mit ein. Es scheint, als ob Entscheider vor diesen Faktoren die Augen verschließen oder es nicht besser wissen. Ein Beispiel für diese Situation ist der Materialtransport.

Material wird kreuz und quer durch die Welt transportiert, kreuzt oft gegenläufig seine Wege, bis es endlich beim Produzenten eintrifft. Wenn dann die Produkte ausgeliefert werden, geht der Versand nicht selten an einen Ort, wo maßgebliche Teile ursprünglich herkommen. Es stellt sich die Frage, ob eine ganzheitliche Prozessanalyse nicht oft ein besseres Ergebnis gebracht hätte. Auf jeden Fall, sofern die Prozessanalyse erfolgt wäre. Dabei verlagern einige Branchen diese Segmente genau aus diesem Grund an Systemlieferanten. Sie wollen sich dieser komplizierten logistischen Prozesse entledigen.

Leider gehen die Systemlieferanten anschließend nicht den Weg der Entflechtung, sondern setzen den bisherigen Weg mit großem Aufwand an Kosten und Ressourcen fort. Die Kosten und die Auswirkungen bleiben, lediglich die Träger der Kosten verändern sich. Kunden werden ihrem Systemlieferanten schon klarmachen, dass dadurch, dass er alles in seiner Hand hat, die Kostenstrukturen erheblich verbessert werden können.

Die Fehleinschätzung bei dieser Vorgehensweise geht zulasten der Systemlieferanten oder den vorgelagerten Lieferanten. Richtig betrachtet geht sie allerdings auch zulasten der OEM bzw. Kunden, da im Endresultat sie ebenfalls die Zeche bezahlen - z.B. durch unzureichende Liefertreue oder durch unkalkulierte Mehrkosten für Transport- und Koordinationsaufwand oder zu hohen Energieaufwand.

Oft kauft man in China aber nicht unbedingt auch das ein, was man erwartet. In der Regel werden gleiche oder bessere Qualität und reduzierte Gesamtkosten gegenüber der ursprünglichen Produktionsstätte erwartet. Erwartet werden aber auch Rechtssicherheit und Knowhow-Schutz. Dass diese Anforderungen in Schwellenländern nicht ausreichend erfüllt sind, ist allgemein bekannt. Hier einige Beispiele:
■ Schätzungen zufolge kommen mehr als 65% aller Plagiate weltweit aus China.

■ Der weltweite Schaden durch chinesische Fälschungen wird jährlich auf 125 Mrd. US-$ geschätzt. 2005 waren es noch 65 Mrd. US-$.

■ 80% aller Yamaha-Motorräder in China sind unerlaubte Kopien.

Dies sind nur drei Beispiele stellvertretend für eine Vielzahl von Rechtsverstößen, die in China betrieben werden. Sicher geht die chinesische Regierung gegen derartige Delikte zunehmend vor, eine wirklich kurzfristige Besserung ist allerdings kaum zu erwarten. Hier stellt sich die Frage, inwiefern Unternehmen bei ihren Entscheidungen der Fertigungsverlagerung nach China diese Aspekte berücksichtigen.

Die Frage des vorgeschriebenen Materials

Bekommt man in China oder Südostasien wirklich auch das, was man bestellt? Meine langjährigen Erfahrungen in der Elektronikbranche zeigen, dass wir zwar meinen, das Gleiche zu erhalten wie bei unserem deutschen Produzenten, aber weit gefehlt. Oft werden nicht zugelassene Materialien verwendet. Davon betroffen sind Steckverbinder, Halbleiter oder passive Bauteile.

Hierbei handelt sich um billige Kopien, die bei Weitem nicht die Zuverlässigkeitsbedingungen und Angaben in den Datenblättern erfüllen, die für die Produkte erforderlich sind und die Kunden zugesichert werden. Es liegt auf der Hand, dass in diesem Fall die Materialkosten erheblich unter denen liegen, die in Deutschland realisierbar sind, basierend auf einer freigegebenen Stückliste.

Was tun bei eintretenden Feldausfällen? Viele Beispiele zeigen, dass es nicht möglich ist, Forderungen auf Kostenübernahme, Rückrufaktionen oder Vor-Ort-Reparaturen an den asiatischen Produzenten weiterzureichen. Kritiker dieser Betrachtung werden argumentieren, dass die großen Kostenvorteile nicht durch Plagiate entstehen, sondern durch das niedrigere Marktpreisgefüge. In Einzelfällen mag das stimmen, aber nicht für weltweit vermarktete Markenware.

Die Bauelementehersteller verstehen es heute sehr gut, ihren Preis abgestimmt zu halten und keine großen Differenzen innerhalb der Regionen zuzulassen. Deshalb kann ich nur jedem Einkäufer empfehlen, sich sehr genau das Material anzusehen, das bei seinem Produkt mit einem Preisunterschied von 20, 30 oder gar 40% angeboten wird. Wenn nicht der ursprünglich europäische Einkauf vollkommen versagt hat, kann es sich bei dem angebotenen Material auf keinen Fall um Markenware handeln.

Wie berechenbar ist der Fertigungspartner?

Ein weiterer Entscheidungsfaktor ist die Berechenbarkeit der Partner. Man sollte sich genau fragen, wie zuverlässig ein Produzent sein kann, wenn Fabriken innerhalb der Woche wegen Strommangel abgeschaltet werden müssen. Wie lange Lieferungen zuverlässig erfolgen können, wenn Containerkapazitäten nicht ausreichend zur Verfügung stehen und wie lässt sich Qualität sicherstellen, wenn Fachleute fehlen? Oft klagen Unternehmen, die in Asien Lieferanten haben, dass ihre „Partner” die Lieferungen einfach einstellen, wenn deren Vorstellungen eines lukrativen Geschäftes sich nicht erfüllen. Ursache können ein zu geringes Produktionsvolumen oder zu geringer Ertrag sein. Wenn in solchen Fällen dann die Abgabepreise nicht erhöht werden, stellt man lieber die Lieferungen ein. Aus meiner Sicht ist dies keine Vorstellung von langjähriger Partnerschaft.

Hauptsache China

Wer weltweit etwas auf sich hält, lässt in China oder anderen Billigstandorten produzieren. Ursache dafür ist leider viel zu oft eine sogenannte „politische” Entscheidung auf oberster Geschäftsleitungsebene, die dem Trend folgt, aber keine gesamtwirtschaftliche Entscheidung darstellt. Oft zieht man nicht die nötigen Schlüsse. Denn diese Schlussfolgerungen sind unpopulär und man will sein Gesicht wahren oder kann nicht mehr zurück. Jede Verlagerung kostet Geld und Zeit. Beide Dinge sind oft genug nicht vorhanden. Nicht vorhanden sind auch das ursprüngliche Fertigungs-Knowhow und die Fachleute in den Produktionen. Somit fehlt die Möglichkeit einer Rückverlagerung. Es hat ein Abbau stattgefunden, der sich nun längerfristig straft. Die Abhängigkeiten lassen sich nicht mehr wirtschaftlich vertretbar zurückdrehen. Schon heute erkennen viele Unternehmen bei der anspringenden Konjunktur in Deutschland, dass Kapazitäten fehlen und nicht ausbaubar sind. Eine Folge des Kahlschlags in manchen Branchen.

