In den vorangegangen 10 Kapiteln hat Hubertus Andreae erklärt, was Auftragsfertiger erfolgreicher und krisenfester macht. Nun fasst der Branchenkenner und Prozessexperte die 10 wichtigsten Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger und EMS-Anbieter zusammen.

Nach 10 Kapiteln dieser Serie möchte ich ein erstes Zwischenfazit ziehen. Dieses Zwischenfazit lässt sich in 10 Kernaussagen zusammenzufassen:

1. Kein Auftragsfertiger der Spitzenklassen wird ausschließlich über die Technik seine Position ausbauen und halten.
2. Ein qualifiziertes Risikomanagement in allen Funktionsbereichen wie Vertrieb, Materialwirtschaft, Produktion etc. ist ein aktives Ertragsmanagement.
3. Risikomanagement an dieser Stelle bedeutet nicht, fehlender unternehmerischer Mut, sondern intelligente Unternehmensführung.
4. Der Einkauf muss zu einer umfassenden Materialwirtschaft weiterentwickelt werden. Die Bedeutung wächst mit dem hohen Materialanteil und der Dynamik der Märkte.
5. Zeitketten haben in der Prozesskette auf Grund des Leistungsgefüges und der entstehenden Kosten und Risiken eine hohe Bedeutung.
6. Schnelligkeit heißt nicht Mitarbeiterschinderei, sondern Wettbewerbsstärkung.
7. Flexibilität muss intelligent organisiert werden. Reiner Fleiß reicht nicht mehr aus.
8. Die demografische Entwicklung zwingt uns zu Änderungen im Einsatz unser Mitarbeiter.
9. ERP-Systeme sind die Basis für die methodischen Umsetzungen der notwendigen Innovation.
10. Die Spitze erreicht man nur, wenn man mit Ganzheitlichkeit über alle Bereiche und in den Markt hinein Prozesse und Leistungsstärken aufbaut.

Kreativ, kontinuierlich und zielstrebig an der Innovation arbeiten

Um alle diese Punkte zu realisieren, müssen Sie sich den ständig veränderten Anforderungen stellen. Die neuen Anforderungen müssen bekannt sein und sind der Maßstab, dem man sich stellt. Die Spitze der Branche erreicht man nur, wenn man an der Innovation kreativ, kontinuierlich und hartnäckig arbeitet. Die Spitzen der Branche haben sich diese Position hart und selbstkritisch über Jahre erarbeitet.

Aus meiner Sicht, haben wir gerade in Deutschland die besten Voraussetzungen leistungsstarke EMS bzw. Auftragsfertiger zu entwickeln. Wir haben Rahmenbedingungen, die uns unter Druck setzten und somit die Innovation erzwingen: die Kosten und die demografische Entwicklung.

Doch wir haben auch gute Voraussetzungen:

• gute Qualifikation,
• hohen Selbstanspruch und
• starke Qualitätskultur.

Aus meiner Sicht, beste Voraussetzungen um auch in der EMS-Branche den Begriff „Made in Germany“ nachhaltig mit Leben zu erfüllen.

Hiermit endet der 1. Block meiner Fachserie Erfolgsfaktoren für Auftragsfertiger. Es würde mich freuen, wenn die Serie Ihnen als Leser praktische Hilfestellung leistet.

Kein erfolgreicher Auftragsfertiger kommt heute ohne leistungsstarke IT-Unterstützung, besser gesagt ohne ein leistungsstarkes ERP-System, aus. Die Spitzenunternehmen der Branche stufen die Bedeutung der Fertigungstechnologien, der Prozessvernetzung und der ERP-Systeme gleich hoch ein.

Mit dem zunehmenden Kostendruck an die produzierenden Unternehmen und den sehr dynamischen Märkten, kommt den ERP-Systemen eine immer größere Bedeutung zu. Die Anforderungen an ein modernes ERP-System lauten:

• Abbildung komplexer Prozessvernetzungen (SCM),
• Übersichtlichkeit in der Anwendung,
• Fähigkeit logistische Prozesse branchentypisch abzubilden,
• Stabilität und Schnelligkeit,
• Datentransparenz und die Möglichkeit individuellen Auswertungen zu gestalten,
• Umfangreiche Tools für Ereignismeldungen,
• Schnittstellen für Datenimport und Datenexport.

Es ist deutlich zu erkennen, wie sehr sich die heutigen Anforderungen von den Anforderungen der 80er Jahre unterscheiden. Damals war ein ERP-System eine etwas erweiterte Rechenmaschine. Heute gewinnt die Materialwirtschaft, wie wir in Teil 9 gesehen haben, an Bedeutung. Zusätzlich haben wir besonders in Deutschland einen hohen Lohnkostendruck.

In den Produktionen haben für viele Tätigkeiten moderne Maschinen die Arbeit des Menschen übernommen. In den begleitenden Prozessen um die Produktion herum, gibt es darin Aufholbedarf. Dieser Innovationsdruck wird durch die eintretende Demografische Entwicklung noch verstärkt.

Für die Anwendung von ERP-Systemen heißt das, ein modernes ERP-System muss:

• den Anwender unterstützen,
• eigenständig nach festgelegten Regeln arbeiten,
• der Dynamik folgen (Zeit und Menge),
• Hilfsprozesse durch den Menschen vermeiden,
• Massendaten qualifiziert bewerten,
• Sich melden (Ereignismeldungen), wenn in Sonderfällen der Mensch eingreifen muss und
• Informationen (intern/extern) zeitnah transportieren

Qualifizierte ERP-Systeme werden also zum Dienstleister der Anwender und geben ihm Freiräume für Tätigkeiten, die bisher nicht geleistet werden konnten.

Empfehlungen für die ERP-Systembewertung

Nehmen Sie sich Zeit und überprüfen Sie Ihr System mit diesen Ansprüchen. Prüfen Sie, ob Sie mit dem heutigen System für die Zukunft von ca. 10 Jahren gut aufgestellt sind. Oder haben Sie noch ein System bei dem Sie,

• Listen zum Bearbeiten ausdrucken müssen?
• Neben dem System Notizen zu Vorgängen verwalten?
• Nicht wissen wo sie stehen, da es keine zeitnahen Auswertungen gibt?
• Vorgänge im System suchen, z.B. hat der Lieferant bereits geliefert?
• Wartezeiten am System wertvolle Arbeitszeit ihrer Mitarbeiter vernichtet?
• Ihre Mitarbeiter mit einem Taschenrechner Rechenprozesse des Systems überprüfen?
• 2., 3. oder sogar 4. System parallel laufen müssen um Ihre Schlüsselprozesse abzubilden?

Viel zu oft stelle ich in den produzierenden Unternehmen hierbei erheblichen Nachholbedarf fest.

Erfolgsfaktor Mitarbeiterqualifikation

Neben dem Leistungsgefüge des Systems ist der Qualifizierungsstand der Mitarbeiter zum System bestimmend. Daher meine Empfehlung:

• Schulen Sie nicht nur bei der Einführung des Systems.
• Schulen Sie regelmäßig nach.
• Organisieren Sie Wissenstransfer zwischen den Mitarbeitern.
• Dokumentieren Sie EDV-Tools im Zusammenhang mit Prozessdokumentationen.
• Machen Sie interne Audits bei den Mitarbeitern durch die Key-user.

Erwartungshaltung an das System

Oft ist die Erwartungshaltung der Mitarbeiter an das ERP-System unzureichend. Man findet sich ab mit fehlerhaften oder umständlichen Funktionen. Das System muss genauso wie die Organisation mit den Prozessen und den Anforderungen der Märkte mitwachsen. Wir können erheblich mehr aus den Systemen rausholen, daher

• Seien Sie Ihrem System gegenüber kritisch!
• Verlangen Sie von Ihrem System Leistungsmerkmale, die Sie stärken!
• Versuchen sie nicht, bei Neueinführungen alte Listen und Tools abzubilden. Suchen Sie nach besseren Lösungen!
• Öffnen Sie die Tür in eine leistungsstärkende Zukunft!
• Versuchen Sie Ihre Denkmuster auf das System zu übertragen!

Neuausrichtung

Sollte Ihr System, so wie es heute aufgestellt ist, nicht ausreichen, dann gibt es 2 Wege: Systemmodifikation oder Systemneueinführung.

Systemmodifikationen, sind oft mit wenigen Mittel realisierbar. Der Versuch loht sich und bringt sehr oft einen schnellen und hohen Mehrwert. Wenn das nicht möglich ist, sollte man eine Systemneueinführung anstreben. Gehen Sie eine Systemneueinführung so an, wie sie es bei einer geplanten Investition in der Produktion tun:

• Verschaffen Sie sich einen breiten Marktüberblick.
• Holen Sie sich Informationen von anderen Anwendern des Vertrauens.
• Erstellen Sie ein verständliches und praxisgerechtes Lastenheft.
• Legen Sie den Finger in die Wunde, prüfen Sie das System genau dort wo Sie heute die größten Probleme haben.
• Suchen Sie sich ein Softwareunternehmen dem Sie vertrauen können.
• Beachten Sie, eine erfolgreiche ERP-Einführung ist mindestens 50% von der Glaubwürdigkeit Ihres Lieferanten abhängig.
• Stellen Sie sicher, dass Ihr Softwarelieferant fundierte Branchenerfahrung besitzt.

