Prozessoptimierung
Die Beschaffungssituation für elektronische Bauteile hat sich zugespitzt. Darum hat Hubertus Andreae, Experte für nicht technische Prozesse und Materialwirtschaft, 7 konkrete Empfehlungen zusammengestellt, wie Auftragsfertiger und EMS-Anbieter mit der aktuellen Situation umgehen und die Lage entschärfen können.
1. Beobachten Sie die Wiederbeschaffungszeiten
- Geben Sie den Wiederbeschaffungszeiten (WBZ) die Bedeutung, die Sie verdienen!
- Pflegen Sie kontinuierlich die Material WBZ auch wenn Sie sich ständig verändern!
Ziehen Sie ihre Schlüsse daraus, d.h.
- Erhöhung der Materialbestellausplanung,
- Bestellausplanung der Kunden erhöhen,
- Versorgungsabstimmung mit den Distributoren durchführen,
- Aufbau logistischer Lösungen und Methoden (intern/extern).
2. Terminieren Sie Aufträge realistisch
- Planen und terminieren Sie die Kunden- und Produktionsaufträge auf Basis realistischer Wiederbeschaffungszeiten! Auch wenn Sie wissen, dass dort noch Unsicherheiten enthalten sind.
- Die aktuellen Wiederbeschaffungszeiten (sofern sie gepflegt sind) sind ein guter erster Indikator für die Terminierung.
- Zu große Abweichungen sollten qualifiziert überprüft werden!
- Auch wenn der Kundendruck hoch ist, lassen Sie sich nicht dazu verleiten, die Aufträge auf Basis unrealistischer Wunschtermine zu terminieren!
- Eine falsche zu frühzeitige Terminierung hilft nicht ihrem Kunden, schadet aber erheblich ihrer Finanzkraft!
- Ziehen Sie aus großen Terminabweichungen Ihre Schlüsse und motivieren Sie Ihren Kunden zur längeren Ausplanung!
3. Gehen Sie Mahnprozesse konsequent an
Sie können sicher sein, der am lautesten ruft, erhöht seine Chance, dass er doch Material bekommt.
- Die Mahnprozesse müssen konsequent und kurzfristig durchgeführt werden.
- Seien Sie unbequem gegenüber den Materiallieferanten!
- Bestehen Sie auf die Einhaltung der Lieferzusagen!
- Lassen Sie sich nicht abfinden mit den Aussagen „der Materialhersteller hat nicht geliefert“. Die Distribution muss auch ihre Verpflichtungen Ihnen gegenüber absichern.
- Verlangen Sie die Prozessabsicherung zwischen Distributor und Materialhersteller!
- Eskalieren Sie nachhaltig!
4. Streben Sie nachhaltige Versorgungskonzepte an
Alle qualifizierten Lieferanten sind an langfristigen stabilen Geschäftsbeziehungen interessiert. Diese Grundhaltung ist der Nährboden für eine strategische Geschäftsbeziehung, die auch in kritischen Liefersituationen besser funktioniert. Ich empfehle:
- Kommunizieren Sie offen mit den Lieferanten!
- Vermitteln Sie den Lieferanten ihre spezifischen Geschäftsbedingungen, -schwierigkeiten und Abläufe!
- Suchen Sie gemeinsam Lösungsmöglichkeiten!
5. Vermeiden Sie verbrannte Erde zu hinterlassen
Die Nerven liegen blank, bei den Einkäufern genauso wie bei den Mitarbeitern der Distribution. Ich habe schwerwiegende Bedenken, wie die Schäden die auf der zwischenmenschlichen Ebene heute entstehen, in der nahen Zukunft wieder bereinigt werden können.
Trotzdem müssen wir uns bei aller Anspannung auch fragen, ob wir alle nicht auch einen Teil zu dieser kritischen Lage beigetragen haben.
Ich empfehle:
- Vermeiden Sie verbrannte Erde zu hinterlassen! Auch wenn die Nerven blank liegen, bleiben Sie sachlich!
- Überlegen Sie, was Sie zur Verbesserung der Situation beitragen können!
- Die Probleme sind weiter gefasst als man im ersten Moment meint.
6. Ziehen Sie Ihre Schlüsse aus der Situation
Nur wer auch konsequent aus der Lage heute seine internen und extern Schlüsse zieht, wird in der Lage sein, eine Wiederholung zu vermeiden und sich für die Zukunft besser aufstellen. Unternehmen, die Sie in dieser Marktlage nicht fair behandeln, sollten Sie sich sehr genau merken.
- Stellen Sie sicher, dass diese Unternehmen nicht mehr in Neuentwicklungen berücksichtigt werden.
- Kommunizieren Sie offen und teilen Sie die Folgen mit!
- Seien Sie konsequent, fangen Sie auch die Entwicklung in dieser Strategie ein!
- Machen Sie die besseren und leistungsstärkeren Lieferanten zu Gewinnern und verabschieden Sie sich von den Lieferanten, die Ihre Zusagen nicht eingehalten haben.
7. Beharren Sie auf Vertragssicherung
In Zeiten wie diesen versuchen manche Lieferanten die sauberen kaufmännischen Regeln auszuhebeln, Verträge, Zusagen, Auftragsbestätigungen haben plötzlich keine Gültigkeit mehr. Wer das akzeptiert, öffnet die Tür für jegliche Art von Unkalkulierbarkeit. Daher rate ich:
- Bestehen Sie auf die Einhaltung von Auftragsbestätigungen!
- Jahrespreise haben auch in solchen Zeiten ihre Gültigkeit.