Ich frage mich immer wieder, haben oder können die Einkäufer, die europäische Produzenten mit den chinesischen Preisen konfrontieren, all diese Faktoren berücksichtigt haben. Ich bin sicher, es war und es ist eine reine Preisbetrachtung. Bei allen anderen Punkten gilt der Faktor Hoffnung. Was dabei herauskommt, sehen wir leider allzu oft.

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Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 13 - 6. Juli 2007

Kategorie: 2007 | Outsourcing | Veröffentlichungen

Wie sich die Kosten wirklich reduzieren lassen

Outsourcing - Serie Teil II

Die Verlagerung der eigenen Fertigung kann für OEM bei umfassender Betrachtung und einigen Anpassungen der Geschäftsprozesse einen erheblichen Vorteil bieten. Der oft bevorzugte Weg in Südostasien fertigen zu lassen, ist aber nicht immer der günstigste. Gerade bei mittleren und kleineren Losgrößen sind die Lohnkostenvorteile weitaus geringer als das Einsparungspotenzial durch professionelle Prozesse in Materialwirtschaft und Auftragssteuerung.

Hubertus Andreae

Bei der Entscheidung für einen EMS oder Fertigungsstandort stehen oft nur die reinen Lohnkosten im Mittelpunkt. Viele weitere wichtige Aspekte, welche die Kosten entscheidend beeinflussen, werden dabei meist nicht ausreichend detailliert betrachtet. Hierzu gehören die Nebenkosten, Betreuungsaufwände, Kosten für Ersatzprozesse, zusätzliche Leistungsmerkmale, die technische wie auch die prozesstechnische Qualität des Dienstleisters, die Supply-Chain-Management-Fähigkeit, logistische Kompetenz, EMV-Möglichkeiten, die echte Flexibilität, die Reaktionszeiten, die Rechtssicherheit, der Knowhow-Schutz, die Berechenbarkeit, kulturelle Fragen und ganz aktuell zusätzlich der Umweltschutz - Tendenz steigend. All dies ist nur eine erste Auswahl von Punkten, die mehr und mehr in die Entscheidungsfindung einbezogen werden müssen. All dies sind Faktoren, die bei der Auswahl eines Produzenten und dem Produktionsstandort von herausragender Bedeutung sind, aber oft nicht genug Beachtung finden.

Noch immer beachten Entscheider zu wenig die Störgrößen, betrachten nicht die Gesamtkosten. Die Hauptkritikpunkte, die ein OEM gegenüber einem EMS-Anbieter hervorbringt, sind:

■ mangelhafte Liefertreue,

■ geringe Flexibilität,

■ schlechte Einkaufsprozesse,

■ keine logistischen Prozesse,

■ zu teuer sowie

■ mangelhafte technische Qualität.

Dies sind Aussagen aus meinem Seminar „Professionelle Beschaffung elektronischer Baugruppen”. Diese Punkte werden schwerpunktmäßig genannt und als Gründe aufgeführt, warum man einen EMS-Anbieter wechselt bzw. warum man zumindest mit dem heutigen Auftragsfertiger unzufrieden ist.

Die Reihenfolge der Punkte entspricht auch in etwa der Rangfolge der Probleme. Das heißt, die Welt zwischen EMS und OEM ist oft gestört. Viele dieser Probleme lassen sich aber mit dem gestörten Supply Chain Management (SCM) beschreiben, d.h. mit der unqualifizierten Verkettung der Lieferkette und der darin befindlichen Prozesskette.

Allerdings ist und bleibt für mich unerklärlich, warum diese Probleme so unbeachtet bleiben. Nicht nachvollziehbar ist, warum Unternehmen, die sich mit einer Fertigungsverlagerung beschäftigen, so wenig ganzheitlich an dieser komplexen Aufgabenstellung und damit an die Hauptstörgrößen herangehen. Unerklärlich ist auch, warum sich OEMs eben nur um die Fertigungstechnologien kümmern und nicht tiefgehend und engagiert mit den SCM-Prozessen. Viele OEM betrachten detailliert weder die Auftragssteuerungsprozesse, die EDV-Möglichkeiten, die Einkaufsprozesse noch die vielen Teilprozesse, die zu den Störgrößen führen, noch suchen sie die Ursachen auf der eigenen Seite. Das ist ein schwer wiegender Fehler, der die Unternehmen viel Geld kostet. Diese Unternehmen wählen einen Auftragsfertiger aus und sind anschließend überrascht, dass die Zusammenarbeit nicht funktioniert. Statt aus dieser Situation zu lernen, macht man oft bei den nächsten Vergabeentscheidungen die gleichen Fehler. Hierbei handelt es sich um die Prozessmängel zwischen OEM und EMS.

Alle Partner in der Lieferkette müssen jeweils an den Prozessen arbeiten

Aber eben auch oft um Mängel, die bereits bei der In-House-Fertigung des OEM vorhanden waren. Schon dort hat die Fertigung Probleme mit der Entwicklungsqualität, mit der fehlenden Einbindung der Fachbereiche in Entwicklungsprojekte oder es gab eine schlechte Termintreue wegen Einkaufsmängeln oder einem unzureichenden Forecast des Vertriebs usw. Später ist man dann überrascht, wenn der EMS, so viel Mühe er sich auch geben mag, diese Probleme nicht beseitigt. Man meint, der EMS ist der Experte, bei dem alles qualifizierter ablaufe als in der Vergangenheit. Dabei ist eines klar: Ein SCM-Prozess kann nur so gut sein wie alle einzelnen Störgrößen. Das heißt Arbeit an den Prozessen auf beiden Seiten. Ein weiterer Aspekt ist, dass man sich auf der Seite der OEMs zu wenig für echte kostenreduzierende Maßnahmen öffnet. Vorschläge für Kostenreduzierungen in der Entwicklungsphase, in der die künftigen Fertigungskosten festgelegt werden oder innerhalb der Produktionen, die Maßnahmen bei den OEMs erfordern, finden zu wenig statt.

Es ist und bleibt eine Einbahnstraße, wie mir immer wieder EMS bei meinen Beratungsarbeiten vor Ort bestätigen und wie ich es oft genug selbst erlebt habe. OEMs üben einen großen Kostendruck auf die Dienstleister aus, lassen sich aber bei der Materialauswahl oder Fertigungstechnologie nicht oder nur zu wenig von den externen Experten beeinflussen.