Warum Neueinführungen oft scheitern

Viele Neueinführungen laufen nicht so wie geplant. Die Kosten werden erheblich überschritten; Einführungen dauern viel zu lange; Leistungsversprechen werden nicht erfüllt.

Um das zu vermeiden, einige Punkte auf die Sie bei der Neueinführung achten sollten:

• Stellen Sie den richtigen Sprachgebrauch mit dem Softwarehaus sicher.
• Überzeugen Sie sich, das Ihr Softwarehaus Sie richtig versteht.
• Lassen Sie sich besonders wichtige Punkte live zeigen.
• Seien Sie kritisch bei der allgemeinen Aussage „Ja das geht alles“. Sie meinen bei der Frage nämlich, ob das System ihre Forderung heute schon abbildet, das Softwarehaus meint, dass es ist möglicherweise mit Zusatzaufwänden realisierbar ist.
• Halten Sie Absprachen schriftlich fest.
• Stellen Sie sicher, dass Ihre Softwarebetreuer nicht ständig wechseln.
• Lassen Sie sich ausreichend Zeit für die Einführung. Typisch sind bei mittelständischen Unternehmen 9 bis 12 Monate
• Beschäftigen Sie sich frühzeitig mit der Daten- und Prozessqualität. Auch ein gutes ERP-System kann Mängel in diesen Segmenten nicht kompensieren.
• Seien Sie bereit Prozesse zu ändern, wenn es einen Mehrwert darstellt.
• Schulen und prüfen Sie das System ausgiebig vor dem Heißstart.

Wenn Sie unsicher sind, holen Sie sich einen neutralen Prozessexperten der auch mit ERP-Einführungen Erfahrung hat, zu Hilfe. Diese Unterstützung hat schon oft geholfen.

Wer diese Ratschläge befolgt, wird eine neue Prozessfähigkeit erlangen: Synergien zwischen den Anwendern und den ERP-Systemen. Synergien, die das Leistungsgefüge erheblich erhöhen. Genau das muss das tägliche Ziel eines jeden Auftragsfertiger sein.

Die Anforderungen an die Auftragsfertiger (EMS) wachsen kontinuierlich. Die Kunden erwarten ein „Rundum-Paket“, d.h. höchste Kompetenzen in den technischen und den nicht-technischen Bereichen.

Sie erwarten und entscheiden sich für Lösungen, die sie selbst nur zum Teil erfüllen können. Wer die gehobenen Ansprüche als Auftragsfertiger erfüllen kann, löst sich vom reinen Preiskampf. Er ist sich der Verantwortung und der hohen Bedeutung bewusst, die ihm innerhalb der gesamten Geschäftsaktivitäten seiner Kunden zukommt. Höchste Leistungsstärke eines Auftragsfertigers dupliziert sich somit im Unternehmenserfolg seines Kunden.

Inhalt

• Gehobene Kundenerwartungen an die Auftragsfertiger erkennen
• Der Umgang mit Stärken / Schwächen im Unternehmen
• Die Kunden durch Leistungsmerkmale und nicht nur über den Preis gewinnen
• Notwendige Merkmale, um an die Spitze der Branche zu gelangen

Der Weg in die Unternehmensinnovation

• Grenzen bereichsinterner Prozessoptimierung erkennen
• Leistungssteigerungen durch bereichsübergreifende Prozessoptimierung
• Prozessstörungen als Chance nutzen
• Innovationsmanagement als kontinuierlichen Prozess etablieren.

Lösungen zur Ertragsoptimierung

• ERP-Systeme und deren Möglichkeiten
• Materialwirtschaft mit ihren vielfältigen Funktionen und Einflussgrößen
• Zeitketten, Prozessgeschwindigkeit
• Risikomanagement
• Kalkulation.

Ergänzende Punkte des Erfolgs

• Prozessqualität und klare Prozessregeln –die Basis des Erfolges.
• Prozessfaktoren deren hohe Bedeutung oft unbeachtet bleibt.
• Die ganzheitliche und umfassende Beratung als Unterscheidungsmerkmal nutzen.
• Den Standortvorteil Deutschland für den eigenen Erfolg nutzen.

Viele behandelte Punkte werden mit praktischen Beispielen verdeutlicht. Nachfolgend einige Beispiele.

• Prozesse, Mitarbeiter und ERP-Systeme leistungsstark miteinander vernetzen.
• Prozesssicherheit durch Ereignismeldung von ERP-Systemen erhöhen.
• Die Bedeutung und Auswirkung von Logistikkonzepten anhand eines Konsignationslagerbeispiels.
• Unterschiedliche Einkaufskonzepte und ihre Auswirkungen.

Seminarablauf

Es handelt sich um ein Ganztagesseminar. Das Seminar beginnt um 09.30 Uhr und endet um 17.00 Uhr.

Zielgruppe

Teilnehmer können alle Mitarbeiter innerhalb der Prozesskette sein. Geschäftsführer, Projektmanager, Verantwortliche im Vertrieb, Auftragsmanagement, Einkauf, Fertigung, Fertigungsteuerung, Arbeitsvorbereitung, IT, Controlling etc.

Ein Seminar von Praktikern für Praktiker.

Referent

Hubertus Andreae ist Kenner der Elektronikbranche. Er sammlte in unterschiedlichen Funktionen Erfahrungen auf der Seite der Auftragsfertiger und auch auf der OEM-Kundenseite.

Nach einer technischen Ausbildung arbeitete er 14 Jahre in unterschiedlichen technischen Bereichen der Fa. BOSCH, wechselte dann auf eigenen Wunsch in die Einkaufsorganisation, die er im Werk Berlin 3 Jahre leitete. Es folgte ein Wechsel zu Motorola, wo er 4 Jahre als European Sourcing Manager tätig war. Von 2000 - 2004 war er bei der BuS Elektronik erfolgreich tätig, davon 3 Jahre als Geschäftsführer.

Seit 2004 ist er anerkannter freier Berater für mittelständische Unternehmen der Elektronikbranche. Seine Seminare sind bekannt für ihre hohe Praxisnähe.

Bis zu 80% Materialanteil, Kostendruck und die Dynamik der Zuliefermärkte erfordern von EMS-Anbietern einen schlagkräftigen Einkaufsprozess und eine Materialwirtschaft, die diesen neuen Anforderungen gerecht wird. Darum hat bei einem EMS-Anbieter der Oberliga der Einkauf über die typische Materialbestellung hinaus, noch 7 weitere Aufgaben.

Der Innovationsdruck dem die Einkaufbereiche heute ausgesetzt sind, ist mit der technischen Innovation in die SMD-Technik zu vergleichen. Anforderungen, Methoden und Werkzeuge müssen sich ändern. Daher benötigen leistungsstarke Unternehmen heute nicht nur einen Einkauf, sie benötigen eine Materialwirtschaft, die diesen neuen Anforderungen gerecht wird. Welche Leistungsgefüge bei einem Auftragsfertiger der Oberliga benötigt werden, soll nachfolgend dargestellt werden.

Der steigende Materialanteil von bis zu 80% sowie der Kostendruck und die Dynamik, fordert erheblich mehr von den heutigen Einkaufsbereichen ab. Mit dem „klassischen“ Bestellwesen wird das nicht gelingen. Daher müssen über die typischen Einkaufstätigkeiten hinaus folgende Leistungsmerkmale abgedeckt werden:

• Strategische Marktbearbeitung
• Strategische Lieferantenauswahl
• Kontinuierliche Lieferantenentwicklung
• Materialfeldkompetenz für Beratungstätigkeiten
• Umfassendes Kostenmanagement
• Logistikkompetenz und -management
• EDV/ERP-Gestaltung und Vernetzung

1. Strategische Marktberarbeitung

Hierbei ist nicht zu verstehen, mal schnell Material für einen Auftrag einzukaufen. Hier ist es notwendig sich über Marktzusammenhänge und Marktänderungen ein laufendes Bild zu machen und die Information im täglichen Beschaffungsmanagement einfließen zu lassen.

Wie geht man vor und was muss man in Erfahrung bringen? Einige Beispiele:

• Welche Lieferanten sind die Key-Player?
• Welches Leistungsgefüge kann man von wem erwarten?
• Welche Technologien sind im Wandel?
• Welche Lieferanten haben eine positive, welche eine negative Entwicklung?
• Welche Lieferanten können sich untereinander ersetzen?
• Welche Strategien haben die Lieferanten?
• Wie sind die Entwicklungen von Preisen und Lieferzeiten?