- Machen Sie deutlich, dass auch Ihre Kalkulation und Planung auf diesen Zahlen aufbauen!
- Vermitteln Sie den Lieferanten sehr deutlich, welche Konsequenzen Erpressungsversuche haben!
- Suchen Sie gemeinsam eine „Win-Win-Lösung“!
Natürlich heißt Einkaufen auch Kämpfen, doch Kämpfen muss mit einem gehörigen Anteil Intelligenz verbunden sein. Sorgen Sie für Qualifikation im Einkauf, für die nötigen Werkzeuge und für ein gesundes Umfeld. Ein Umfeld bestimmt durch Ziele, Investitionsvolumen und ausreichend Zeit, um die Innovationen umzusetzen.
Eine Vertriebsdirektorin eines großen Halbleiterherstellers sagte mir letztens: „Ich hoffe das man sich nach der Allokation an meine Glaubwürdigkeit und meinen Einsatz erinnert.“ Ich kann es ihr nur wünschen, denn nur der Einkauf der am gesamten Leistungsbild arbeitet und ein stabiles Wertegerüst hat, wird nachhaltig erfolgreich sein.
Autor: Hubertus Andreae - dreiplus
Die Bedeutung von SCM wird heute noch in vielen Unternehmen unterschätzt. Ein sträflicher Fehler, wie die wirtschaftlichen Ereignisse der letzten Monate zeigen. SCM ist, wenn sie richtig angewendet wird, eine Methode mit der dynamische Bewegungen in einem Unternehmen abgebildet werden. Aber leider in vielen Fällen eine leere Begriffshülle.
Unternehmen konnten in den letzten Monaten weit weniger Umsätze realisieren als es möglich gewesen wäre. Hauptursache war eine gestörte Supply Chain.
Auf Grund der abstürzenden Umsätze reduzierten die Unternehmen ihre Bedarfe. An sich eine richtige Entscheidung, um die finanziellen Möglichkeiten nicht zu überfordern. Der Fehler trat allerdings dann ein, als man den warnenden Signalen der EMS-Branche nicht die entsprechende Gewichtung gab. Die Branche signalisierte Materiallieferengpässe bereits im Herbst 2009. Die OEM ignorierten in der Mehrzahl die Hinweise und änderten nicht ihr Planungsverhalten. Die Folgen stellten sich bereits im 4. Quartal in voller Härte ein. Umsätze in Millionen Höhe konnten nicht realisiert werden, da das Fertigungsmaterial nicht beschaffbar war. Ersatzlösungen, wie z.B. Broker-Quellen mit hohen Preisaufschlägen, waren zum Teil die Folge. Mitunter von dubioser Qualität.
Eine weitere Konsequenz ist noch viel ärgerlicher. Rohmaterial war trotz Rahmenverträgen, Bestellausplanungen, vereinbarter Sicherheitsläger und abgegebener Auftragsbestätigungen nicht verfügbar. Zusagen wurden nicht eingehalten. Diese Erscheinung war und ist in der heutigen Beschaffungswelt häufig anzutreffen.
Sie ist aus meiner Sicht ein Zeichen dafür, welche tiefen Spuren die letzten Monate bei der Zulieferwelt hinterlassen haben. Mitarbeiterabbau, Kurzarbeit und unqualifiziertes Prozessmanagement werfen ihre Schatten. Ich spreche hierbei nicht von der produzierenden mittelständischen Industrie, sondern von der Welt der Distribution. Also dem Marktsegment, das viel zu oft in Hochglanzprospekten seine angeblich ausgeprägte Logistik- und Supply Chain Kompetenz hervorhebt. Wie man sieht, sind die Worte oft nicht mehr als Schall und Rauch.
Alles sind schwerste Verletzungen der Supply Chain. Wenn man sie richtig gestaltet, kann sie einen wertvollen Beitrag zur Standortsicherung in Deutschland leisten.
Hier einige Prozessbeispiele innerhalb der Supply Chain, die oft falsch behandelt werden:
Auftragsmanagement
Dynamische Abbildung der Kundenaufträge auf Basis ihrer aktuellen Stati. Festauftrag, Fertigungsfreigabe, Materialbeschaffungsfreigabe, Vorschau etc. Jeglicher Fehler in der dynamischen Umsetzung erhöht das wirtschaftliche Risiko und gefährdet das Abreißen der Informationsverkettung.
Einkausbestellungen
Der Einkauf erkennt die unterschiedlichen Bedarfsträger und folgt diesen in Richtung Lieferanten. Die Stati und die Abnahmeverpflichtungen der Kunden werden 1:1 auf die Lieferanten übertragen. Hierbei spielt das vorhandene ERP-System und die Schnelligkeit der Einkaufsorganisation eine entscheidende Rolle.
Wiederbeschaffungszeitenmanagement
Die fehlende Pflege und Nutzung der Wiederbeschaffungszeiten (WBZ) innerhalb der Materialwirtschaft ist ein oft anzutreffender Grundsatzfehler. Die WBZ ist ein wertvolles Tool um Liefer-, Prozessketten etc. aufzubauen und dynamisch anzupassen. Doch oft wird die WBZ vernachlässigt. Hauptargument der Beteiligten:
Eine Pflege macht keinen Sinn, da sie sich ständig verändert. Richtig wäre es allerdings, die Pflege intensiv zu betreiben, da sie den Betroffenen hilft, die Dynamik in der Lieferkette qualifiziert abzubilden.
Diese Beispiele zeigen exemplarisch, dass Supply Chain die erfolgreiche und notwendige Verknüpfung von Informationen und Aktionen innerhalb einer Lieferkette ist.
