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Wie der Aufbau eines Supply Chain Management die Standortnachteile in Deutschland reduziert

Wenn Elektronikproduzenten den hohen technischen Standard ihrer Fertigung auf alle anderen Geschäftsprozesse übertragen, lässt sich der Fertigungsstandort Deutschland nachhaltig sichern. Denn mit optimierten Prozessen in Deutschland zu produzieren ist billiger, als Verlagerungen ins Ausland vorzunehmen, die in der Gesamtkosten- und Leistungsbetrachtung Nachteile bringen. Im zweiten Teil unserer Beitragsreihe zeigt unser Autor und Prozessexperte, wie sich durch ein ausgefeiltes Supply-Chain-Management-System die Ressourcen in den nicht produktiven Unternehmensbereichen, wo die höchsten Löhne und Gehälter bezahlt werden, effizient einsetzen lassen.

Hubertus Andreae*

SCM-Geschäftsprozesse, besser gesagt eine SCM-Geschäftskultur, findet in den deutschen Unternehmen, noch immer viel zu wenig Berücksichtigung, obwohl sich die Leistungsfähigkeit erheblich steigern ließe. Bei umfassender Anwendung führt Supply Chain Management zu schnelleren und zuver­lässigeren Geschäftsprozessen, geringen Abgabepreisen, erheblich verbesserter Liefertreue und geringeren Lagerbeständen. Im Endresultat bewirken SCM-Prozesse höhere Erträge aller Parteien.

Wo stehen wir heute?

Arbeitsmethoden der OEM

  • Kundenspezifische Produkte werden wie Standardprodukte bestellt – Auswirkungen von Bedarfsänderungen finden keine Berücksichtigung,
  • oft unrealistische Forcastinformationen werden an den EMS weitergegeben,
  • Mengenänderungen werden mindes­tens wöchentlich dem EMS übermittelt,
  • mögliche Planungs- und Glättungs­instrumente (XYZ-Methoden) werden nicht eingesetzt.

Die Folgen und die Arbeitsmethoden der EMS

  • Man versucht aus den in sich „unschlüssigen” Forecastzahlen „schlüssige” Volumen zu definieren. Würde der Dienstleister das nicht tun, wären die Lagerbestände noch höher.
  • Jedes Produkt verursacht eine Vielzahl an Materialbestellpositionen.
  • Jede Änderung der Forecastzahlen bzw. Bestellvolumen führt zu einer Bestellanpassung bzw. erhöht das Lagerbestandsrisiko für Fertigungsmaterial bei Nichtanpassung.

Die tatsächlichen Kundenbedarfsvolu­men bei Auslieferung weichen im End­resultat oft stark vom Forecast ab. Der EMS versucht mit erheblichen Sondermaßnahmen, Eilbestellungen, Sonderfertigungen oder unabgestimmten und nicht abgesicherten Sicherheitsbestän­den etc., unmögliches noch möglich zu machen.

Wie sind die ineffizienten Methoden entstanden?

Märkte haben sich verändert und sind schneller und unberechenbarer geworden. Verantwortlichkeiten sind nur unvollständig geregelt und es fehlen bei vielen Beteiligten übergreifende Prozesskenntnisse. Oft ist dem Vertrieb (OEM oder EMS) nicht bewusst, dass jegliche Änderungen in den Produktbedarfszahlen zu Bestellprozessen, Materiallieferungen oder Abnahmeverpflichtungen führen. Alle „unrealistischen” Daten führen somit zu Ressourcenverschwendung im Einkauf oder zu Kapitalbindungen, die im schlimmsten Fall zu Verschrottungen führen können. Genau das muss im scharfen Wettbe­werb, in dem wir heute stehen, nach­haltig verändert werden. Wir müssen Kapital und Ressourcen wirtschaftlicher einsetzen.

Die Ursachen für die heutigen Prozessmängel

  • Zuständigkeitsunklarheiten,
  • geringes übergreifendes Prozess­wissen,
  • Unwissenheit über Auswirkungen von Maßnahmen,
  • fehlende Prozesstransparenz,
  • keine Eskalationsmarken (Vertrieb – Auftragsveränderungen/Einkauf – Preis und Marktveränderungen/Lieferverzug/ Qualitätseinbruch) innerhalb der Prozesse,
  • zu geringe EDV-Unterstützung (Warnmarken, Workflowmanager etc.),
  • Kapazitätsengpässe.

Die Folgen dieser Prozessmängel

  • Lagerumschläge von 2 bis 4 turns,
  • Liefertreue <70%,
  • Abschreibungen von nicht mehr benötigtem Material 5 bis 10%.

Was man mit Supply Chain Management erreichen kann:

  • Lagerumschläge von 5 bis 8 turns,
  • Liefertreue >90%,
  • Materialabschreibung <2%.