Wenn Sie diese Profile erarbeitet haben, ist es Ihnen möglich, darauf Ihre strategische Lieferantenauswahl auszurichten.

2. Strategische Lieferantenauswahl

Es werden Lieferanten ausgewählt, weil sie den Erfordernissen ihres Unternehmens am besten gerecht werden. Es sind langfristige Geschäftsbeziehungen, die nicht nur durch das Tagesgeschäft bestimmt werden.

Ich empfehle folgende Vorgehensweise:

• Ziehen Sie Ihre Schlüsse aus der strategischen Marktbearbeitung.
• Bauen Sie sich ein Netzwerk an Lieferanten auf, die ihre Materialbedarfe und Leistungsansprüche abbilden können.
• Stellen Sie sicher, das sie die Lieferanten bei Bedarf ersetzen können.
• Binden Sie Ihre Lieferanten auch vertraglich an sich.
• Kommunizieren Sie Ihre erforderlichen Leistungsmerkmale.
• Sorgen sie dafür, dass Ihre Lieferanten auch an Ihnen Interesse haben.
• Kommunizieren Sie Ihre strategische Entscheidung auch intern an ihre Entwicklung.

Dieses Vorgehen wird sich in Krisenzeiten bewähren.

3. Kontinuierliche Lieferantenentwicklung

Jede Beziehung muss auch gepflegt und entwickelt werden. Messen Sie kontinuierlich den Leistungsstand Ihrer strategischen Lieferanten und helfen Sie Ihnen das Leistungsprofil zu verbessern. Einige Tipps welche Leistungsmerkmale Sie überwachen sollten:

• Termingerechte Abgabe der Auftragsbestätigungen
• Differenz zwischen Wunschtermin und Liefertermin
• Liefertreue
• Mengentreue
• Technische Qualität
• Preisstärke
• Einhaltung von Zusagen

Jeder kann auch mal Fehler machen. Man muss über die Erkenntnisse des Tagesgeschäftes aber auch miteinander sprechen. Sie werden spüren, welche Kräfte Sie mit einer qualifizierten Lieferantenbewertung bei den Lieferanten freisetzen, denn auch sie wollen den Erfolg.

4. Materialfeldkompetenz

Eine weitere Säule einer neuen Materialwirtschaft, ist der Aufbau einer umfangreichen Materialkompetenz. Der neue Einkauf ist somit ein kompetenter Ansprechpartner für

• die Lieferanten
• für die Entwicklung
• und für die Kunden

Der Beratungsfaktor in der Lieferanten- und Materialauswahl gewinnt intern und extern an Bedeutung. Das ist ein Leistungsmerkmal, bei dem deutsche Auftragsfertiger (EMS) gegenüber ausländischen Unternehmen gewinnen können. Oder können Sie sich tatsächlich vorstellen, dass diese Beratungsdienstleistungen von chinesischen Auftragsfertigern, bei kleinen und mittleren Volumen kompetent durchgeführt werden?

5. Umfassendes Kostenmanagement

Kostenmanagement, wie es von leistungsstarken Auftragsfertigern der Elektronikbranche heute erbracht werden muss, ist mehr als eine Bestellung zum Kalkulationspreis durchzuführen. Die Bedeutung der Materialwirtschaft ergibt sich aus:

• Materialanteil zwischen 50 bis 80%
• Materialgemeinkosten von 10 bis 25%

Welche Kosten gehen in diese Kostenblöcke ein und müssen optimiert werden?

• Direkte Materialpreise
• Lieferkosten
• Zahlungsbedingungen
• Lagerkosten
• Finanzierungskosten
• Verschrottungsaufwände
• Kosten der Einkaufsorganisation

6. Logistikmanagement

Die Kosten der Einkaufsorganisation gehen erheblich in die Materialgemeinkosten ein. Da er mit den Materialkosten multipliziert wird, ist der Hebel bei zunehmenden Materialanteilen wiederum sehr bedeutsam.

Was kann man zur Reduzierung tun? Ich empfehle:

• Automatisieren Sie Ihre Bestellprozesse.
• Binden Sie die Lieferanten elektronisch in Ihre Prozesse ein.
• Reduzieren Sie wiederkehrende Fehler.
• Bauen Sie Logistiksysteme wie Konsignationsläger (intern/extern) auf - siehe Teil 7
• Bestellen Sie auf Vorschau und auf Abruf.
• Nutzen Sie umfassender Ihre EDV.
• Reduzieren Sie manuelle Tätigkeiten jeglicher Art.

Wenn ich hier von Tätigkeitsreduzierung spreche, so sollen nicht Arbeitsplätze wegrationalisiert werden – das Gegenteil ist der Fall. Der Mensch soll umfangreicher komplexe Tätigkeiten ausführen (wofür er heute teilweise keine Zeit hat) und die EDV die simple Massendatentätigkeit.

7. EDV/ERP Gestaltung und Vernetzung

Die EDV bzw. in unserem Fall die ERP-Systeme sind oft in ihrer Bedeutung noch nicht ausreichend erkannt worden. Diese Systeme sind auf Grund der Vielzahl an Artikeln, Kunden und Produkten und auf Grund der hohen Dynamik mehr gefordert als zuvor. Das Materialmanagement der Zukunft muss sich dem „Dienstleister EDV“ erheblich stärker zu Nutze machen. Ich empfehle,

• Versuchen Sie manuelle Prozesse weitestgehend zu automatisieren.
• Stellen Sie sicher, dass Ereignisse von der EDV eigenständig an die zuständigen Bereiche und Mitarbeiter übertragen werden (Ereignismeldung).
• Schaffen Sie sich Transparenz in Ihren Geschäftsdaten.
• Automatisieren Sie Auswertungen und wiederholende Prozesse.
• Reduzieren Sie die notwendigen manuellen Eingriffe.

Empfehlungen für das ERP-System lesen Sie in Teil 10 dieser Beitragsreihe.

Fazit:
Sie haben sicher erkannt, wie umfassend sich die Anforderungen an das heutige Materialmanagement geändert haben. Es ist fast unmöglich mit dem klassischen Einkauf diesen Anforderungen gerecht zu werden. Wir müssen also dem bisherigen Einkauf Raum und Zeit geben, um sich neu auszurichten. Das ist allerdings nicht nur eine Änderung im Begriff vom Einkauf zu Materialwirtschaft, es sind tiefgreifende Änderungen von Methoden, Werkzeugen, Prozessen und Qualifikation.

Kein Auftragsfertiger der Spitzenklasse erlaubt sich Unschärfen oder wiederholt Mängel in der Prozessqualität. Er orientiert sich an Kennzahlen und Zielen, deren Erreichen gemessen wird. Schöner Nebeneffekt. Klare Regeln und Verantwortungen machen die Mitarbeiter beim Erfüllen ihrer Aufgaben stolz und dieser Stolz motiviert.

Obwohl Prozesse geregelt sind, funktionieren die Organisationen nicht wie gewünscht. Die Ursache sind, neben einer unzureichenden Prozessverzahnung, oft fehlende Dokumentationen, zu komplexe Prozesse, fehlende klare Verantwortlichkeiten, nicht festgelegte Ziele oder unausgesprochene Erwartungen. Ein untragbarer Zustand, und doch ein Kardinalfehler in vielen Unternehmen.

Ein negatives Beispiel aus der Praxis: In einem produzierenden Unternehmen sitzen alle Fachbereichsverantwortlichen (Geschäftsleitung, Vertrieb, Einkauf, Fertigung etc.) zusammen. Ich stellte die Frage: Wer ist verantwortlich für die Liefertreue? Keiner meldete sich. Ich hätte erwartet, dass alle sich zu diesem Kernelement eines Auftragsfertiger bekennen. Das Ergebnis war enttäuschend, aber auch selbstsprechend. Die Liefertreue dieses Unternehmens war <50%.

Ein Fazit daraus ist: Nur wenn jemand klar verantwortlich ist und die Bedeutung dieser Verantwortung auch versteht und verinnerlicht, nur dann wird er sich auch täglich dieser Verantwortung stellen.

Fachspezifische und bereichsübergreifende Verantwortung

Bei Verantwortlichkeiten wird fachspezifische und bereichsübergreifende Verantwortung. Nachfolgend möchte ich Ihnen Beispiele und Tipps geben, wie man damit umgehen sollte.

Fachspezifische Verantwortung

Legen Sie innerhalb eines jeden Fachbereichs Verantwortlichkeiten fest. Die Aufgaben, Ziele und Erwartungen sollten klar umrissen sein. Scheuen Sie sich als Vorgesetzter nicht vor diesem aktiven Schritt, die Mitarbeiter werden Verständnis für ihre Maßnahmen haben. Sie schätzen es, wenn man ihnen klar sagt, was man von ihnen erwartet. Viel zu oft leiden Mitarbeiter unter der Unklarheit ihrer Vorgesetzten.