Professionalität in den Prozessen hat größeren Einfluss auf die Kosten als der Lohnvorteil

Man entwickelt wie man es eben schon immer getan hat, warum sollte man sich ändern?!

Der EMS scheitert also genauso gegenüber den Entwicklern, wie schon die Einkäufer des OEM, wo man auch schon hausintern Einfluss nehmen wollte, wie auch Bauelementelieferanten, wenn sie versuchen, Entwickler von einem Irrweg abzubringen. Dies ist ein eklatanter Fehler, denn der EMS ist genau hier ein Experte und kann maßgeblich zur Kostenreduzierung beitragen. Diese Kostenreduzierung kann sich auswirken auf die direkten Materialpreise, Versorgungslage, Restmengenabverkauf, Rüstkosten, Gemeinkosten bis zu den eigentlichen Fertigungskosten.

All dies sind Faktoren, die gerade in Deutschland mit seinen mittleren und kleinen Losgrößen von höchster Bedeutung sind. Diese Faktoren wirken in einem Kostenanteil einer Baugruppe von 70 bis 80%. Dieses Potenzial wird verschenkt und man bevorzugt den einfachen Weg nach Südostasien. Die Folgen sind hohe Gesamtkosten, ein schlechteres Gesamtleistungsgefüge und Positionsverlust im Wettbewerb. Aus meiner Sicht ist dies ein hoher Lohn, ein viel zu hoher Lohn. Ich frage mich allerdings, wenn diese schwer wiegenden Fehler bereits im gleichen Kultur- und Sprachkreis gemacht werden, um wie viel umfangreicher die Fehler und Auswirkungen bei Verlagerungen nach Südostasien oder Osteuropa sind. Sicher sehr umfangreich, wie immer wieder Publikationen und Berichte zeigen.

Materialwirtschafts- und Steuerungsprozesse beeinflussen 70 bis 90% der Produktionskosten

An einem kleinen Beispiel möchte ich noch einmal die Hebelwirkung der Lohnkosten und restlichen Kosten darstellen. Das Beispiel zeigt, dass der Lohnkostenvorteil in den Schwellenländern bei vielen Projekten keine nennenswerten Auswirkungen haben kann.

Die Grafik zeigt die Möglichkeiten, um die entscheidenden Kostensegmente einer Baugruppe wie Materialpreise und Gemeinkosten zu beeinflussen. Das Beispiel verdeutlicht, welchen großen Hebel Materialkosten sowie Material- und Steuerungsprozesse haben. In Summe decken diese Kostenfaktoren 70 bis 90% der Herstellkosten einer Baugruppe ab.

Ergo: Professionalität auf dieser Seite lässt sich durch geringste Lohnkosten in Niedriglohnländern nicht kompensieren. Im Umkehrschluss muss also der Weg heißen, Professionalisierung der Materialwirtschaftsprozesse und der Steuerungsprozesse in deutschen Unternehmen sichert den Standort Deutschland und erübrigt Verlagerungen in Billiglohnländer.

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Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 12 - 15. Juni 2007

Kategorie: 2007 | Outsourcing | Veröffentlichungen

Welche Faktoren wirklich Erfolg versprechen

Outsourcing - Serie Teil I

Bei der Fertigungsverlagerung betrachtet man fast ausschließlich Abgabepreise und Fertigungstechnologien. Faktoren wie Gesamtkosten, Prozessführung und Umweltaspekte bleiben dabei oft außen vor. Prozessexperte Hubertus Andreae, der Autor unserer neuen Serie, sieht hier einen tief greifenden Fehler, aber auch eine Chance für den Standort Deutschland.

Bei der Entscheidung für einen EMS-Provider (EMS: Electronic Manufacturing Service), ist die Standortauswahl sehr bedeutend. Denn diese Entscheidung hat höchsten Einfluss auf die spätere Leistungsfähigkeit der Lieferkette sowie die Gesamtkosten. Neben den Fertigungsmöglichkeiten und den reinen Lohnkosten setzen sich heute die Entscheider für einen EMS oft nicht ausreichend mit weiteren wichtigen Aspekten auseinander. Diese sind u.a. die Nebenkosten, Betreuungsaufwände, Kosten für Ersatzprozesse, zusätzliche Leistungsmerkmale, die technische wie auch die prozesstechnische Qualität, die Supply-Chain-Management-Fähigkeit, logistische Kompetenz, EDV-Möglichkeiten, die echte Flexibilität, die Reaktionszeiten, die Rechtssicherheit, der Knowhow-Schutz, die Berechenbarkeit, die kulturellen Fragen und ganz aktuell zusätzlich der Umweltschutz.

Dies alles ist nur eine erste Auswahl von Kernpunkten, die mehr und mehr im Mittelpunkt der Entscheidungen beim Outsourcing stehen müssen. Denn all dies sind Faktoren, die bei der Auswahl eines Produzenten oder dem Produktionsstandort von herausragender Bedeutung sind.

Allerdings finden diese Punkte derzeit nicht genug Beachtung. Gründe sind die Zieldefinition, unser Zeitgeist, aber auch die Qualifikation der Einkäufer und Entscheider.

Um endlich nachhaltig besser zu werden, müssen wir unsere Entscheidungsprozesse verändern. Wir müssen weg von der „Geiz ist geil”-Mentalität, d.h. nur der Abgabepreis zählt, zur Gesamtkostenbetrachtung. Denn der ganzheitliche Weg ist, wenn er einmal richtig verstanden wurde, viel leistungsstärker, erfolgreicher und zumeist sogar kostengünstiger.

Weg vom Abgabepreis hin zur Gesamtkostenbetrachtung

An dieser Stelle möchte ich allerdings eine Lanze für viele Einkäufer brechen, denen gerne eine Teilschuld für den heutigen Zustand zugesprochen wird. Er kann gar nichts anderes tun, wenn seine Leistung ausschließlich am Einkaufspreis gemessen wird. Hier liegt das Grundübel. Die Leistung eines Einkäufers muss bei Weitem umfassender gemessen werden. Hier einige Anregungen:

■ an den Gesamtkosten (Transport, Zahlungsbedingungen, Betreuungsaufwand),

■ an der Lieferqualität,

■ an der Flexibilität der Zulieferer,

■ an der Prozessoptimierung innerhalb der Gesamtprozesskette,

■ an der Entwicklungsleistung der Zulieferer,

■ an der Beständigkeit der Zulieferer,

■ am Ertrag des Unternehmens, der maßgeblich von der Materialwirtschaft bestimmt wird.