Eine wichtige Grundsatzregel lautet: Nur der, der die Produktmarktkenntnisse hat, sollte verantwortungsvoll Forcast und Bedarfe festlegen – das sind und bleiben die Kunden. Das Ergebnis sind höhere Liefertreue und geringere Lager­bestände. Der Kunde sollte aber auch die Verantwortung für Fehler überneh­men und die Risiken nicht nur an den EMS „weiterschieben”.

Um langfristig den Fertigungsstandort Deutschland gegenüber den Billiglohn­ländern zu verteidigen, gilt es genau hier bei der Prozessoptimierung anzu­setzen. Wir müssen den hohen techni­schen Stand unserer Fertigungen auf alle anderen Prozesse im Unternehmen übertragen. Wir müssen die Ressourcen in den nicht produktiven Bereichen ver­antwortungsvoll und effektiv einsetzen. Genau das kann man durch ein ausge­feiltes Supply-Chain-Management-System erreichen.

Prozess- und Lösungsmöglichkeiten anhand von praktischen Beispielen:

Optimierungen der Liefersituationen

1. Phase – strategische Produkt­ausrichtung

Um die aufgeführten Probleme zu redu­zieren muss man zweistufig vorgehen. Bevor wir in die operativen Prozesse einsteigen muss ein Produktprofil erstellt werden. Der Kunde muss nach bestem Wissen und Gewissen ein Mengengerüst aufstellen:

  • Welche Umsatzzahlen sind in welchen Zeiten geplant?
  • Welche Schwankungsbreiten sind möglich?
  • Risiken und Einflussgrößen sollten benannt werden.
  • Wann wird ein Produktwechsel vorgenommen? etc.

Diese Fakten sind dem EMS mitzuteilen und daraus sollten gemeinsame Forcastzahlen festgelegt werden. Für größere Schwankungen müssen zusätzlich Regelkreise, Verfahren und Zeitfenster definiert werden.

Zu guter Letzt sind aber auch die gegenseitigen Verantwort­lichkeiten festzulegen. Ist das einmal getan, werden wir errei­chen, dass Eskalationsprozesse abnehmen und alle Beteiligten Zeit gewinnen um an anderen zusätzlichen Wettbewerbsver­besserungen zu arbeiten.

2. Phase – operative Umsetzung

Liefersitzungen unter Einbeziehung von Fertigung, Vertrieb und Einkauf sind immer noch in den produzierenden Unter­nehmen in Deutschland eine Seltenheit. Die Folgen daraus sind Wissensdefizite der beteiligten Bereiche die all zu oft zu verspäteten Materiallieferungen und infolge zu Produktliefer­verzögerungen führen. Innerhalb dieser Abstimmungssitzun­gen kann man aber Eskalationsmaßnahmen erarbeiten, die zur Verbesserung einer kritischen Produktions- und Liefer­situation führen würden.

Wie sieht es dagegen in der Praxis oft aus?

Der Vertrieb erfährt erst vom Kunden, dass seine Fertigung die zugesagten Liefertermine nicht eingehalten hat.

Die Fertigung erfährt erst beim geplanten Produktionsstart, dass das Material nicht planmäßig eintrifft. Oft klagen Ferti­gungssteuerer darüber, dass nur 20 bis 40% der geplanten Fertigungslose termingerecht gestartet werden können. Die Folgen sind, kostenaufwändige Ersatzlösungen, stark schwan­kende Maschinenauslastungen, notwendige Überkapazitäten an Maschinen um die Spitzenlasten zu bewältigen.

Ich möchte an einem ungeplanten Fehlteil einen verbesser­ten Prozess darstellen, der allen Beteiligten Vorteile bringt.

  • Ein Lieferant teilt dem Einkauf eine Lieferverzögerung mit.
  • Der Einkauf prüft kurzfristig eigene Lösungsmöglichkeiten.
  • Der Einkauf informiert die Fertigung und den Vertrieb.
  • Der Vertrieb informiert den Kunden. Gemeinsam werden mögliche Maßnahmen besprochen.
  • Der Kunde prüft seine Möglichkeiten der Termin- und Mengenveränderungen. Mög­licherweise kann er auch mit Material oder Einfluss helfen.
  • Prüfung von Ersatzmaterialien.
  • Prüfung von Sondermaßnahmen in der Produktion.
  • Aus diesen Informationen werden weitere Maßnahmen abgeleitet, die innerhalb der Fer­tigungssteuerung und Fertigung zur Erfüllung der korrigierten Kundenbestellung führen.