Einige Beispiele was festgelegt sein sollte:
Bereich Einkauf:

• täglich Bestellbedarfsrechnung,
• Bestellbearbeitung innerhalb von max. 2 Arbeitstagen,
• 2 tägige Auftragsbestätigung-Anmahnung,
• tägliche Lieferanmahnung,
• Preisreduzierungen um x% innerhalb eines Jahres,
• Lagerreichweitenreduzierung um x% / per Zeiteinheit.

Bereich Fertigung:

• Fertigungsrückmeldung bei Abweichungen gegenüber dem Arbeitsplan innerhalb von 2 bis 5 Tage nach Abschluss des Auftrages,
• Umlaufbestandsreduzierung von x% per Zeiteinheit,
• Durchlaufzeitenreduzierung auf <10 Tage,
• Fehlerquoten
• Reparaturdurchlauf von max. 2 Arbeitstagen.

Bereich Vertrieb:

• Auftragseingang X€ pro Monat,
• Auftragsausplanung >6 Monate (auf Basis der aktuellen Materiallieferzeiten),
• Termineinhaltung für Angebote > 95%,
• Auftragsgewinnquoten >50% bei Neukundenanfragen,
• Neukundengewinnung, X Kunden pro Jahr

Dabei sind nicht nur die Tätigkeitsinhalte sondern oft auch die Zeitketten zu den Kenngrößen festgelegt. Hier steckt der Mehrwert, um zusätzlich schneller und besser zu werden.

Beispiel: Jeder hat die Erwartung an den Einkauf, dass er Bestellungen auslöst. Das reicht jedoch nicht aus, sie müssen innerhalb eines festgelegten Zeitfensters und zu einem bestimmten Preis unterhalb der Kalkulation erfolgen. Ist das nicht der Fall, muss eskaliert werden. Wenn nicht, besteht die Gefahr, dass die Prozesskette und Kenngrößen verletzt werden.

Bereichsübergreifende Verantwortung

Nicht jeder Punkt lässt sich direkt einem Verursacher oder Fachverantwortlichen zuordnen. Das sollte Sie allerdings nicht daran hindern, dennoch eine Verantwortlichkeit zu festzulegen. Nur wer verantwortlich ist, kümmert sich um die Erfüllung. Tun Sie das nicht, dann hat jeder Bereich gute Gründe, warum nicht er, sondern ein anderer Bereich verantwortlich ist.

Einige unklare Kenngrößen mit hoher Bedeutung:

• Fehlteile
• Eigene Liefertreue
• Zulieferqualität
• Ertrag
• Lagerbestand

In diesen Fällen sind Verantwortlichkeiten nicht so klar wie man denken mag. Entscheiden Sie sich für Bereiche, die

• die größte Motivation oder
• den größten Leidensdruck bei diesem Punkte haben
• oder Bereiche, welche die größte Durchgriffskraft besitzen.

Jeder, der an der Erfüllung seiner Verantwortung gemessen und bewertet wird, wird an der Erfüllung zielgerichtet arbeiten.

Meldungen bei Abweichungen: Bringen Sie Ihren Mitarbeitern bei, Abweichungen zu den Zielen und Erwartungen sofort zu melden. Es reicht nicht aus, wenn man tagelang versucht, den Rückstand aufzuholen. Nur die frühe Eskalation erhöht die Chance frühzeitig einzugreifen und die Prozesskette aufrecht zu erhalten.

Diese Prozessstörungen schwächen die Leistungsstärke eines EMS

Hier sind einige praktische Beispiele für Verzüge und Prozessstörungen, die nachhaltig die Leistungsstärke eines Unternehmens schwächen:

• Bestellungen werden zu spät ausgelöst,
• fehlende Auftragsbestätigungen werden nicht angemahnt,
• Lieferantenbewertungen werden nicht vorgenommen,
• Lieferverzüge bleiben tagelang unbemerkt,
• Produktionsaufträge werden nicht termingereicht gestartet,
• Preisabweichungen werden verschwiegen oder nicht erkannt.

Die Rolle des Vorgesetzten

Überprüfen Sie, ob die Vorgaben die festgelegt wurden, eingehalten werden. Stellen sie sich regelmäßig folgende Fragen:

• Wie ist die Qualität der Prozesse?
• Reicht die Qualifikation ihrer Mitarbeiter aus?
• Haben Sie genug freie Arbeitskapazitäten?
• Kennen Sie die aktuellen Störgrößen?
• Haben Sie sich ausreichend um die Klagen Ihrer Mitarbeiter gekümmert?
• Und: Verwalten Sie nicht nur, gestalten Sie. Der Vorgesetzte muss dynamischen Einfluss nehmen.

Die Kunst der Leistungserfassung

Ziele und Erwartungen muss man messen können. Bauen Sie sich dafür Werkzeuge auf. Einige Empfehlungen:

• Messen Sie die Liefertreue ihrer Lieferanten.
• Messen Sie die eigene Liefertreue.
• Machen Sie überfällige Lieferungen sichtbar.
• Bauen Sie sich Tools auf, die den Arbeitsrückstand Ihrer Mitarbeiter sichtbar machen.

Denken Sie bei allen Arbeits-Tools immer an die Prozesskette im gesamten Unternehmen und nicht nur an die eigenen Arbeitsinhalte. Ein gutes Arbeitswerkzeug gibt nicht nur den Vorgesetzten eine Möglichkeit zu prüfen wo seine Prozessqualität angesiedelt ist, sondern auch dem Mitarbeiter.

Ein wichtiger Hinweis zum Schluss. Das Tagesgeschäft fordert alle Beteiligten und dennoch – stellen Sie sicher, dass fehlende Zeit nie der Grund ist, dass Kernprozesse vernachlässigt werden. Denn Kernprozesse betreffen die Kunden und die müssen qualifiziert bedient werden.

“Klare Regeln und Verantwortung für jeden einzelnen Mitarbeiter ist auch im EMS-Geschäft die Voraussetzung für eine leistungsstarke Organisation.”

Hubertus Andreae - dreiplus

Ganzheitliche Logistiksysteme sind ein mächtiges Werkzeug. Sie helfen auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Erträge zu steigern, Risiken zu minimieren, Wachstum zu ermöglichen und das Leistungsspektrum auszubauen. In der Elektronikbranche haben Logistikkonzepte bisher allerdings nicht den Stellenwert, den sie verdienen.

In unseren dynamischen Märkten ist intelligente Logistik ein entscheidender Erfolgsfaktor. Die kritische Versorgungslage bei elektronischen Bauelementen in diesem Jahr zeigt die negative Wirkung fehlender Logistikkonzepte deutlicher denn je. Der Begriff Logistikkonzept wird oft nur mit Lieferlogistik verbunden, also einem Teilsegment der ganzheitlichen Logistik.

Weitere Logistikfunktionen neben der Lieferlogistik sind:

• Informationslogistik
• Auftragslogistik
• Materiallogistik
• Produktionslogistik

Dieser große Wirkungskreis erklärt die Auswirkung der Logistik auf sehr unterschiedliche Leistungsmerkmale des Unternehmens. Logistik nimmt Einfluss auf:

• Lieferfähigkeit,
• Liefertreue,
• Finanzkraft,
• Anpassungsfähigkeit,
• kurze Reaktionszeiten,
• Prozessqualität und
• technische Qualität.

Beherrschen der Logistikfunktionen ist der Schlüssel zum unternehmerischen Erfolg

Wer also die Logistikfunktionen beherrscht, hat einige Schlüsselfunktionen unternehmerischen Handelns im Griff:

• Ertragserhöhung,
• Risikominimierung,
• Wachstum.

Was ganzheitliche Logistik aktuell in der Allokation leisten kann, verdeutlichen die folgenden Beispiele:

• Frühzeitige langfristige Ausplanung sichert die Materialversorgung ab.
• Qualifizierte Informationsvernetzung zwischen den Parteien in der Lieferkette führt zu frühzeitiger Anpassung der Prozesskette.
• Prozesssensoren (Kennzahlen) und die regelmäßige Arbeit damit signalisieren frühzeitig Veränderungen in der Lieferkette.
• Umfassendes Lieferanten- und Bestellmanagement verhindert den Aufbau größerer Lagerbestände
• Ein qualifiziertes, strategisches Lieferantenmanagement sichert die Einhaltung von Vereinbarungen (Konsignationslager – siehe Kasten, Sicherheitslager, Lieferzeiten).

Ein klassisches Bestellmanagement ist dagegen zu langsam und leistet nicht die umfassende Informationsvermittlung. Dennoch dominiert dieser Arbeitsprozess immer noch den deutschen Mittelstand.

Informationslogistik: Vernetzung aller Informationen und Einbinden in die Prozesskette

Die folgenden Beispiele sollen die unterschiedlichen Logistikfunktionen verdeutlichen.