In der bevorstehenden Serie möchte ich weiterführend zu meinen Veröffentlichungen der letzten Jahre die Gesamtleistungs- und Kostenbetrachtung analysieren und Wege aufzeigen, wie man bei der richtigen Standort- und Produzentenauswahl erfolgreicher sein kann. Mit einfügen möchte ich in diese Betrachtung aber auch noch den Umweltgedanken, der unser Handeln in den nächsten Jahren viel mehr bestimmen wird als wir uns das heute noch vorstellen können.

Hier steht der Industrie ein langer, steiniger Weg bevor, wie wir bereits beim Thema RoHS und Eco-Design gesehen haben oder noch sehen werden. Offensichtlich ist den Menschen noch nicht ausreichend bewusst, dass wir uns diesen überlebenswichtigen Themen nicht weiter verschließen können.

Gerade bei diesen Themen sollte Deutschland eine Vorreiterrolle einnehmen, die wir viel besser besetzen können als viele Schwellenländer. Hier zu Lande ist die Qualifikation, das Knowhow, aber auch der Druck vorhanden. Dies kann und wird der Unterschied sein zur ständigen Niedriglohndiskussion.

Energie einsparen und umweltsensibel produzieren

Somit haben wir eine einmalige Chance, die wir zu unseren Gunsten nutzen können. Das heißt aber nicht warten, sondern den Weg selbst bestimmen und Maßstäbe setzen. Ich möchte nochmals betonen, dass wir schon in kurzer Zeit nicht mehr umhinkommen, Lösungen zu entwickeln, um Energie einzusparen und umweltsensibel zu produzieren.

Ich möchte aber unterstreichen: Ich bin kein grundsätzlicher Gegner der Globalisierung. Es gibt keine Lösung gegen einen Standort z.B. in China. Selbstverständlich sind Produktionen in China oder anderen Schwellenländern sinnvoll. Zumindest immer dann, wenn dort spezifische Rahmenbedingungen und ausreichendes Knowhow vorhanden ist, das wir nicht bieten können oder wenn dort die Märkte sind, die bedient werden sollen. Wir müssen nur einfach zurückkommen zu Entscheidungen, die einen ganzheitlichen Nutzen bringen.

Für mich ist aber auch klar, dass alle Produkte, die für den europäischen Markt gedacht sind oder die ein sehr hohes Knowhow erfordern, hier in Deutschland besser angesiedelt sind.

Lassen Sie uns in der Elektronikindustrie, die die Branche der Zukunft darstellt, nicht die gleichen Fehler machen wie in der Fotoindustrie, Konsumgüterindustrie und in vielen Technologien, die wir in den letzten Jahrzehnten in Deutschland abgegeben haben und nun nicht mehr zurückholen können, auch wenn es sinnvoll wäre.

Wir alle sollten die Herausforderung annehmen, Erträge durch verbesserte Gesamtprozesse zu erhöhen und dadurch die notwendigen Investitionen leisten zu können, die Innovation benötigt. Wenn wir dann alle verstehen, dass bei Leistungsvergleichen am ganzen Bild gearbeitet werden muss, d.h. Gesamtkosten und Gesamtleistung verglichen werden, dann ist mir um Deutschland nicht bange.

Empfehlungen für die Auswahl eines geeigneten Dienstleisters

Hier ist ein kleiner Themenkatalog als ergänzender Leitfaden bei der Auswahl eines geeigneten Dienstleisters:

■ Detaillierte Analyse der Auftragssteuerung und Abbildung eines ausgefeilten Supply-Chain-Managements.

■ Überprüfung der internen und externen Regelkreise bei dynamischen Bedarfsveränderungen.

■ Schnelligkeit der internen Geschäftsprozesse unterstützt durch intelligente Lösungen.

■ Standortentscheidungen auf Basis eines optimierten Material- und Informationsflusses.

■ Beistellungen sind zu vermeiden.

■ Einkaufsprozesse müssen die Fähigkeit haben, die Vielfalt und Dynamik kostengünstig und leistungsstark abzubilden.

■ Logistische Prozesse sollten umfangreich vorhanden sein.

■ Die EDV-Möglichkeiten sollten ein starkes Fundament sein für eine Ressourcen sparende Abbildung der Geschäftsprozesse.

■ Ein Netzwerk von Kennzahlen spiegeln die Fähigkeiten eines Unternehmens wider und sind ein gutes Frühwarnsystem.

In weiteren Kapiteln dieser Beitragsreihe, stehen folgende Themen im Mittelpunkt:

1. Die Gesamtkostenbetrachtung bei einer Fertigungsverlagerung. Schon immer war ein großes Fragezeichen hinter dem Gesamtkostenvorteil für einen OEM zu setzen, wenn man die Gesamtkosten betrachtet.

2. Was kauft man sich bei einer Fertigung in China oder anderen Schwellenländern ein? Wer etwas auf sich hält, lässt in China oder anderen Billigstandorten produzieren. Diese Entscheidung stellt allerdings oft keine gesamtwirtschaftliche Entscheidung dar.

3. Umweltschutz - eine mehr und mehr wichtige Entscheidungsgrundlage. Der Umweltschutz, der heute oft vollkommen außer Acht gelassen wird, sollte in die Entscheidungsprozesse bei der Standortwahl einfließen. Die Serie beschreibt Probleme und Fehler, die oft bei einer Fertigungsverlagerung gemacht werden. Zudem gibt es Empfehlungen, wie Geräteproduzenten sinnvoll beim Outsourcing vorgehen sollten.

Die neue Beitragsreihe von Hubertus Andreae

Wie lange können wir es uns noch leisten, in China (Südostasien) für Europa produzieren zu lassen?

Auch wenn die Formulierung provokativ erscheinen mag, möchte ich auf dieser Basis Gedanken zur Diskussion stellen und weitere Akzente setzen bei der Betrachtung von Fertigungsverlagerungen. Dies sind Akzente, die sich mit Gesamtkosten, mit Prozessen und mit Umweltbelastungen auseinandersetzen.

Grund für diese Betrachtungsweise sind heutige Markterscheinungen im Zusammenspiel von OEM und EMS, die sich heute fast ausschließlich mit den Abgabepreisen und den Fertigungstechnologien beschäftigen.

Die weitaus schwierigeren Punkte, auf die ich später eingehe, bleiben unberücksichtigt als ob sie nicht vorhanden wären oder als ob sie jeder beherrscht.

Ein tief greifender Fehler - denn die Folgen spüren wir ständig: unzufriedene Kunden, Auftragsverlust, verbrannte Potenziale. Eingeflossen sind meine langjährigen Erfahrungen, die ich bei Bosch und Motorola als OEM sammeln konnte. Aber auch mehrjährige Erfahrungen auf der Seite eines EMS und meine aktuelle Tätigkeit als unabhängiger, selbstständiger Experte der Unternehmung DREI PLUS, das produzierenden Firmen in der Elektronikbranche hilft, über Prozessoptimierung seine Wettbewerbsfähigkeit auszubauen und Erträge zu steigern. Ergänzend zu meiner Beratungstätigkeit in der EMS- und OEM-Branche stelle ich mein Wissen in zahlreichen Seminaren des FED und Fachartikeln mittelständischen Unternehmen zur Verfügung.