Sinnvollerweise werden natürlich derartige Informationsflüsse EDV-technisch unterstützt, um die Abstimmungsprozesse Zeit sparend und effektiv zu gestallten. Grenzwerte werden in der EDV eingestellt, „Workflowmanager” steuern die Tätigkeiten nach Prioritäten und Auswertungen wie „Logistikcockpit” ermög­lichen den Gesamtüberblick. Es entfallen Listen, unübersichtliche Auswertungen und es wird verhindert das wichtige Arbeiten ver­gessen oder übersehen werden. Oft stehen Unternehmen solchen Regelkrei­sen unwillig gegenüber, da sie Ressourcen binden und aufwändig sind. Aber diese Regelkreise sind der richtige Weg. Wo würden wir in den Produktionen stehen, wenn wir Qualitätsregelkreise nicht hätten? Lassen sie uns diese bewährten Methoden auf die indirekten Unternehmensprozesse übertragen, denn dort liegt bei einem Mate­rialanteil von 65 bis 75% der größte Hebel des Erfolges oder Misserfolges. Wir müssen uns die Frage stellen, ist es rich­tig seinen Kunden nicht zeitnah über Liefer­verzüge zu informieren? Ist es richtig Ferti­gungsplanung im großen Rahmen immer wieder umzuwerfen? Ist es richtig die Steuerungspersonen somit zu verschleißen? Der heute unzureichende bzw. fehlende Regelprozess erzeugt erheblich höhere Auf­wände und Kosten in Ersatzprozessen und verärgert Kunden. Die oft aufgeführte Flexibi­lität ist notwendig, darf aber nicht nachhaltige Lösungen behindern. Zumindest nicht dann wenn sie zu Lasten von Kosten, Ressourcen und Erträgen gehen. Das kann nicht richtig und gewünscht sein. Selbstverständlich müssen wir durch saubere Prozessorganisation vermeiden, dass solche Eskalationsprozesse überhand nehmen. Wir müssen selbstlernende Prozesse aufbauen, die daran ausgerichtet sind, dass Fehler sich nicht wiederholen. Der wiederholte Fehlerfall bestimmter Artikel muss reduziert werden. Das kann aber nur gelingen, in dem verhindert wird, dass sich Schlüsselpersonen dauerhaft mit dem Lösen von Tagesproblemen be­schäftigen, anstatt nachhaltige Fehlerlö­sungen zu platzieren. Zur dauerhaften Fehlerreduzierung von Fehlteilen gilt es natürlich auch die Kunden – Bestellprozesse, Forcast, Materialabnahmegarantien etc. – und Lieferanten – logistische Prozesse, Lieferzeitenreduzierung, Konsignations­lager etc. – mit einzubinden. Damit erkennt man die dringende Prozessvernetzung bzw. das SCM. In diesem Beispiel haben wir uns mit dem täglichen Problem der Fehlteile und der Terminverzüge beschäftigt. Das erforderliche SCM geht aber bei weitem über diesen Teilprozess hinaus.

Kostenoptimierung durch die Vernetzung von Entwicklungs­prozessen

Entwicklungsprozesse mit fachüber­greifenden Bearbeitungsteams aus Fertigung, Vertrieb, Einkauf, Arbeitsvor­bereitung und Controlling, so genann­ten SE-Team (Simultan-Engineering), sollten zum Standard werden. Hier wer­den die Weichen gestellt für ein markt­- und fertigungsgerechtes Produkt. Auch dieser Prozess hat sich sehr bewährt ist aber leider kein Standard und schon gar nicht unter Einbindung der externen Fertigung eines EMS. Es ist aber unbe­dingt das unternehmensübergreifende Know-how der Fachbereiche zu nutzen.

Was die Fachbereiche zum Gelingen beitragen können:

  • Einkauf – Materialauswahl, Material­technologie, Lieferantenauswahl, Markt­entwicklung, Target Costing (ergebniso­rientiertes Zielkostenmanagement), Ma­terialqualität, Währungsabsicherung etc.
  • Fertigung – Vorzugsmaterial, optimierte Fertigungsverfahren, Fehler­kosten, Leiterplatte, Layout.

Die Zusammenarbeit mit einem Dienstleister kann erhebliche Kostenvorteile bieten

Schnell erkennt man, dass hier ein enor­mes Potenzial verborgen liegt. Ein OEM ohne eigene Produktion kann hier sehr stark von einem EMS partizipieren. Wenn Neuprodukte mit Vorzugsmaterial des EMS seines Vertrauens designt werden, entstehen sehr schnell erheb­liche Kostenvorteile – Beschaffungskos­ten, Lagerkosten, Materialpreisvorteile, Verfügbarkeitsabsicherung, Risikomini­mierung durch breite Verwendung. Ein typischer EMS mit 50 bis 200 Kun­den und 10 000 bis 40 000 Artikelnum­mern hat hier für einen OEM große Vor­teile zu bieten, man muss sie nur nut­zen. Ich persönlich habe diese Prozesse sehr vorteilhaft erlebt und konnte in SE-Teams in der Einkaufsfunktion Material­auswahl zukunftsweisend beeinflussen. Besonders effektiv ist es, wenn Entwick­lungsingenieure ihre technischen Forde­rungen definieren und dem Einkäufer freien Lauf lassen in der Auswahl der Hersteller und Bauelementetypen. Über diesen Weg kann der Einkauf Lieferan­tenstrategien realisieren, Marktverände­rungen berücksichtigen und schärfste Kostenziele umsetzen.