Unter Informationslogistik verstehe ich die enge, kontinuierliche Vernetzung von anfallenden Informationen, z.B. Markt, Kunde, Produzent, Endkunde etc. und deren Einbindung in die Prozesskette.

Beispiel: Viele Einkaufsorganisationen pflegen keine Materialwiederbeschaffungszeiten. Diese schwerwiegende Prozesslücke hat verhängnisvolle Folgen, insbesondere heute bei den ansteigenden Materiallieferzeiten (WBZ).

Die Material WBZ lassen sich qualifiziert nutzen zur

• Steuerung der Produktausplanungsreichweite,
• längeren Materialausplanung,
• Festlegung von dem spätesten Bestellzeitpunkt,
• Leistungsvergleich von Lieferanten,
• Aufbau von Regelprozessen innerhalb der Lieferkette.

Wer ein qualifiziertes ERP-System besitzt kann z.B. damit seine Produkt WBZ abbilden. Verbunden mit einem Simulationstool das auch auf Lagerbestände und Bestellbestände zurückgreift, kann man wertvolle Steuerungen im Auftragsmanagementprozess vornehmen. Sollte die Produktausplanung zu kurz sein, so kann man den Kunden fundiert dazu bewegen, seine Ausplanung zu verlängern.

Ist die Logistik dagegen gestört, droht, was heute vielfach an der Tagesordnung ist:

• Lieferrückstände von mehreren Wochen und Monaten,
• unzuverlässige Auftragsbestätigungen,
• Zusatzkosten durch Notbeschaffungen,
• Qualitätseinbrüche durch Notkäufe,
• Qualitätseinbrüche durch Expressaktionen,
• Lagerbestandsaufbau von 30 bis 50% auf Grund von desolaten Prozessketten, u.a. falscher Auftragsterminierung.

Materiallogistik: stabile Materialversorgung innerhalb der Prozesskette

Materiallogistik lässt sich differenzieren nach

• Lieferantenlogistik - Strategisches Lieferantenmanagement,
• Bestelllogistik - Methoden und Systeme,
• Logistiksysteme - Materialmanagement.

Ein Beispiel soll die Lieferantenlogistik verdeutlichen. In der Regel wird in der mittelständischen Elektronikindustrie dieses strategische Lieferantenmanagement zu wenig angewendet. Man ist geprägt vom operativen Geschäft, d.h. Bestellauslösung und deren begleitende Prozesse. Die aktuelle Beschaffungs- und Lieferlage zeigt, wie verhängnisvoll dieses Vorgehen ist.

Strategisches Lieferantenmanagement bedeutet dagegen: Der Lieferant wird sorgfältig ausgewählt, d.h. nicht nur das Preisgefüge sondern auch die Prozessfähigkeit ist mitbestimmend für die Kaufentscheidung. Auf dieser Basis wird er in die Prozesskette eingebunden:

• Er kennt die Rahmenbedingungen der Kunden.
• Hat seine eigenen Prozesse darauf angepasst.
• Er informiert frühzeitig über Marktveränderungen.
• Er weiß, es lohnt sich, denn es ist eine langfristige Geschäftsbeziehung.
• Er ist bereit eigene Risiken einzugehen.
• Er investiert in diesen Kunden, denn er weiß, bei guter Lieferqualität ist es ein Bestandskunde.

Fazit: Logistiksysteme, wenn sie ganzheitlich und systematisch angewendet werden, können helfen die Lieferfähigkeit zu erhalten und den Ertrag zu erhöhen. Daher meine Empfehlung: Werden sie vom Getriebenen zum Treiber, ihr nachhaltiger Erfolg wird sich einstellen.

“Ganzheitliche Logistik sichert gerade in der aktuelle Beschaffungs- und Lieferlage bei elektronischen Bauteilen die Materialverfügbarkeit.”

Hubertus Andreae, dreiplus

*Hubertus Andreae ist unabhängiger Prozessberater und Inhaber der Firma dreiplus praxisbegleitende Innovationsförderung in Berlin

Die Prozesskette war noch nie so dynamisch wie heute und eine qualifizierte Prozessvernetzung oder Supply Chain Management (SCM) so wichtig für den Erfolg im EMS-Geschäft. Prozessexperte Hubertus Andreae erklärt, welche Voraussetzungen der EMS-Anbieter für die Prozessvernetzung braucht und warum.

Supply Chain Management (SCM) hört sich selbstverständlich an - flächendeckend Realität ist SCM, die funktionierende interne und externe Prozessvernetzung über alle Fachbereiche und Unternehmensgrenzen hinaus bezogen auf relevante Geschäftsprozesse, Daten und Sachzusammenhänge, allerdings nicht.

So sind die aktuellen Versorgunsengpässe bei den elektronischen Bauelementen und Leiterplatten maßgeblich eskaliert, weil Frühwarnsignale nicht erkannt und auf die wechselseitigen Bedinungen nicht reagiert wurde.

SCM ist ein Prozess- und Kulturwechsel mit dem Ziel, Prozesse zu optimieren, Leistungsmerkmale zu verbessern, Kosten zu reduzieren und die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Dazu müssen die folgenden 7 Voraussetzungen erfüllt sein.

Voraussetzung 1: Übergreifende Zusammenarbeit

Prozessvernetzung setzt eine übergreifende Zusammenarbeit voraus. Nur wenn diese Erkenntnis vorhanden ist, lässt sich das notwenige Know-how aufbauen. Meine Empfehlungen dafür sind:

• SCM endet nicht an der Bereichs- oder Firmengrenze.
• Gemeinsame Lösungen bestimmen den Erfolg und nicht suboptimale Eigenoptimierungen z.B. OEM zum EMS.
• Für einen qualifizierten SCM-Prozess muss man die Prozesskette und deren Zusammenhänge kennen und verstehen.
• Man muss offen sein, auch einen eigenen Beitrag für die Optimierung zu leisten.
• Risikominimierung in der ganzen Kette hat Vorrang gegenüber der ausschließlich eigenen Risikominimierung.
• Ein qualifizierter SCM-Prozess ist nicht statisch, er muss immer wieder den wechselnden Bedingungen angepasst werden.

EMS-Firmen empfehle ich: Lassen Sie sich nicht zum widerspruchslosen Umsetzer der Kundenwünsche machen! Bringen Sie ihr Know-how ein, zum Wohle der Kunden und zu Ihrem Vorteil!

Voraussetzung 2: Ehrlicher Informationsaustausch

Tauschen Sie ehrlich und offen die Ihnen vorliegenden Informationen aus, egal ob es Ihr Kunde oder Lieferant ist. Es wird Ihnen nicht helfen, Ihrem Geschäftspartner unrealistische Planungen vorzulegen. Viele Beispiele bestätigen mir immer wieder: Nicht der Stärkere sondern der Intelligente und Qualifizierte ist der Erfolgreiche.

Meine Empfehlung:

• Sprechen Sie offen ihre geschäftspolitischen und prozesstechnischen Stärken und Schwächen an!
• Informieren Sie Ihren Geschäftspartner über Risiken (Bedarfe, Projekte etc.)!
• Teilen Sie Änderungen offen und kurzfristig mit!
• Versetzen Sie Ihren Geschäftspartner in eine Position Ihnen mit seinen Stärken zu helfen!
• Seien Sie glaubwürdig! Es wird Ihren Geschäftspartner motivieren, denn diese Ehrlichkeit ist viel wert. Es ist nicht nur eine Chance für Ihren Geschäftspartner, es ist auch eine Chance für Sie.

Voraussetzung 3: Schnelle Reaktionsfähigkeit

Eine qualifizierte Prozessvernetzung erzeugt die Fähigkeit, schneller auf Veränderungen reagieren zu können. Schnelligkeit heißt in diesem Zusammenhang:

• Die Möglichkeit die notwendigen Veränderungen abzubilden, z.B. Änderungen von Kundenbedarfen, Bestellbedarfen, entsprechende Anpassungen, Umterminierungen.
• Die Planungshorizonte müssen den Versorgungslagen entsprechen, d.h. Anpassung der Kunden- und Materialbestellungen an die aktuellen Materialwiederbeschaffungszeiten.
• Um diese Dynamik sicherzustellen, müssen innerhalb der Prozesskette Prozesssensoren (Kennzahlen) den IST-Zustand abbilden, um schnell einen Handlungsbedarf sichtbar zu machen.
• Die Bereiche und Mitarbeiter müssen sich dieser schnellen Reaktionsfähigkeit stellen.
• Jegliche Verzögerung z.B. Auftragsanlage oder Auslösungen von Materialbestellungen müssen verhindert werden. Stunden maximal wenige Tage sind zulässig. Weitere Verzögerungen schwächen nachhaltig die Prozesskette.
• Lassen Sie es allerdings innerhalb der Schnelligkeit nicht an Qualität fehlen.