Wer mehr über das Thema SCM erfahren möchte, dem empfehle ich die FED-Managementseminare.
FED kontakt - Juli 2010
Warnmeldungen der EMS-Anieter an ihre Auftraggeber weiter als 4 bis 6 Wochen zu planen, werden vielfach ignoriert. Der Grund: Die Lieferzeiten sind über die gesamte Kette gestiegen und weitaus größer als vor dem Abschwung. Die Tragik: Nennenswerte Umsätze, die alle dringend benötigen, lassen sich in 2009 nicht mehr realisieren.
In Zeiten wie heute kann man Umsätze realisieren, die mit dem üblichen Auftragsmanagement verloren gegangen wären. Allerdings bedarf es eines anderen Prozessansatzes und einem tiefer gehenden Verständnisses für Marktmechanismen. Dieser Ansatz ist ein Teil des Supply Chain Managements der gerne unbeachtet bleibt. Das ist besonders negativ in Zeiten, in denen kurzfristige Umsätze einen noch höheren Stellenwert haben als sonst üblich.
In Krisenzeiten fehlen nicht nur Aufträge, sondern Aufträge werden in einem größeren Umfang sowohl positiv wie auch negativ geändert. Auftragsvolumen stürzen ab – Termine werden verschoben – Auftragsvolumen werden reduziert oder sogar storniert. Diese Szenarien spielten sich in der 2. Hälfte des Jahres 2008 ab.
Die Aufschwungphase (nach meiner Einschätzung hat sie seit Juni begonnen) ist allerdings ähnlich kritisch. Die Auftragspipeline ist leer – Langfristaufträge sind nicht vorhanden. Jeder Teilnehmer der Lieferkette ist verunsichert und hat sich auf die kritische Zeit eingestellt:
-
OEM: Es wird nur bestellt was tatsächlich als Auftrag vorhanden ist.
-
EMS: keine Produktionsplanung auf eigenes Risiko (man hat aus den Erfahrungen der Vergangenheit gelernt). Aber man hat auch Kapazitäten reduziert, Mitarbeiter abgebaut und Kurzarbeit eingeleitet
-
Bauteilelieferanten: Lager, Mitarbeiter und Fertigungskapazitäten wurden reduziert, Fertigungsstätten wurden geschlossen.
Alle diese Rahmenbedingungen beeinflussen umfangreich die Lieferfähigkeit innerhalb der Lieferkette, vom Rohmaterial über die Baugruppen bis hin zum Fertigprodukt. Die Lieferzeiten werden länger.
Die lang erwartete bessere Wirtschaftslage wird nun zur kritischen Situation. Der erste Auftragsanstieg, wird im Keim erstickt. Umsätze die alle Beteiligten gerade in diesem Jahr noch dringend benötigen, lassen sich nicht realisieren. Für das Ergebnis vieler Unternehmen ein unerträglicher Zustand.
Wie sich Umsatzsteigerungen in Krisenzeiten realisieren lassen
Das oberste Gebot ist: Ein Verständnis für die Prozesskette entwickeln. Die Beteiligten müssen gemeinsam an einen Tisch die folgenden Fragen beantworten:
-
Wie bereite ich mich auf den zukünftigen Auftragsanstieg vor?
-
Wie wird der Anstieg aussehen? Steil, kontinuierlich, wechselhaft, risikoreich?
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Welche Methoden gibt es damit umzugehen?
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Gibt es Prognosen, Auftragsindikation, Vorinformationen etc.? Wie kann man mit ihnen risikosensibel umgehen?
-
Wie bindet man diese ganzen Informationen in die Kette ein, z.B. ins Auftragsmanagement, in den Einkauf, in die Produktion?
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Wie geht man mit langen Materiallieferzeiten um?
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Was kann der Materiallieferant tun?
-
Welche Methoden und Tools haben wir, um diesen Rahmenbedingungen erfolgreich entgegen zu treten?
Ein wesentlicher Beitrag für den gemeinsamen Erfolg sind längere Planungsreichweiten, allerdings mit der notwendigen Flexibilität. Die Methoden dazu sind ganzheitlich festzulegen.
Das Ergebnis dieses Vorgehens: Man entwickelt mit den unterschiedlichen Parteien Lösungen, die helfen die kurzfristigen Aufträge zu realisieren. Angenehmer Nebeneffekt: die Lösung produziert in der Regel keine Zusatzkosten wie Eilzuschläge usw. Da alle Prozesse auf das Auftragsmanagement aufsetzen, ist genau hier der Erfolgsfaktor verborgen.
Die Realität im Markt sieht leider anders aus
Die Produzenten werden von ihren Kunden mit Kurzfristaufträgen konfrontiert, der Planungshorizont 4 bis 6 Wochen. Die Materiallieferzeiten gehen hoch. Materiallieferzeiten von 4 Wochen sind selten geworden, 4 bis 8 Wochen sind eher die Regel, Produktlieferzeiten von 8 Wochen plus X sind die Folge. Eskalationsprozesse nehmen zu; Preise spielen eine untergeordnete Rolle; Aufträge können nicht termingerecht beliefert werden. Viele Sonderaktivitäten mit einem unzureichenden Wirkungsgrad. Das Klima der Beteiligten ist angespannt.
Die traurige Erkenntnis zeigt, dass nicht die Krise für diesen aktuellen Zustand verantwortlich ist, sondern wir selbst. Wir ignorieren, dass was schon seit langem bei den Fachleuten bekannt ist. Wir ignorieren Prozessinformation, wir ignorieren Marktinformation, wir verschließen die Augen für Markt- und Prozesszusammenhänge.