Das geht aber nur, wenn Techniker und Kaufleute einander vertrauen, die Pro­zesse untereinander abgestimmt sind und man auf die Kernkompetenz der entsprechenden Fachbereiche vertraut. Das Ganze ist aber auch keine Einbahn­straße. OEM, die über eine stärkere Ein­kaufsposition verfügen als der EMS, kann wiederum den EMS unterstützen. Hilfestellungen können in Preisverhand­lungen, so genannten Konvoiverhand­lungen, oder im Kampf um eine bessere Verfügbarkeit geleistet werden. Aber auch hier heißt es, sich dem Geschäfts­partner zu öffnen, gegenseitige Nöte und Stärken aufzeigen und für das gemeinsame Ziel der Optimierungen Maßnahmen und Regelkreise aufbauen. Supply Chain Management ist ein sehr komplexes Thema. Natürlich können die aufgeführten Prozessschritte nur Bei­spiele sein, aber nicht die Lösungen für alle Probleme in einem produzierenden Unternehmen. Viele Prozessstörungen müssen individuell analysiert und kon­zeptionell bearbeitet werden. Trotzdem stellt SCM grundsätzlich einen nach­haltigen Lösungsansatz dar.

SCM ist eine Unternehmens- und Vertrauenskultur

Supply Chain Management sollte dafür eingesetzt werden, unseren deutschlandspezifischen Kostennachteil durch optimierte Prozesse auf ein Level anzuheben, der die Kunden davon überzeugt, dass es billiger ist in Deutschland mit optimierten Prozessen produzieren zu lassen, anstatt anscheinend günstige Verlagerungen ins Ausland vorzunehmen, die in der Gesamtkosten- und Leistungsbetrachtung erhebliche Nachteile zur Folge haben.

Der große Reiz an solchen Konzepten ist, dass der OEM und der EMS zum gemeinsamen Gewinner gemacht wird. Dass das ganze keine reine Theorie ist, beweisen die ausgezeichneten Auftragsfertiger und Elektronikdienstleister der Jahre 2001 bis 2005. Diese Unternehmen zeigen was machbar ist – in sehr unterschiedlicher einfallsreicher Form. Diesen Beispielen sollte die Branche nacheifern mit spezifischen kreativen Lösungen, mit bewährten oder mit neuen Methoden, die uns allen helfen unsere Wettbewerbslage nachhaltig zu verbessern. SCM ist kein Prozess den man anweist. SCM ist ein Prozess- und Kulturwechsel, der darauf aufsetzt, dass Verantwortungsvoll mit Informationen umgegangen wird mit dem Ziel Prozessoptimierung, Kostenoptimierung und Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Die aufgeführten Prozessschritte können allerdings nur Beispiele sein und nicht die Lösung für alle Probleme in produzierenden Unternehmen. SCM ist ein Paradigmenwechsel in den Unternehmen und muss individuell und mit viel Erfahrung aufgebaut werden. Dieser Beitrag soll Ihnen Mut machen und in wenigen Beispielen diesen neuen wichtigen Weg aufzeigen.

Was ist Supply Chain Management?

SCM ist die funktionierende interne und externe Prozessvernetzung über alle Fachbereiche und Unternehmensgrenzen hinaus bezogen auf relevante Geschäftsprozesse, Daten und Sachzusammenhänge. Der Transparenz und der Schnelligkeit kommt hier eine besondere Bedeutung zu. Nur dann lässt sich der verhindern, dass Risikopositionen innerhalb der Prozesse z.B. der Bestellprozesse, Lager- und Fertigungsbestände aufgebaut werden. Immer wieder stellt man bei den Elektronik produzierenden Unternehmen fest, dass problembehaftete Vorgänge zu spät erkannt werden und damit keine Korrekturmöglichkeiten mehr bestehen. SCM erhöht den Informationsbestand der betroffenen Parteien. Diese Transparenz von Informationen hilft allerdings nur dann, wenn Regelkreise aufgebaut und Verantwortlichkeiten festgelegt werden, aus denen heraus dann Maßnahmen abgeleitet werden. Dieser Prozess hört sich im ersten Moment selbstverständlich an. In vielen Unternehmen ist das aber leider nicht der Fall. Die Gründe hierfür sind unterschiedlich.

*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Material­wirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 9 – 5. Mai 2006

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