Voraussetzung 4: Kurze Prozesszeiten

Ein guter Gratmesser für die Reaktionsschnelligkeit ist das Verhältnis zwischen den fertigungstechnischen Zeiten und den Prozesszeiten in den vorgelagerten Prozessen. In vielen Fällen haben wir heute Fertigungszeiten die eine Produktfertigstellung in wenigen Stunden oder 1 bis 2 Tagen ermöglichen – wohlgemerkt oft hightech. Dem gegenüber stehen operative vorgelagerte Prozesszeiten von 5,10 oder mehr Tagen (Materialwiederbeschaffungszeit ausgeklammert). Mir werden diese Zeiten zu selten in Frage gestellt. Gerade in Deutschland werden wir im Konflikt mit den Kosten nur durch Schnelligkeit punkten.

Meine Empfehlungen:

• Messen Sie Ihre Prozesszeiten, aber nicht nur in der Fertigung!
• Suchen Sie die Gründe, warum Einkäufer erst 5, 10 oder gar 20 Tage nach einem Kundenauftragseingang alle Materialbestellungen platzieren konnten!
• Warum dauert es Wochen, um einem Kunden eine mehr oder weniger zuverlässige Auftragsbestätigung auszustellen?
• Wenn Sie Ihre Zeiten kennen, was wird getan um diese Zeiten zu verkürzen?

Oft haben lange Prozesszeiten mit den Arbeits-Tools, der fehlenden Transparenz und der fehlenden Prozessschnelligkeit (ERP-Systemen) zu tun. Besonders im ERP-System liegt eine Lösung für den Erfolg.

Voraussetzung 5: Leistungsfähiges ERP-System

Die geforderte Schnelligkeit und Dynamik ist mit üblichen Methoden nicht mehr ab bildbar. Ein qualifiziertes ERP-System ist die Voraussetzung für die umfassende Leistungsstärke innerhalb der Prozesskette. Standardprozesse der Vergangenheit, z.B. manuelle Planung und Bedarfsrechnung, manuelle Bestellauslösung und manuelle Einphasung in die Unterschriftenregelungen stehen nicht für diese Dynamik und Schnelligkeit.

Mein Tipp: Prüfen Sie kritisch Ihr ERP-System auf Alltagstauglichkeit und nutzen Sie die IT-Systeme, um Ihr Leistungsprofil nachhaltig auszubauen. Gute ERP-Systeme bieten Ihren Mitarbeitern mehr Unterstützung. Das können sein:

• Automatisierte Fertigungsplanungsprozesse,
• Intelligenten Prüfungsprozesse im Auftragsmanagement,
• Ereignismeldungen – das System meldet Handlungsbedarf an die betroffenen Mitarbeiter,
• Automatisierte Mahnprozesse für AB‘s, Lieferungen etc.,
• Automatisierte Einspielung von Stücklisten etc.,
• Unterstützungs-Tools für Angebotskalkulationen.

Ein gutes ERP-System ist nur so gut wie Ihre Daten und Prozesse. Sorgen Sie auch hier für eine stabile Qualität. Und nutzen Sie ein ERP-System und Softwarehäuser, die mit Forderungen der Elektronikbranche vertraut sind.

Voraussetzung 6: Ganzheitliche Logistik

Informations-, Material- und Prozesslogistik muss fein in die Prozesskette einjustiert werden. Das ist kein einfaches Unterfangen. Viele Beteiligte unterschätzen die Wechselwirkung, wenn „Kettenglieder“ gestört sind. Wieder einige Hinweise zur Optimierung:

• Der Einkauf muss Losgrößen, Rahmenverträge und Abnahmeverpflichtungen der Kunden kennen. Das ist die Basis seines Handelns;
• Zeitverzögerungen in der Vermittlung von Veränderungen sind zu vermeiden. z.B. Auftragsverschiebungen, Auftragsreduzierungen, Auftragsstornierungen etc. Schnelles Handeln erhöht die Chancen der eigenen Anpassung ohne Schaden zu verursachen.
• Umfangreiche Logistiksysteme erhöhen die Schnelligkeit und reduzieren das Risiko z.B. Konsignationslager, Vorratshaltung bei den Lieferanten etc.
• Zeitsparende EDV-Anbindungen zwischen EMS und OEM/Lieferanten ermöglichen schnelles Handeln. Dagegen werden klassische Bestellungen pro Artikelnummer mit umfangreichen Freigabeprozessen im Unternehmen den schnellen Märkten nicht mehr gerecht und binden zu viele Ressourcen.
• Und: eine qualifizierte Lieferkette ist nicht die Aufgabe einiger weniger Bereiche. Fast alle sind betroffen und keiner kann sich dieser Aufgabe entziehen: Vertrieb, Produktionsplanung, Einkauf, Fertigung, Kunden, Lieferanten. Nur die qualifizierte Einbindung aller, sichert den Erfolg.

Voraussetzung 7: Klare, verbindliche Regeln

Jede Kette die qualifiziert aufgebaut wird, bedarf klarer Prozessregeln und Verantwortlichkeiten. Haben sie schon mal in Ihrem Unternehmen gefragt, wer für die eigene Liefertreue verantwortlich ist. Das Ergebnis wird Sie überraschen.

Legen Sie daher folgende Regeln fest:

• Prozesse und Prozesszeiten,
• Zuständigkeiten,
• Anforderungen innerhalb der Kette,
• Messgrößen, die eine Selbst- und Fremdbewertung zulassen,
• Eskalationsmechanismen.

Und stellen sie sicher, dass die Regeln klar festgelegt und eingehalten werden. Eine typische Schwäche sind Abweichungen von den Vorgaben, die still schweigend einschwingen.

Machen Sie mit diesen 7 Punkten die Prozessvernetzung zu einem wesentlichen Standbein ihres Erfolges!

“Richtig umgesetzt ist Supply Chain Management für Elektronikproduzenten ein wirksamer Hebel, um wettbewerbsfähig zu bleiben.”

Hubertus Andreae, dreiplus

Genauso professionell wie die Fertigungsprozesse müssen Auftragsfertiger den Bauteileeinkauf und die Materialwirtschaft im Griff haben. Beides muss mit der gleichen Konsequenz und Nachhaltigkeit wie die technischen Prozesse entwickelt und kontinuierlich modifiziert werden.

In der aktuellen kritischen Beschaffungssituation treten die Schwächen vieler Einkaufsorganisationen in der EMS-Branche besonders deutlich zu Tage. Besonders betroffen sind die Organisationen, die sie sich prozesstechnische und kaufmännisch nicht ausreichend sicher aufgestellt haben.

EMS-Firmen, die ihr Materialwirtschaftskonzept hauptsächlich auf die reine Beschaffung konzentriert haben, leiden überproportional unter der aktuellen allokationsartigen Marktlage. Eskalationsmanagement, Preiserhöhungen, Lieferzusammenbrüche, ansteigende Lagerbestände von bis zu 30% sind die Folgen. Die Unternehmen haben es einfach in der Vergangenheit nicht geschafft, frühzeitig die Weichen in eine neue Materialwirtschaftswelt zu stellen. Heute straft sich dieses Versäumnis.

Die Besten der Branche stehen anders da. Natürlich haben auch diese Firmen Fehlteile, Preiserhöhungen usw. Doch erheblich weniger als die oben genannte Gruppe.

Was die besten Auftragsfertiger anders machen:

• Diese Unternehmen gehen proaktiv auf den Markt zu.
• Sie haben mit Nachdruck auf ihre Kunden eingewirkt die Auftragsplanung zu verlängern (Start Mitte 2009).
• Sie haben frühzeitig erheblich länger ihre Materialbestellungen ausgeplant (Start Mitte 2009).
• Sie nutzen die ihnen vorliegende Materialwiederbeschaffungszeit, passen sie kontinuierlich an und binden die Informationen in ihre Prozesskette ein.
• Sie wenden umfangreich Logistiksysteme und -lösungen an.
• Sie haben ein auf Langfristigkeit ausgerichtetes Lieferantenmanagement.
• Sie bewerten ihre Lieferanten, sie entwickeln ihre Lieferanten, sie selektieren ihre Lieferanten.
• Sie nutzen langfristige Lieferverträge.
• Sie vermeiden strategisch orientiert single source.
• Materiallieferanten und Kunden arbeiten auf „Augenhöhe“ miteinander.
• Besonders deutlich fällt auf, diese Unternehmen hangeln sich nicht von Bestellung zu Bestellung. Die Einkaufsorganisation ist langfristig ausgerichtet was in dieser Zeit einen enormen Mehrwert mit sich bringt.

Zumindest kann man heute die Weichen stellen, damit sich diese kritische Lage nicht mehr in diesem Maße wiederholt. Ich möchte im Zusammenhang auf Teil 4 dieser Serie zum Zeitmanagement hinweisen. Natürlich benötigt man für die aufgeführten Maßnahmen Zeit. Doch was kostet das komplette „Notbeschaffungsmanagement“ an Zeit und Ertrag?