Und was geschieht, wenn ein EMS seinen Kunden über verlängerte Materiallieferzeiten informiert? In der Regel zu wenig oder sogar nichts. Nach dem Motto wird schon irgendwie gut gehen. Das es nicht so gut geht, zeigt die aktuelle Marktlage. Der Auftragseingang steigt, der Mehraufwand ebenfalls und der Umsatz stagniert und dem EMS werden ungerechtfertigter weise Vorwürfe gemacht.
Verlängerte Beschaffungszeiten für Bauteile erfordern größeren Planungshorizont
Ich habe meinen produzierenden Kunden in der EMS- und OEM-Branche dringend geraten, ihre Kunden über die veränderte Marktlage zu informieren. Nicht nach dem Motto, her mit den Aufträgen sondern nach dem Motto, wir haben erschwerte Bedingungen verursacht durch verlängerte Materiallieferzeiten. Wir helfen Ihnen Ihre Umsatzziele noch in diesem Jahr zu erreichen, aber bitte planen sie weiter aus. Wir können die verlängerten Materiallieferzeiten nicht ignorieren.
Die Reaktionen waren ernüchternd. Nur selten verstanden die betroffen Beteiligten welche Chance sich mit diesen Informationen verband. In der Regel kam keine Reaktion, zumindest nach dem Kundenanschreiben. Einige Wochen später kam das böse Erwachen. Kurzfristbestellungen, erheblich verspätete Lieferungen, Ärger. Ärger mit erheblichen wirtschaftlichen Auswirkungen die hätte vermieden werden können.
Auch wenn die Auftragslage derzeit erfreulicher erscheint als noch vor wenigen Monaten, so ist noch nicht alles überstanden. Ich rechne fest mit einem Jahresendspurt der sich aber im 1. Quartal 2010 auf ein reduziertes Niveau abschwächen wird. Der Wirtschaftsaufschwung wird kommen, er wird sich fortsetzen aber in einem langsameren Verlauf als wir Ihn uns wünschen. Unternehmerische und kaufmännische Weitsicht heißt also, optimistisch in die Zukunft schauen und handeln mit der notwendigen Vorsicht. Die Betonung liegt auf Handeln und Vorsicht. Zur Zeit überwiegt allerdings die Vorsicht verbunden mit Lähmung.
Hubertus Andreae:
„Wir werden nur den Erfolg für uns verbuchen können, wenn wir am Gesamtprozess arbeiten. Jegliche Einseitigkeit - in diesem Fall das Ausblenden von Rahmenbedingungen - führt nicht zum Ziel.“
Autor: Hubertus Andreae
Redakteur: Claudia Mallok
Zeit ist Geld. Und doch wird in Fertigungsunternehmen mit der Zeit nicht sparsam umgegangen. Dabei kann der richtige Umgang mit dem Faktor Zeit Risiken minimieren, Erträge erhöhen und die Kundenzufriedenheit fördern. Prozessexperte Hubertus Andreae zeigt Lösungsansätze in den indirekten Unternehmensprozessen.
In den Fertigungen der EMS-Anbieter wird schnell gearbeitet und im Einkauf wird das Material schnell beschafft. Doch die Prozesse werden oft nicht miteinander verknüpft und so entstehen Zeitverluste. Diese Zeitverluste werden den Beteiligten allerdings nicht bewusst, da keine Regelzeiten - zumindest nicht als ganzheitliche Prozesszeiten - festgelegt wurden.
Das bereichsübergreifende Zusammensetzen von Prozesszeiten und Prozessregeln gehört in den Unternehmen nicht zum Standardprozess, obwohl es einen großen Einfluss auf Leistungs-, Qualitäts- und Ertragsfaktoren hat.
Warum kurze Prozesszeiten beim EMS-Anbieter so wichtig sind:
- Schnelle Bestellungen verbessern die Lieferzeiten,
- schnelle Stornierungen reduzieren das Lagerrisiko,
- schnelle Bestellverschiebungen reduzieren den Lagerbestand,
- schnelle Kalkulationen erhöhen die Auftragschancen,
- schnelle Auftragsbearbeitungen führen zu einer schnellen Kundenauftragsbestellung,
- schnelle Mahnprozesse erhöhen die Liefertreue,
- schnelle Fehlererkennungen führen zu frühen Abstellmaßnahmen.
Das sind nur einige Beispiele dafür, welche großen Erfolgsfaktoren schnelle Arbeitsprozesse bewirken. Umso mehr ist es verwunderlich, dass Prozesszeiten in vielen Unternehmensprozessen keine große Rolle spielen. Sie sind weder geregelt, vorgegeben noch werden sie gemessen.
Mit Schnelligkeit in der Fertigung allein ist es nicht getan. Die Lösung muss systematisch prozessorientiert erarbeitet werden.
Wie die Beispiele zeigen, sind schnelle Arbeitsprozesse nicht nur in der Fertigung ureigenste Unternehmensinteressen, sondern auch in den indirekten Unternehmensprozessen. Um diesem Ziel ein Stück näher zu kommen, müssen Unternehmensprozesse vom Auftragseingang bis zur Auslieferung bezogen auf Arbeitsinhalte, Prozesszeiten, Eskalationspunkte und Arbeitsmittel genauestens untersucht und festgelegt werden.
In der heutigen Zeit, in der sich Kundenaufträge sprunghaft ändern, bewähren sich schnelle Arbeitsprozesse mehr als sonst. Kurze Reaktionszeiten verhindern zum einen den Aufbau von Beständen im Lager und das Reduzieren freier Liquidität.