Fertigungsverlagerung: Das sollten OEMs beachten

Am Anfang einer Verlagerung steht oft ein hoher Kostendruck, dem man durch eine eigene Produktion nicht mehr gerecht werden kann. In Folge wird die unternehmerische Kernkompetenz neu festgelegt. Dies begann in den 60er-Jahren des 20. Jahrhunderts, wo man Vorfertigungen wie Kunststoffspritzen, Fräsen oder Wickeln verlagerte. Später folgte die Leiterplattenfertigung.

Heute hat man erkannt, dass die Baugruppenfertigung ebenfalls in diese Kategorie einzuordnen ist. Die Ergebnisse können bei richtiger Auswahl des EMS sehr bedeutsam sein. Die Produkte werden in ihren Gesamtkosten günstiger und erreichen eine bessere Qualität.

Allerdings warne ich davor, zu glauben, dass diese Vorteile grundsätzlich garantiert sind. Die OEM, die falsch bei der EMS-Auswahl vorgegangen sind, leiden oft noch lange unter diesen Fehlern. Mehrfach Wechsel der Auftragsfertiger zeigen deutlich den Versuch der nachträglichen Korrektur.

Kostenreduzierende Faktoren des Outsourcing sind u.a. Wertschöpfungskosten:

■ direkter Lohnvorteil (Ostdeutschland, Osteuropa, Asien),

■ höherer Nutzungsgrad der Maschinen von 15 bis 20 Schichten pro Woche,

■ modernere Maschinen und damit optimierte Bestückkosten,

■ höhere Bestückqualität und höhere FPY (First Pass Yield).

Materialkosten:

■ stärkere Einkaufspositionen mit verbesserten Einkaufspreisen,

■ direkter Bezug beim Bauelementehersteller,

■ Nutzung von Bauelementesynergien.

Indirekte Kosten:

■ Schlanke Organisation,

■ geringe Fertigungsgemeinkosten,

■ verbesserte Materialgemeinkosten.

Darüber hinaus gibt es noch weitere Leistungsmerkmale, die ebenfalls bei der Auswahl eines Auftragsfertigers zu beachten sind:

■ Lagerumschlag,

■ Abschreibungshöhe für nicht mehr verwertbares Material,

■ Einkaufsprozesse,

■ Logistikprozesse intern/extern,

■ interne Fehlerquoten,

■ EDV-Leistungsstärke,

■ Durchlaufzeiten,

■ Termintreue,

■ Möglichkeiten, die eigenen Marktgegebenheiten leistungsstark abzubilden.

So wichtig alle diese Punkte sind, so selten analysieren Einkäufer oder Projektverantwortliche Auftragsfertiger nach diesen Kriterien.

Erfahrungen zeigen, dass die Dienstleister, welche die aufgeführten Punkte im Griff haben, die besseren Partner sind. Den Standpunkt zu vertreten, dass sich diese Leistungsmerkmale im Abgabepreis wiederspiegeln, ist reine Theorie. Eine echte Baugruppenkalkulation ist ausgesprochen komplex.

Allerdings kann ein Auftragsfertiger nur so gut sein, wie ihm qualifizierte Vorgaben zur Verfügung gestellt werden.

*Hubertus Andreae hilft als unabhängiger, selbstständiger Experte der Unternehmung DREI PLUS produzierenden Unternehmen in der Elektronikbranche mit Prozessoptimierung die Wettbewerbsfähigkeit auszubauen und Erträge zu steigern.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 11 - 1. Juni 2007

Kategorie: 2007 | Outsourcing | Veröffentlichungen

Erfolgsrezept für den Standort D

Elektronikproduzenten in Deutschland sollten Supply Chain Management zum Topthema machen

Obwohl Supply Chain Management kein wirklich neues Verfahren ist, kann es für ein Unternehmen etwas ganz Neues, Revolutionierendes bedeuten. Gerade in scharfem Wettbewerb und veränderten Anforderungen des Marktes kann es helfen, dem Kostendruck intelligent wirksame Lösungen entgegenzusetzen. Lösungen, die produzierenden Unternehmen in Deutschland trotz der hohen Standortkosten helfen, wettbewerbsfähig am Markt zu agieren. Und nicht zuletzt Prozesslösungen innerhalb des Gesamtunternehmens zu erarbeiten, die in Kombination mit hohem technischen Knowhow klare Standortvorteile aus Sicht der Gesamtkosten und Leistungen bieten.

Hubertus Andreae*

Der Begriff Supply Chain Management ist in der Industrie erstmals in den 90er-Jahren bei den Bauelementelieferanten aufgetaucht. Leider wurde in dieser Phase versäumt, den Begriff übergreifend zu definieren und für eine ganzheitliche Prozessanpassung zu nutzen. Stattdessen wurde der Begriff damals nur selektiv auf den Materialbeschaffungsprozess oder sogar auf den Materiallieferprozess angewendet.

Supply Chain Management (SCM) ist die Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette, vom Materiallieferanten zum Produzenten über den Händler zum Endkunden. In besonders ausgeprägter Form auch unter Einbindung aller Beteiligten in die Entwicklungsprozesse.

SCM verfolgt im Wesentlichen vier Ziele:

Lagerbestände verringern,
durch intelligenten Datenaustausch die Transaktionsgeschwindigkeit und Datenqualität erhöhen sowie nach Möglichkeit einen Medienwechsel vermeiden,
Umsätze steigern, indem die Kundenanforderungen effizienter umgesetzt werden (technische und operative Qualität, Termintreue, Flexibilität),
Erträge aller Beteiligten erhöhen.

Zum besseren Verständnis ist es allerdings sinnvoll, diese vier übergreifenden Ziele noch weiter zu konkretisieren:

umfassende Orientierung am Endkunden,
Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsorientierte Lieferung,
raschere Anpassung an die Änderungen des Marktes,
Reduzierung des Bullwhip-Effects [1],
Senkung der Lagerbestände in der gesamten Supply Chain,
abgestimmte, abgesicherte und reduzierte Lagerbestände innerhalb der Lieferkette,
erhöhte Liefertreue und reduzierte Lieferzeiten,
Kostenvorteile und Fehlerminimierung durch Optimierung und Vereinfachung des Lieferprozesses über alle Stufen hinweg,
Qualitätsvorteile - technisch und prozesstechnisch,
Ressourceneinsparung durch prozessorientierten Einsatz von EDV-Systemen sowie
Kostenoptimierung durch Gesamtkostenbetrachtung bei den Prozessfestlegungen.