Die folgenden 7 Handlungsempfehlungen sind an die Unternehmen gerichtet, die besonders stark von der aktuellen Beschaffungssituation betroffen sind.

7 Empfehlungen für die aktuelle Bauteilsituation

Die Beschaffungssituation für elektronische Bauteile  hat sich zugespitzt. Darum hat Hubertus Andreae, Experte für nicht technische Prozesse und Materialwirtschaft, 7 konkrete Empfehlungen zusammengestellt, wie Auftragsfertiger und EMS-Anbieter mit der aktuellen Situation umgehen und die Lage entschärfen können.

1. Beobachten Sie die Wiederbeschaffungszeiten

• Geben Sie den Wiederbeschaffungszeiten (WBZ) die Bedeutung, die Sie verdienen!
• Pflegen Sie kontinuierlich die Material WBZ auch wenn Sie sich ständig verändern!

Ziehen Sie ihre Schlüsse daraus, d.h.

• Erhöhung der Materialbestellausplanung,
• Bestellausplanung der Kunden erhöhen,
• Versorgungsabstimmung mit den Distributoren durchführen,
• Aufbau logistischer Lösungen und Methoden (intern/extern).

2. Terminieren Sie Aufträge realistisch

• Planen und terminieren Sie die Kunden- und Produktionsaufträge auf Basis realistischer Wiederbeschaffungszeiten! Auch wenn Sie wissen, dass dort noch Unsicherheiten enthalten sind.
• Die aktuellen Wiederbeschaffungszeiten (sofern sie gepflegt sind) sind ein guter erster Indikator für die Terminierung.
• Zu große Abweichungen sollten qualifiziert überprüft werden!
• Auch wenn der Kundendruck hoch ist, lassen Sie sich nicht dazu verleiten, die Aufträge auf Basis unrealistischer Wunschtermine zu terminieren!
• Eine falsche zu frühzeitige Terminierung hilft nicht ihrem Kunden, schadet aber erheblich ihrer Finanzkraft!
• Ziehen Sie aus großen Terminabweichungen Ihre Schlüsse und motivieren Sie Ihren Kunden zur längeren Ausplanung!

3. Gehen Sie Mahnprozesse konsequent an

Sie können sicher sein, der am lautesten ruft, erhöht seine Chance, dass er doch Material bekommt.

• Die Mahnprozesse müssen konsequent und kurzfristig durchgeführt werden.
• Seien Sie unbequem gegenüber den Materiallieferanten!
• Bestehen Sie auf die Einhaltung der Lieferzusagen!
• Lassen Sie sich nicht abfinden mit den Aussagen „der Materialhersteller hat nicht geliefert“. Die Distribution muss auch ihre Verpflichtungen Ihnen gegenüber absichern.
• Verlangen Sie die Prozessabsicherung zwischen Distributor und Materialhersteller!
• Eskalieren Sie nachhaltig!

4. Streben Sie nachhaltige Versorgungskonzepte an

Alle qualifizierten Lieferanten sind an langfristigen stabilen Geschäftsbeziehungen interessiert. Diese Grundhaltung ist der Nährboden für eine strategische Geschäftsbeziehung, die auch in kritischen Liefersituationen besser funktioniert. Ich empfehle:

• Kommunizieren Sie offen mit den Lieferanten!
• Vermitteln Sie den Lieferanten ihre spezifischen Geschäftsbedingungen, -schwierigkeiten und Abläufe!
• Suchen Sie gemeinsam Lösungsmöglichkeiten!

5. Vermeiden Sie verbrannte Erde zu hinterlassen

Die Nerven liegen blank, bei den Einkäufern genauso wie bei den Mitarbeitern der Distribution. Ich habe schwerwiegende Bedenken, wie die Schäden die auf der zwischenmenschlichen Ebene heute entstehen, in der nahen Zukunft wieder bereinigt werden können.

Trotzdem müssen wir uns bei aller Anspannung auch fragen, ob wir alle nicht auch einen Teil zu dieser kritischen Lage beigetragen haben.

Ich empfehle:

• Vermeiden Sie verbrannte Erde zu hinterlassen! Auch wenn die Nerven blank liegen, bleiben Sie sachlich!
• Überlegen Sie, was Sie zur Verbesserung der Situation beitragen können!
• Die Probleme sind weiter gefasst als man im ersten Moment meint.

6. Ziehen Sie Ihre Schlüsse aus der Situation

Nur wer auch konsequent aus der Lage heute seine internen und extern Schlüsse zieht, wird in der Lage sein, eine Wiederholung zu vermeiden und sich für die Zukunft besser aufstellen. Unternehmen, die Sie in dieser Marktlage nicht fair behandeln, sollten Sie sich sehr genau merken.

• Stellen Sie sicher, dass diese Unternehmen nicht mehr in Neuentwicklungen berücksichtigt werden.
• Kommunizieren Sie offen und teilen Sie die Folgen mit!
• Seien Sie konsequent, fangen Sie auch die Entwicklung in dieser Strategie ein!
• Machen Sie die besseren und leistungsstärkeren Lieferanten zu Gewinnern und verabschieden Sie sich von den Lieferanten, die Ihre Zusagen nicht eingehalten haben.

7. Beharren Sie auf Vertragssicherung

In Zeiten wie diesen versuchen manche Lieferanten die sauberen kaufmännischen Regeln auszuhebeln, Verträge, Zusagen, Auftragsbestätigungen haben plötzlich keine Gültigkeit mehr. Wer das akzeptiert, öffnet die Tür für jegliche Art von Unkalkulierbarkeit. Daher rate ich:

• Bestehen Sie auf die Einhaltung von Auftragsbestätigungen!
• Jahrespreise haben auch in solchen Zeiten ihre Gültigkeit.
• Machen Sie deutlich, dass auch Ihre Kalkulation und Planung auf diesen Zahlen aufbauen!
• Vermitteln Sie den Lieferanten sehr deutlich, welche Konsequenzen Erpressungsversuche haben!
• Suchen Sie gemeinsam eine „Win-Win-Lösung“!

Natürlich heißt Einkaufen auch Kämpfen, doch Kämpfen muss mit einem gehörigen Anteil Intelligenz verbunden sein. Sorgen Sie für Qualifikation im Einkauf, für die nötigen Werkzeuge und für ein gesundes Umfeld. Ein Umfeld bestimmt durch Ziele, Investitionsvolumen und ausreichend Zeit, um die Innovationen umzusetzen.

Eine Vertriebsdirektorin eines großen Halbleiterherstellers sagte mir letztens: „Ich hoffe das man sich nach der Allokation an meine Glaubwürdigkeit und meinen Einsatz erinnert“. Ich kann es ihr nur wünschen, denn nur der Einkauf der am gesamten Leistungsbild arbeitet und ein stabiles Wertegerüst hat, wird nachhaltig erfolgreich sein.

Professionelle Materialwirtschaft ist ein Erfolgsfaktor im EMS-Geschäft: Die Materialkosten mit ca. 65 bis 75% sowie die Material- und Steuerungsprozesse bilden zusammen ca. 70 bis 90% der Herstellkosten einer Baugruppe.

Hubertus Andreae - dreiplus

1. Beobachten Sie die Wiederbeschaffungszeiten

• Geben Sie den Wiederbeschaffungszeiten (WBZ) die Bedeutung, die Sie verdienen!
• Pflegen Sie kontinuierlich die Material WBZ auch wenn Sie sich ständig verändern!

Ziehen Sie ihre Schlüsse daraus, d.h.

• Erhöhung der Materialbestellausplanung,
• Bestellausplanung der Kunden erhöhen,
• Versorgungsabstimmung mit den Distributoren durchführen,
• Aufbau logistischer Lösungen und Methoden (intern/extern).

2. Terminieren Sie Aufträge realistisch

• Planen und terminieren Sie die Kunden- und Produktionsaufträge auf Basis realistischer Wiederbeschaffungszeiten! Auch wenn Sie wissen, dass dort noch Unsicherheiten enthalten sind.
• Die aktuellen Wiederbeschaffungszeiten (sofern sie gepflegt sind) sind ein guter erster Indikator für die Terminierung.
• Zu große Abweichungen sollten qualifiziert überprüft werden!
• Auch wenn der Kundendruck hoch ist, lassen Sie sich nicht dazu verleiten, die Aufträge auf Basis unrealistischer Wunschtermine zu terminieren!
• Eine falsche zu frühzeitige Terminierung hilft nicht ihrem Kunden, schadet aber erheblich ihrer Finanzkraft!
• Ziehen Sie aus großen Terminabweichungen Ihre Schlüsse und motivieren Sie Ihren Kunden zur längeren Ausplanung!