Ein Praxisbeispiel: Die Darstellung des Auftragseingangs bis zur Kundenauftragsbestätigung
Ein OEM bestellt Baugruppen bei einem EMS-Anbieter. Der OEM-Kunde erwartet von seinem Produzenten des Vertrauens, dass er innerhalb weniger Tage eine qualifizierte Auftragsbestätigung abgibt. Schaut man sich allerdings die Prozesskette an, so kommt es oft zu Wartezeiten von 5 bis 15 Arbeitstagen. Die Ursache liegt in den Prozessketten, die in sich nicht viel Zeit benötigen. In Summe dauern alle Prozesse allerdings zu lange und können dann auch noch Fehler aufweisen:
- Verarbeitung der Kundenaufträge 1 bis 2 Tage,
- Auslösen der Materialbestellungen 2 bis 5 Tage,
- Eingang und Verarbeitung der Lieferanten Auftragsbestätigung 3 bis 6 Tage,
- Auslösen der Kundenauftragsbestätigung 1 bis 2 Tage,
In Summe sind das im besten Fall 7 Tage und im schlechtesten Fall 15 Tage - wohlgemerkt Arbeitstage. Dabei haben wir allerdings noch Fehlermöglichkeiten wie Unsicherheiten bei den Bauelementelieferanten und Kapazitätsengpässe in der Fertigung des EMS. Nun stellt sich die Frage der Optimierung.
Auch wenn die Optimierung recht komplex ist, so sind das einige Lösungsansätze:
- umfassende Logistikkonzepte mit den Rohmateriallieferanten. Diese Maßnahme hat den Vorteil, dass die Lieferungen hochgradig abgesichert sind und Lieferzeiten im Vorfeld ohne Bestellung bestimmbar sind.
- qualifizierte Stammdatenversorgung und Nutzung.
- einfache IT-Werkzeuge, die Arbeitsschritte wie Auftragseinlastung, Materialbestellung oder die Erstellung der Auftragsbestätigungen vereinfachen und damit beschleunigen.
- Priorisierte Ereignismeldungen, die dem Anwender das Leben leichter machen und helfen, sparsam mit den Ressourcen umzugehen.
Wie man sieht muss neben ausgefeilten Arbeitsprozessen auch eine leistungsstarke IT die Arbeitsprozesse qualifiziert unterstützen. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist hierbei u.a. ein funktionierendes Meldesystem, bei dem die IT dem Anwender zeitnah meldet, wenn Ereignisse wie z.B. Abgabe einer Kundenauftragsbestätigung, Eintreffen einer Lieferantenauftragsbestätigung, Materiallieferung und Fertigungsstart nicht eingetreten sind.
Diese Meldungen entlasten den Anwender, da keine Listen aus den IT-Systemen abgerufen werden müssen oder mühsam innerhalb der IT „IST”- Zustände geprüft werden müssen. Die produzierenden Unternehmen werden somit schneller, sicherer und können den Zeitgewinn für andere wichtige Tätigkeiten nutzen.
Autor: Hubertus Andreae, Inhaber der Prozessberatung dreiplus praxisbegleitende Innovationsförderung in Berlin.
Hubertus Andreae: „Lassen Sie uns Methoden entwickeln, um den Faktor Zeit zum Erfolgsfaktor werden zu lassen.”
Redakteur: Claudia Mallok
“Der Einkauf bei den Baugruppenproduzenten steht vor einer vollständigen Neuausrichtung”, betont Prozessexperte Hubertus Andreae, dreiplus - praxisbegleitende Innovationsförderung. Verantwortlichkeiten, die weit über Liefertermine und Materialpreise hinausgehen, bestimmen das neue Tätigkeitsprofil des Einkäufers, der sich zum Prozessexperten wandeln muss. Zu seiner Aufgabe Leiterplatten und elektronische Bauteile zu beschaffen, kommen Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement.
Die Anforderungen an Baugruppenproduzenten werden immer anspruchsvoller: kurze Lieferzeiten, günstige Abgabepreise, Risikoübernahme, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit bei hoher Prozesssicherheit und -qualität sind nur einige Beispiele. Einkauf und ganzheitliches Materialmanagement sind daran maßgeblich beteiligt und für den größten Kostenblock eines Baugruppenproduzenten verantwortlich: 65 bis 75% macht der Materialanteil an den Gesamtkosten einer elektronischen Baugruppen aus.
Allerdings bilden die Einkaufsorganisationen und -konzepte bisher nicht die hohe Dynamik und Anforderungen von heute ab. Prozessverkettung, Lieferantenmanagement und die Prozessunterstützung durch die verwendeten IT-Systeme sind unzureichend. Dieses Defizit ist erkennbar an schlechten Prozesskennzahlen und Prozessstörungen:
- Lagerreichweiten von 3 bis 4 Monaten,
- Materialkomplettierungsgrad von geplanten Aufträgen von <80% vor Fertigungsstart,
- Liefertreue auf Basis einer Auftragsbestätigung von <70%,
- Angebotskalkulationen, die durch zu teures Material nur zu ca. 20% zu Aufträgen führen,
- Materialabschreibungen von 5 bis 10% pro Jahr,
- Fertigungsprozessstörungen verursacht durch Materialwirtschaftsprobleme,
- Wareneingangsdurchläufe von 1 bis 3 Tagen,
- Materialgemeinkosten, die mit 10 bis 20% nur knapp die laufenden Kosten abdecken,
- Preisschwankungen innerhalb von den Vertragslaufzeiten,
- zu lange Materialwiederbeschaffungszeiten,
- kein ABC-differenziertes Beschaffungs- und Lagermanagement.