Warum SCM heute wichtiger denn je ist

SCM ist grundsätzlich wichtig. Aber heute, wo sich Märkte in Größenordnungen verändert haben, schneller geworden sind, Kundenbindungen keine nennenswerte Rolle mehr spielen, der Kostendruck kontinuierlich zunimmt, Erträge rückläufig sind, sich Kundenansprüche erhöhen und die Vorgänge komplexer werden, bekommt SCM eine neue, noch wichtigere Rolle.

Besonders in Deutschland und Europa dominiert die Vielzahl der Varianten, die Spezialitäten. Großserien sind im Wesentlichen abgewandert. Ob die letzten Großserien der Automobilbranche noch zu halten sind, ist fraglich. Es wird wesentlich davon abhängen, ob Elektronikproduzenten baldigst in der Lage sind, SCM-Prozesse clever und nachhaltig aufzusetzen. Für den Rest der Produktionsvolumen müssen sich alle in der Lieferkette zunehmend mit der Vervielfachung von Prozessschritten, Artikeln und Produkten sowie Planungen und Änderungen auseinandersetzen. Da an allen Stellen Lagerbestände unkoordiniert reduziert wurden - die Folge sind zunehmende Lieferstörungen - ist heute darüber hinaus eine Prozesssicherung innerhalb der Lieferkette wichtiger denn je.

Wie man SCM in der Praxis umsetzen kann

Supply Chain Management beginnt im Kopf und in der Unternehmenskultur. SCM kann nicht angewiesen werden, sondern muss zu einer Arbeits-/Unternehmenskultur werden und sich in den Organisationsstrukturen abbilden. Informationsflüsse und Zusammenhänge gilt es, transparent und sicher zu organisieren. Fachkompetenzen aller Fachbereiche sind besser zu nutzen und zu verzahnen. Genau das ist die Wurzel des Erfolges oder die Wurzel der heutigen Probleme. Bei Entwicklungsprojekten werden die benötigten Fachbereiche nicht frühzeitig, sondern maximal am Ende der Entwicklungsphase eingebunden. Jeder Bereich versucht für sich zu optimieren, ohne das Gesamtbild im Auge zu behalten. Im Fall der Entwicklungsarbeit ist es eine alte Binsenweisheit, dass jeder Fehler, der vorne gemacht wird, in jeder weiteren Prozessstufe den Faktor 10 an Kosten verursacht.

Was sind typische Entwicklungsfehler?

Lieferanten- und Bauelementeauswahl ohne Berücksichtigung der Einkaufs- und Produktionsprozesse, der Marktentwicklung und Beschaffungsstrategien,
keine Nutzung des Produktions-Knowhows,
zu geringe Nutzung des Prüf-Knowhows,
keine Gesamtkostenbetrachtung.

Jeder dieser Punkte beeinflusst nachhaltig die Lieferkette und sollte somit Bestandteil des SCM-Prozesses sein.

Ein weiterer Kernpunkt von SCM ist die Verarbeitung von Kundenvereinbarungen, Bestellungen, Kundenverpflichtungen am Beginn des Prozesses, z.B. bei der Auftragsverarbeitung. Nur wenn die darauf folgende Kette all diese Informationen erhält, kann sie im Geiste des SCM reagieren. Das kann heißen:

Für den Einkauf:

Lieferantenmanagement in seiner ganzen Breite,
Verfügbarkeitsabsicherung über das normale Bestellfenster hinaus,
Preisvereinbarungen,
risikominimierte Abnahmeverpflichtungen,
abgestimmte Sicherheitsläger an einer Stelle.

Für die Produktion/Produktionsplanung:

Fertigungskapazitäten,
Kapazitäten an: Produktionsmaschinen, Prüfgeräten und Mitarbeitern.

Störungen innerhalb des Supply Chain Managements

Heutige Organisationsformen leiden oft unter fehlender Prozesstransparenz zwischen den Fachbereichen. Damit gehen wichtige Informationen verloren und auf die fachspezifischen Tätigkeiten wird nicht Einfluss genommen. Fachbereiche kennen oft nur lückenhaft die Regeln und Tätigkeiten ihrer vor- und nachgelagerten Fachbereiche. Dieser Zustand und die fehlende Prozessqualität führt zu Mehraufwendungen, Eskalationen, erhöhten direkten und indirekten Kosten sowie unternehmerischen Risiken. Dass damit auch die Kundenzufriedenheit leidet, liegt fast auf der Hand.

Ein Beispiel: Zu spät ausgelöste Materialbestellungen führen zu Lieferuntreue, Notbeschaffungen und verursachen personellen Zusatzaufwand innerhalb des Einkaufs und der Produktion zu technischen Qualitätsrisiken. Ursachen für zu späte Bestellungen können sein:

fehlende Kundeneinbindung in die beschaffungsspezifischen Belange,
Verarbeitungsmethoden Auftragseingang,
Transparenz der Auftragsstrukturen,
Planungsprozesse der Fertigung und Produkte (Nettobedarfsrechnung) - einstufig, mehrstufig, Zeitfenster der Planungen, Regeln der Planung,
Methoden der Materialbedarfsermittlung,
Kapazitäten im Einkauf,
Einkaufsorganisationsmodelle,
EDV-Tools innerhalb der gesamten Prozesskette.

Jede Störung in der oben aufgeführten Kette hat kundenwirksame Effekte. Das sind:

Termintreue,
Qualität und
Kosten.

Kennzahlen, um erfolgreiches SCM zu messen

Im heute angewandten Kennzahlengerüst spiegelt sich SCM noch nicht ausreichend genug wider. Kennzahlen werden zu wenig operativ genutzt als Kontroll- und Regelinstrument und um Leistungsprofile zu erfassen. Supply Chain Management lässt sich an folgenden Leistungskennzahlen messen:

Termintreue der Materialanlieferungen und Produktauslieferungen,
Qualitätskennzahlen,
Lagerumschlag,
„Time- und Cost-to-Market” für Neuentwicklungen und
Gesamtmaterialkosten.

Prozessstörungen innerhalb der SCM spiegeln sich darin deutlich wider.

Neben allen Prozessfestlegungen spielt unterstützend die EDV eine wichtige Rolle beim Aufbau einer qualifizierten Lieferkette. Die Tools der ERP-Systeme müssen stärker prozessorientiert aufgebaut werden. D.h., sie müssen stärker den Prozessen folgen, helfen Fehler zu vermeiden und den Überblick der Anwender erhöhen. Verarbeitungsgeschwindigkeit, Meldepunkte, Workflow-Manager sind nur ein Teil von dem, was ein zukunftsgerichtetes System leisten muss. Das System muss helfen, die erweiterten Anforderungen stärker zu unterstützen und mit den schon knappen Ressourcen sparsamer umzugehen.