3. Gehen Sie Mahnprozesse konsequent an

Sie können sicher sein, der am lautesten ruft, erhöht seine Chance, dass er doch Material bekommt.

• Die Mahnprozesse müssen konsequent und kurzfristig durchgeführt werden.
• Seien Sie unbequem gegenüber den Materiallieferanten!
• Bestehen Sie auf die Einhaltung der Lieferzusagen!
• Lassen Sie sich nicht abfinden mit den Aussagen „der Materialhersteller hat nicht geliefert“. Die Distribution muss auch ihre Verpflichtungen Ihnen gegenüber absichern.
• Verlangen Sie die Prozessabsicherung zwischen Distributor und Materialhersteller!
• Eskalieren Sie nachhaltig!

4. Streben Sie nachhaltige Versorgungskonzepte an

Alle qualifizierten Lieferanten sind an langfristigen stabilen Geschäftsbeziehungen interessiert. Diese Grundhaltung ist der Nährboden für eine strategische Geschäftsbeziehung, die auch in kritischen Liefersituationen besser funktioniert. Ich empfehle:

• Kommunizieren Sie offen mit den Lieferanten!
• Vermitteln Sie den Lieferanten ihre spezifischen Geschäftsbedingungen, -schwierigkeiten und Abläufe!
• Suchen Sie gemeinsam Lösungsmöglichkeiten!

5. Vermeiden Sie verbrannte Erde zu hinterlassen

Die Nerven liegen blank, bei den Einkäufern genauso wie bei den Mitarbeitern der Distribution. Ich habe schwerwiegende Bedenken, wie die Schäden die auf der zwischenmenschlichen Ebene heute entstehen, in der nahen Zukunft wieder bereinigt werden können.

Trotzdem müssen wir uns bei aller Anspannung auch fragen, ob wir alle nicht auch einen Teil zu dieser kritischen Lage beigetragen haben.
Ich empfehle:

• Vermeiden Sie verbrannte Erde zu hinterlassen! Auch wenn die Nerven blank liegen, bleiben Sie sachlich!
• Überlegen Sie, was Sie zur Verbesserung der Situation beitragen können!
• Die Probleme sind weiter gefasst als man im ersten Moment meint.

6. Ziehen Sie Ihre Schlüsse aus der Situation

Nur wer auch konsequent aus der Lage heute seine internen und extern Schlüsse zieht, wird in der Lage sein, eine Wiederholung zu vermeiden und sich für die Zukunft besser aufstellen. Unternehmen, die Sie in dieser Marktlage nicht fair behandeln, sollten Sie sich sehr genau merken.

• Stellen Sie sicher, dass diese Unternehmen nicht mehr in Neuentwicklungen berücksichtigt werden.
• Kommunizieren Sie offen und teilen Sie die Folgen mit!
• Seien Sie konsequent, fangen Sie auch die Entwicklung in dieser Strategie ein!
• Machen Sie die besseren und leistungsstärkeren Lieferanten zu Gewinnern und verabschieden Sie sich von den Lieferanten, die Ihre Zusagen nicht eingehalten haben.

7. Beharren Sie auf Vertragssicherung

In Zeiten wie diesen versuchen manche Lieferanten die sauberen kaufmännischen Regeln auszuhebeln, Verträge, Zusagen, Auftragsbestätigungen haben plötzlich keine Gültigkeit mehr. Wer das akzeptiert, öffnet die Tür für jegliche Art von Unkalkulierbarkeit. Daher rate ich:

• Bestehen Sie auf die Einhaltung von Auftragsbestätigungen!
• Jahrespreise haben auch in solchen Zeiten ihre Gültigkeit.
• Machen Sie deutlich, dass auch Ihre Kalkulation und Planung auf diesen Zahlen aufbauen!
• Vermitteln Sie den Lieferanten sehr deutlich, welche Konsequenzen Erpressungsversuche haben!
• Suchen Sie gemeinsam eine „Win-Win-Lösung“!

Natürlich heißt Einkaufen auch Kämpfen, doch Kämpfen muss mit einem gehörigen Anteil Intelligenz verbunden sein. Sorgen Sie für Qualifikation im Einkauf, für die nötigen Werkzeuge und für ein gesundes Umfeld. Ein Umfeld bestimmt durch Ziele, Investitionsvolumen und ausreichend Zeit, um die Innovationen umzusetzen.

Eine Vertriebsdirektorin eines großen Halbleiterherstellers sagte mir letztens: „Ich hoffe das man sich nach der Allokation an meine Glaubwürdigkeit und meinen Einsatz erinnert.“ Ich kann es ihr nur wünschen, denn nur der Einkauf der am gesamten Leistungsbild arbeitet und ein stabiles Wertegerüst hat, wird nachhaltig erfolgreich sein.

Autor: Hubertus Andreae - dreiplus

Unternehmen konnten in den letzten Monaten weit weniger Umsätze realisieren als es möglich gewesen wäre. Hauptursache war eine gestörte Supply Chain.

Auf Grund der abstürzenden Umsätze reduzierten die Unternehmen ihre Bedarfe. An sich eine richtige Entscheidung, um die finanziellen Möglichkeiten nicht zu überfordern. Der Fehler trat allerdings dann ein, als man den warnenden Signalen der EMS-Branche nicht die entsprechende Gewichtung gab. Die Branche signalisierte Materiallieferengpässe bereits im Herbst 2009. Die OEM ignorierten in der Mehrzahl die Hinweise und änderten nicht ihr Planungsverhalten. Die Folgen stellten sich bereits im 4. Quartal in voller Härte ein. Umsätze in Millionen Höhe konnten nicht realisiert werden, da das Fertigungsmaterial nicht beschaffbar war. Ersatzlösungen, wie z.B. Broker-Quellen mit hohen Preisaufschlägen, waren zum Teil die Folge. Mitunter von dubioser Qualität.

Eine weitere Konsequenz ist noch viel ärgerlicher. Rohmaterial war trotz Rahmenverträgen, Bestellausplanungen, vereinbarter Sicherheitsläger und abgegebener Auftragsbestätigungen nicht verfügbar. Zusagen wurden nicht eingehalten. Diese Erscheinung war und ist in der heutigen Beschaffungswelt häufig anzutreffen.

Sie ist aus meiner Sicht ein Zeichen dafür, welche tiefen Spuren die letzten Monate bei der Zulieferwelt hinterlassen haben. Mitarbeiterabbau, Kurzarbeit und unqualifiziertes Prozessmanagement werfen ihre Schatten. Ich spreche hierbei nicht von der produzierenden mittelständischen Industrie, sondern von der Welt der Distribution. Also dem Marktsegment, das viel zu oft in Hochglanzprospekten seine angeblich ausgeprägte Logistik- und Supply Chain Kompetenz hervorhebt. Wie man sieht, sind die Worte oft nicht mehr als Schall und Rauch.

Alles sind schwerste Verletzungen der Supply Chain. Wenn man sie richtig gestaltet, kann sie einen wertvollen Beitrag zur Standortsicherung in Deutschland leisten.

Hier einige Prozessbeispiele innerhalb der Supply Chain, die oft falsch behandelt werden:

Auftragsmanagement
Dynamische Abbildung der Kundenaufträge auf Basis ihrer aktuellen Stati. Festauftrag, Fertigungsfreigabe, Materialbeschaffungsfreigabe, Vorschau etc. Jeglicher Fehler in der dynamischen Umsetzung erhöht das wirtschaftliche Risiko und gefährdet das Abreißen der Informationsverkettung.

Einkausbestellungen
Der Einkauf erkennt die unterschiedlichen Bedarfsträger und folgt diesen in Richtung Lieferanten. Die Stati und die Abnahmeverpflichtungen der Kunden werden 1:1 auf die Lieferanten übertragen. Hierbei spielt das vorhandene ERP-System und die Schnelligkeit der Einkaufsorganisation eine entscheidende Rolle.

Wiederbeschaffungszeitenmanagement
Die fehlende Pflege und Nutzung der Wiederbeschaffungszeiten (WBZ) innerhalb der Materialwirtschaft ist ein oft anzutreffender Grundsatzfehler. Die WBZ ist ein wertvolles Tool um Liefer-, Prozessketten etc. aufzubauen und dynamisch anzupassen. Doch oft wird die WBZ vernachlässigt. Hauptargument der Beteiligten:

Eine Pflege macht keinen Sinn, da sie sich ständig verändert. Richtig wäre es allerdings, die Pflege intensiv zu betreiben, da sie den Betroffenen hilft, die Dynamik in der Lieferkette qualifiziert abzubilden.

Diese Beispiele zeigen exemplarisch, dass Supply Chain die erfolgreiche und notwendige Verknüpfung von Informationen und Aktionen innerhalb einer Lieferkette ist.

Wer mehr über das Thema SCM erfahren möchte, dem empfehle ich die FED-Managementseminare.

FED kontakt - Juli 2010