Beispiel aus der Praxis: Leiterplattenbestände
Leiterplatten sind in der Regel sehr spezifisch, qualitätskritisch und teuer. Sie gelten in der Materialwirtschaft als “Super-A-Teil”, das unter größter Kostenbetrachtung und Materialflussbeobachtung steht (stehen sollte). Die Wirklichkeit sieht oft anders aus:
Leiterplatten haben durchschnittliche Lagerreichweiten von 3 bis 6 Monaten oder länger. Die Ursache dafür ist vielfältig, aber abstellbar. Die Einkaufsaufgaben müssen ausgeweitet werden in Lieferantenmanagement, Wiederbeschaffungsmanagement, Verhandlung von Losgrößen und Rüstkosten usw. Mit dem Schwerpunkt reines Beschaffungsmanagement, wie es heute immer noch verstanden wird, kann man diese Probleme nicht lösen.
Die Hebel sind Materialwirtschaft, Transparenz in den Materialflussprozessen, das andere Lagermanagement, ein anderes Auftragsmanagement, kostengünstige Einkaufsprozesse und geeignete IT-Systeme.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager für den größten Kostenblock im Unternehmen. Er managt der Material- und Finanzfluss innerhalb und außerhalb des Unternehmens - zielsicher, kompetent und streitbar. Er ist kein Verwalter, er ist ein Gestalter, der den neuen Einkauf abbildet. Er ist neben diesen Punkten aber auch sensibel was seine eigenen Ressourcen betrifft. Er baut Lösungen auf, die ihm zeitlichen Freiraum schenken für diese neue Arbeit. Er nutzt intelligente ERP-Systeme und entwickelt die Lieferanten weiter.
Das Ergebnis: Lieferverzüge, fehlende AB’s und leidige Diskussionen über zu große Verpackungseinheiten gehören der Vergangenheit an. Die Lagerbestände haben sich halbiert, Reichweiten von 1,5 bis 2 Monaten (6 bis 8 turns) sind üblich und die Preise sind erheblich wettbewerbsfähiger.
Erschienen im Sonderheft der Fachzeitschrift “ElektronikPraxis - Bauteilbeschaffung & Supply Chain Management I” - Juli 2009
Ganzheitliche Materialwirtschaft schließt Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement ein
Der Einkauf bei den Baugruppenproduzenten steht vor einer vollständigen Neuausrichtung. Verantwortlichkeiten, die weit über Liefertermine und Materialpreise hinausgehen, bestimmen das neue Tätigkeitsprofil des Einkäufers, der sich zum Prozessmanager wandeln muss. Zu seiner Aufgabe Leiterplatten und elektronischen Bauteile zu beschaffen, kommen Preis-, Lieferanten- und Logistikmanagement.
Die Anforderungen an Baugruppenproduzenten werden immer anspruchsvoller: kurze Lieferzeiten, günstige Abgabepreise, Risikoübernahme, Zuverlässigkeit, Schnelligkeit bei hoher Prozesssicherheit und Prozessqualität sind nur einige Beispiele. Einkauf und ganzheitliches Materialmanagement sind daran maßgeblich beteiligt und für den größten Kostenblock eines Baugruppenproduzenten verantwortlich: 65 bis 75% macht der Materialanteil an den Gesamtkosten einer elektronischen Baugruppe aus.
Allerdings bilden die Einkaufsorganisationen und Einkaufskonzepte bisher nicht die hohe Dynamik und Anforderungen von heute ab. Prozessverkettung, Lieferantenmanagement und die Prozessunterstützung durch die verwendeten IT-Systeme sind unzureichend. Dieses Defizit ist erkennbar an schlechten Prozesskennzahlen und Prozessstörungen:
- Lagerreichweiten von 3 bis 4 Monaten,
- Materialkomplettierungsgrad von geplanten Aufträgen von <80% vor Fertigungsstart,
- Liefertreue auf Basis eigner Auftragsbestätigung von <70%,
- Angebotskalkulationen, die durch zu teures Material nur zu ca. 20% zu Aufträgen führen,
- Materialabschreibung von 5 bis 10% pro Jahr,
- Fertigungsprozessstörung verursacht durch Materialwirtschaftsprobleme,
- Wareneingangsdurchläufe von 1 bis 3 Tagen,
- Materialgemeinkosten, die mit 10 bis 20% nur knapp die laufenden Kosten abdecken,
- Preisschwankungen innerhalb von den Vertragslaufzeiten,
- zu lange Materialwiederbeschaffungszeiten,
- kein ABC-differenziertes Beschaffungs- und Lagermanagement;
Beispiele aus der Praxis
Beschaffungsprozesse:
Wenn man Einkäufer fragt, wie weit wendet ihr in der Beschaffungsstrategie und den Einkaufsprozessen ABC-Kriterien an, dann erhält man fast immer die Aussage: „Das wird von unserem ERP-System nicht unterstützt“. In einem meiner letzten Einkaufsseminare konnten nur 20% der beteiligten Unternehmen ABC-Bedingungen in ihrem ERP-System abbilden.