Ohne eine auf SCM ausgerichtete EDV geht nichts

Einfache Bedienbarkeit, interne Dienstleistungen unter vorgegebenen Rahmenbedingungen sind nur ein Teil der Notwendigkeiten.

Wenn heute ein Softwarehaus vorschlägt, als Lösung für die Meldung von Fehlteilen, dem Disponenten E-Mails aus dem System heraus zu senden, merkt man, wie viel Softwarehäuser noch über Prozesse lernen müssen. Haben wir nicht schon längst viel zu viele E-Mails, werden diese nicht schon heute oft lückenhaft bearbeitet und verbrennen unkontrolliert Größenordnungen an Mitarbeiterkapazitäten. Immerhin gibt es kreative Softwarehäuser, die genau für solche Anwendungen übersichtliche kostengünstige und einfach zu handhabende Lösungen anbieten. Derartige Systeme sind eine optimale Ergänzung für ein ausgefeiltes SCM innerhalb der Unternehmen.

Probleme und Ursachen im Leistungsprofil von Unternehmen

Bei Unternehmen, die in wirtschaftliche Probleme geraten sind, stellt man häufig neben den Prozessproblemen auch eine Fehlinterpretation oder Unwissenheit für wesentliche Einflussfaktoren, welche die Ursache für das Problem darstellen, fest. Grund ist die selektive und nicht ganzheitliche Betrachtung von Prozessstörungen. D.h., Ursache und Wirkung werden nicht im Zusammenhang betrachtet. Da Ursache und Wirkung oft über unterschiedliche Fachbereiche verteilt sind, sind sie nicht immer einfach zu erkennen. Es bedarf großer Erfahrungen, um diese zu ermitteln.

Ein Beispiel hierfür sind zu hohe Lagerbestände. Diese werden ausschließlich der Unfähigkeit von Einkaufsorganisationen angelastet, obwohl andere Ursachen einen viel stärkeren Einfluss ausüben. U.a. sind es sehr oft der fehlerbehaftete Kundenauftragsverarbeitungsprozess, die unterschiedlichen Auftragsstati zu verarbeiten, die Regel für dynamische Bedarfsänderungen und mangelhaftes Risikomanagement auf der Kundenauftragsseite. Es ist deutlich erkennbar, dass der Auftrag der Ursprung des Lagerbestandsproblems ist. Wenn dann allerdings noch eine Einkaufsorganisation hinzukommt, die ausschließlich nach alten Prozessen wie z.B. dem reinen Beschaffungsprozess arbeitet, geringe EDV-Kenntnisse besitzt, keine logistischen Lösungen realisiert und geprägt ist vom Einzelkämpfertum, dann sind alle kritischen Einflussgrößen zusammen. Die Folge sind die kritischen wirtschaftlichen Situationen, in denen sich viele Unternehmen befinden.

Folgend nun einige Aussagen, die ein erstes Indiz sind für schwer wiegende Prozessprobleme. Alle Beispiele sind aus der Praxis und erwiesen sich bei genauer Analyse als Ursprung der Probleme der Unternehmen. Sie hängen im Wesentlichen mit der gesamten Prozesskette, d.h. mit dem SCM, zusammen.

Aussage:

Wir haben hohe Lagerbestände um die Liefertreue und die Verfügbarkeit für unsere Kunden zu sichern.

Realität:

Unternehmen mit einem höheren Lagerbestand haben zumeist eine schlechte Liefertreue und hohe Materialabschreibungen. Die Lagerbestände sind nicht gezielt organisiert, sondern sind ein Zeichen von Missmanagement.

Aussage:

Eine schlechte Liefertreue wird durch die Bauelementelieferanten/Hersteller verursacht.

Realität:

Diese Aussage ist ebenfalls oft falsch. In Wirklichkeit zeigt die Materialwirtschaft deutliche Mängel. Unzureichende EDV-Prozesse und -Tools, zu späte Bestellungen, keine Bedarfsvorausschau an die Bauelementelieferanten und fehlende Rahmenverträge sind die wirklichen Ursachen.

Aussage:

Materialwirtschaft/Einkauf ist ein lästiges Anhängsel der Produktion.

Realität:

Kein Verständnis für Gesamtheit der Unternehmensprozesse und damit einseitige Ausrichtung. Das Management muss verstehen, dass bei einem Materialanteil zwischen 60 bis 80% der Gesamtkosten, die Materialwirtschaft mindestens die gleiche Bedeutung hat wie die Technik.

Aussage:

Zu hohe Lagerbestände sind die Folge von Einkaufsmanagement.

Realität:

Eine oft einseitige Schuldzuweisung. Eine unzureichende Verkettung der gesamten Lieferkette ist mit über 60% für die Lagerbestände verantwortlich. Was man dem Einkauf vorwerfen kann und sollte, ist das er zu wenig Einfluss auf die Prozesse nimmt.

Aussage:

Projektmanagement kann man nebenbei mit erledigen.

Realität:

Leider ist das oft die Realität und damit die Ursache für viele Nachfolgeprobleme. Bereits in der Automobilindustrie konnte man feststellen, dass unzureichendes Projektmanagement zu 30 bis 40% für Terminverzug, Kosten- und Qualitätsprobleme verantwortlich sind.

Aussage:

Ganzheitliches Arbeiten im Geiste des SCM ist etabliert und wird gelebt.

Realität:

Leider viel seltener der Fall als der Begriff SCM angewendet wird. Auf Grund des abteilungsspezifischen Denken und Handeln ist SCM tatsächlich nicht etabliert.

Praktische Beispiele von gestörtem SCM

In dieser Übersicht sind die Zusammenhänge von fehlendem SCM und deren Auswirkungen dargestellt. Alle Unternehmen sind als EMS oder OEM tätig und produzieren Produkte in vergleichbarer Komplexität, mittleren und kleineren Losen und bestehen vor der Herausforderung der Komplexität und Variantenvielfalt. Die Führungen der Unternehmen A bis D haben schwerpunktmäßig eine technische oder teilweise kaufmännische Orientierung.

Die fehlende SCM-orientierte Organisation und Führung kann mit der hohen Dynamik der Märkte nicht mehr ausreichend Schritt halten. Die daraus resultierenden Prozessmängel schlagen sich in zu hohen Lagerbeständen, einer schlechten Liefertreue und einer kontinuierlichen Ertragsminderung nieder. Im Gegensatz dazu hat das Unternehmen E starke SCM-Ausrichtung und zeigt eindeutig die positiven Effekte dieser SCM-orientierten Organisationsform.

SCM ist keine Zauberei, bedarf aber einer klaren Durchgängigkeit von Informationen und deren Verarbeitung in den Fachbereichen. Fazit: Deutschland als Fertigungsstandort muss auf keinen Fall aufgegeben werden, wenn man SCM richtig anwendet und nutzt.