Die Folge ist, alle Teile werden beschaffungstechnisch gleich behandelt. Innerhalb der Vielzahl an Artikeln gibt es keine Möglichkeit, die Ressourcen sinnvoll zu steuern. Keine Bedarfszusammenfassung nach ABC-Bedingungen, kein Lagermanagement nach ABC-Bedingungen, keine Preisverhandlungen nach ABC-Bedingungen, nur um einige Beispiele zu nennen. Dass diese ABC-gesteuerten Funktionen allerdings die Grundlage für alle aufbauenden logistischen und kaufmännischen Prozesse ist, wissen die Fachleute. Auch die sinnvolle Verwendung von Ressourcen, spielt in dieses Thema hinein. Das ist auch der Grund, warum viele Einkäufer immer wieder sagen, ich habe keine Zeit. Die ERP-Systeme verarbeiten zwar Massendaten, sind aber um „Lichtjahre“ von dem Prozessmanagement entfernt.
Leiterplattenbestände:
Leiterplatten sind in der Regel sehr spezifisch, qualitätskritisch und teuer. Sie gelten in der Materialwirtschaftswelt als „Super-A-Teil“, das unter größter Kostenbetrachtung und Materialflussbeobachtung steht (stehen sollte). Die Wirklichkeit sieht oft anders aus: Leiterplatten haben durchschnittliche Lagerreichweiten von 3 bis 6 Monaten oder liegen noch länger im Lager. Die Ursache dafür ist vielfältig, aber abstellbar. Die Einkaufsaufgaben müssen ausgeweitet werden in Lieferantenmanagement, Wiederbeschaffungsmanagement, Verhandlung von Losgrößen und Rüstkosten usw.. Mit dem Schwerpunkt reines Beschaffungsmanagement, wie es heute immer noch verstanden wird, kann man diese Probleme nicht lösen.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager
Die Hebel sind Materialwirtschaft, Transparenz in den Materialflussprozessen, das andere Lagermanagement, ein anderes Auftragsmanagement, kostengünstige Einkaufsprozesse und geeignete IT-Systeme.
Der neue Einkäufer ist ein Prozessmanager für den größten Kostenblock im Unternehmen. Er managt den Material- und Finanzfluss innerhalb und außerhalb des Unternehmens - zielsicher, kompetent und streitbar. Er ist kein Verwalter er ist ein Gestalter, der den neuen Einkauf abbildet. Er ist neben diesen Punkten aber auch sensibel was seine eigenen Ressourcen betrifft. Er baut Lösungen auf die ihm zeitlichen Freiraum schenken für diese neue Arbeit. Er nutzt intelligente ERP-Systeme und entwickelt die Lieferanten weiter.
Das Ergebnis: Lieferverzüge, fehlende AB´s und leidige Diskussionen über zu große Verpackungseinheiten gehören der Vergangenheit an. Die Lagerbestände haben sich halbiert, Reichweiten von 1,5 bis 2 Monaten (6 bis 8 turns) sind üblich und die Preise sind erheblich wettbewerbsfähiger.
Ergänzendes zum Thema:
Seminare vermitteln Blick für die gesamte Prozesskette und gegenseitige Einflußgrößen
Der Fachverband FED hat sich vor mehr als 3 Jahren den Themen Einkaufs-, Material- und Prozessmanagement angenommen. Die Seminare “Innovation Einkauf kompakt” und “Professionelle Beschaffung von Baugruppen” mit dem Prozessexperten Hubertus Andreae laufen seit 2006 erfolgreich und wurden ab 2009 modifiziert. Aktuell werden drei Veranstaltungen angeboten:
-
Einkauf im Wandel – ganzheitliche Materialwirtschaft
-
Professionelle Beschaffung elektronischer Baugruppen
-
Prozessinnovation unter Einbindung von ERP-Systemen
In den Managementseminaren werden Einkäufer systematisch auf die heutigen Herausforderungen vorbereitet und lernen neue Lösungen kennen. Die Teilnehmer erhalten das notwendige ganzheitliche Prozesswissen, einen Blick für die ganze Prozesskette und die gegenseitigen Einflussgrößen.
„Wenn man diese Verständnishürde genommen hat“, so der Seminaleiter, „ist es in der Regel nur systematische Detailarbeit: Bestellmethoden werden geändert, Kennzahlenmanagement eingeführt, Lieferantenmanagement etabliert und Logistikkonzepte angewendet.“
Autor: Hubertus Andreae, dreiplus - praxisbegleitende Innovationsförderung
Redakteur: Claudia Mallok
Elektronikproduzenten in Deutschland sollten Supply Chain Management zum Topthema machen
Obwohl Supply Chain Management kein wirklich neues Verfahren ist, kann es für ein Unternehmen etwas ganz Neues, Revolutionierendes bedeuten. Gerade in scharfem Wettbewerb und veränderten Anforderungen des Marktes kann es helfen, dem Kostendruck intelligent wirksame Lösungen entgegenzusetzen. Lösungen, die produzierenden Unternehmen in Deutschland trotz der hohen Standortkosten helfen, wettbewerbsfähig am Markt zu agieren. Und nicht zuletzt Prozesslösungen innerhalb des Gesamtunternehmens zu erarbeiten, die in Kombination mit hohem technischen Knowhow klare Standortvorteile aus Sicht der Gesamtkosten und Leistungen bieten.
Hubertus Andreae*
Der Begriff Supply Chain Management ist in der Industrie erstmals in den 90er-Jahren bei den Bauelementelieferanten aufgetaucht. Leider wurde in dieser Phase versäumt, den Begriff übergreifend zu definieren und für eine ganzheitliche Prozessanpassung zu nutzen. Stattdessen wurde der Begriff damals nur selektiv auf den Materialbeschaffungsprozess oder sogar auf den Materiallieferprozess angewendet.