Hubertus Andreae fordert ganzheitliche Lösungen

Konzepte und nachhaltige Arbeit an ganzheitlichen Lösungen sind zu selten. Stattdessen konzentrieren sich Unternehmen lieber auf das, wo man sich sicher fühlt und seine Kernkompetenzen hat - auf die Produktion. Maschinen in Millionenhöhe werden beschafft und installiert, Mitarbeiter ausgebildet, technische Prozesse qualifiziert. Unternehmen sind stolz auf die geleistete Arbeit - und das mit Recht.

Allerdings hat man übersehen, dass es dringend notwendig ist, am gesamten Bild zu arbeiten. Die beste Produktion hilft nichts, wenn die indirekten Unternehmensprozesse und der Materialfluss die Fertigung ausbremsen, die Produkte nicht fertigungsgerecht entwickelt und die Kundenwünsche nicht ausreichend erfüllt werden.

Das Erfolgsrezept heißt Standortvorteile in Deutschland wie z.B. kurze Wege zum Kunden, hohe Mitarbeiterqualifikation, Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Kulturübereinstimmungen gegenüber reinem Preiskampf zu nutzen.

[1] Der Bullwhip-Effect (auch Forrester-Aufschaukelung oder Peitscheneffekt) stellt ein zentrales Problem des Supply Chain Managements dar, der sich aus dynamischen Prozessen der Wertschöpfungsketten ergibt. Er beschreibt, dass die unterschiedlichen Bedarfsverläufe bzw. kleine Veränderungen der Endkundennachfrage zu Schwankungen der Bestellmengen führen, die sich entlang der logistischen Kette wie ein Peitschenhieb aufschaukeln können.

* Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nichtproduzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare durch, welche der Fachverband FED veranstaltet.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS Distribution und Supply Chain Management - Dezember 2006

Kategorie: 2006 | Prozessoptimierung | Veröffentlichungen

Supply Chain Management ist heute wichtiger denn je

Prozessexperte und Branchenkenner Hubertus Andreae*, dreiplus - Praxisbegleitende Innovationsförderung, glaubt, dass Supply Chain Management (SCM) einen wichtigen Erfolgsfaktor im Wettbewerb darstellen kann.

In der heutigen Zeit spielt Supply Chain Management eine neue, noch wichtigere Rolle. Märkte sind schneller geworden, Kundenbindungen spielen keine nennenswerte Rolle mehr, der Kostendruck nimmt kontinuierlich zu, Erträge sind rückläufig, Kundenansprüche erhöhen sich, die Vorgänge werden komplexer.

SCM kann bei den heutigen Markterfordernissen und dem scharfen Wettbewerb helfen, intelligent dem Kostendruck der Märkte wirksame Lösungen entgegenzusetzen. Lösungen, die trotz hoher Standortkosten in Deutschland helfen, wettbewerbsfähig am Markt aufzutreten. Mehr noch: Prozesslösungen innerhalb des Gesamtunternehmens zu realisieren, die in Kombination mit unserem hohen technischen Knowhow den Kunden sogar klare Standortvorteile aus Gesamtkosten- und Leistungssicht bieten.

Trotz dieser eindeutigen Effekte ist die Umsetzung bei vielen Produzenten noch nicht ausreichend erkannt. Es wird dringend Zeit diese Lösungen zum Top-Innovationsthema der hiesigen produzierenden Unternehmen zu machen.

Wie man SCM praktisch umsetzen kann

Besonders in Deutschland und Europa dominiert die Variantenvielzahl, die Spezialitäten. Großserien sind im Wesentlichen abgewandert. Ob die letzten Großserien der Automobilbranche noch zu halten sind ist fraglich. Es wird wesentlich davon abhängen, ob wir in der Lage sind SCM-Prozesse clever und nachhaltig aufzusetzen. Für den Rest der Produktionsvolumen müssen sich alle in der Lieferkette zunehmend mit einer Vervielfachung von Prozess-schritten, Artikeln und Produkten sowie Planungen und Änderungen auseinandersetzen.

Eine Prozesssicherung innerhalb der Lieferkette ist darüber hinaus heute wichtiger denn je, da Lagerbestände an allen Stellen unkoordiniert reduziert wurden, mit dem Effekt zunehmender Lieferstörungen. SCM muss zu einer Arbeits-/Unternehmenskultur werden und sich in den Organisationsstrukturen abbilden. Informationsflüsse und Zusammenhänge müssen transparent und sicher organisiert werden. Kompetenzen aller Fachbereiche sind besser zu nutzen und zu verzahnen.

Bei Entwicklungsprojekten werden die benötigten Fachbereiche nicht frühzeitig, sondern maximal am Ende der Entwicklungsphase eingebunden. Jeder versucht für sich zu optimieren, ohne das Gesamtbild im Auge zu behalten. Im Fall der Entwicklungsarbeit ist es eine Binsenweisheit, das jeder Fehler der vorn gemacht wird in jeder weiteren Prozessstufe den Faktor 10 an Kosten verursacht.

Ein weiterer Kernpunkt von SCM ist die Verarbeitung von Kundenvereinbarungen, Kundenbestellung, Kundenverpflichtungen schon am Beginn des Prozesses, z.B. der Auftragsverarbeitung. Nur wenn die Kette, die danach kommt, alle diese Informationen erhält, kann sie im Geiste des SCM reagieren.

*Hubertus Andreae, optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern.

Autor: Hubertus Andreae

Redakteur: Claudia Mallok

Kategorie: 2006 | Home | Prozessoptimierung | Veröffentlichungen

Veröffentlichungen

Prozessoptimierung und Risikomanagement - Wie EMS-Anbieter mögliche Krisen meistern können

Was Baugruppenproduzenten von der Königsklasse lernen können

Straffe und organisierte Prozessabläufe

Die 9 Erfolgsfaktoren der hiesigen Unternehmen

Wettbewerbsfähig produzieren am Standort Deutschland

Wachstum birgt Gefahr

Erfolgreiches Wachstumsmanagement in mittelständischen Firmen

Umweltschutz ist eine zunehmend wichtige Entscheidungsgrundlage

Outsourcing - Serie Teil IV

Augen auf beim Einkauf der Fertigung in China

Outsourcing - Serie Teil III

Wie sich die Kosten wirklich reduzieren lassen

Outsourcing - Serie Teil II

Welche Faktoren wirklich Erfolg versprechen

Outsourcing - Serie Teil I

Erfolgsrezept für den Standort D

Elektronikproduzenten in Deutschland sollten Supply Chain Management zum Topthema machen

Supply Chain Management ist heute wichtiger denn je

Philosophie

Vermischtes