Supply Chain Management (SCM) ist die Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette, vom Materiallieferanten zum Produzenten über den Händler zum Endkunden. In besonders ausgeprägter Form auch unter Einbindung aller Beteiligten in die Entwicklungsprozesse.
SCM verfolgt im Wesentlichen vier Ziele:
- Lagerbestände verringern,
- durch intelligenten Datenaustausch die Transaktionsgeschwindigkeit und Datenqualität erhöhen sowie nach Möglichkeit einen Medienwechsel vermeiden,
- Umsätze steigern, indem die Kundenanforderungen effizienter umgesetzt werden (technische und operative Qualität, Termintreue, Flexibilität),
- Erträge aller Beteiligten erhöhen.
Zum besseren Verständnis ist es allerdings sinnvoll, diese vier übergreifenden Ziele noch weiter zu konkretisieren:
- umfassende Orientierung am Endkunden,
- Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsorientierte Lieferung,
- raschere Anpassung an die Änderungen des Marktes,
- Reduzierung des Bullwhip-Effects [1],
- Senkung der Lagerbestände in der gesamten Supply Chain,
- abgestimmte, abgesicherte und reduzierte Lagerbestände innerhalb der Lieferkette,
- erhöhte Liefertreue und reduzierte Lieferzeiten,
- Kostenvorteile und Fehlerminimierung durch Optimierung und Vereinfachung des Lieferprozesses über alle Stufen hinweg,
- Qualitätsvorteile - technisch und prozesstechnisch,
- Ressourceneinsparung durch prozessorientierten Einsatz von EDV-Systemen sowie
- Kostenoptimierung durch Gesamtkostenbetrachtung bei den Prozessfestlegungen.
Warum SCM heute wichtiger denn je ist
SCM ist grundsätzlich wichtig. Aber heute, wo sich Märkte in Größenordnungen verändert haben, schneller geworden sind, Kundenbindungen keine nennenswerte Rolle mehr spielen, der Kostendruck kontinuierlich zunimmt, Erträge rückläufig sind, sich Kundenansprüche erhöhen und die Vorgänge komplexer werden, bekommt SCM eine neue, noch wichtigere Rolle.
Besonders in Deutschland und Europa dominiert die Vielzahl der Varianten, die Spezialitäten. Großserien sind im Wesentlichen abgewandert. Ob die letzten Großserien der Automobilbranche noch zu halten sind, ist fraglich. Es wird wesentlich davon abhängen, ob Elektronikproduzenten baldigst in der Lage sind, SCM-Prozesse clever und nachhaltig aufzusetzen. Für den Rest der Produktionsvolumen müssen sich alle in der Lieferkette zunehmend mit der Vervielfachung von Prozessschritten, Artikeln und Produkten sowie Planungen und Änderungen auseinandersetzen. Da an allen Stellen Lagerbestände unkoordiniert reduziert wurden - die Folge sind zunehmende Lieferstörungen - ist heute darüber hinaus eine Prozesssicherung innerhalb der Lieferkette wichtiger denn je.
Wie man SCM in der Praxis umsetzen kann
Supply Chain Management beginnt im Kopf und in der Unternehmenskultur. SCM kann nicht angewiesen werden, sondern muss zu einer Arbeits-/Unternehmenskultur werden und sich in den Organisationsstrukturen abbilden. Informationsflüsse und Zusammenhänge gilt es, transparent und sicher zu organisieren. Fachkompetenzen aller Fachbereiche sind besser zu nutzen und zu verzahnen. Genau das ist die Wurzel des Erfolges oder die Wurzel der heutigen Probleme. Bei Entwicklungsprojekten werden die benötigten Fachbereiche nicht frühzeitig, sondern maximal am Ende der Entwicklungsphase eingebunden. Jeder Bereich versucht für sich zu optimieren, ohne das Gesamtbild im Auge zu behalten. Im Fall der Entwicklungsarbeit ist es eine alte Binsenweisheit, dass jeder Fehler, der vorne gemacht wird, in jeder weiteren Prozessstufe den Faktor 10 an Kosten verursacht.
Was sind typische Entwicklungsfehler?
- Lieferanten- und Bauelementeauswahl ohne Berücksichtigung der Einkaufs- und Produktionsprozesse, der Marktentwicklung und Beschaffungsstrategien,
- keine Nutzung des Produktions-Knowhows,
- zu geringe Nutzung des Prüf-Knowhows,
- keine Gesamtkostenbetrachtung.
Jeder dieser Punkte beeinflusst nachhaltig die Lieferkette und sollte somit Bestandteil des SCM-Prozesses sein.
Ein weiterer Kernpunkt von SCM ist die Verarbeitung von Kundenvereinbarungen, Bestellungen, Kundenverpflichtungen am Beginn des Prozesses, z.B. bei der Auftragsverarbeitung. Nur wenn die darauf folgende Kette all diese Informationen erhält, kann sie im Geiste des SCM reagieren. Das kann heißen:
Für den Einkauf:
- Lieferantenmanagement in seiner ganzen Breite,
- Verfügbarkeitsabsicherung über das normale Bestellfenster hinaus,
- Preisvereinbarungen,
- risikominimierte Abnahmeverpflichtungen,
- abgestimmte Sicherheitsläger an einer Stelle.
Für die Produktion/Produktionsplanung:
- Fertigungskapazitäten,
- Kapazitäten an: Produktionsmaschinen, Prüfgeräten und Mitarbeitern.
Störungen innerhalb des Supply Chain Managements
Heutige Organisationsformen leiden oft unter fehlender Prozesstransparenz zwischen den Fachbereichen. Damit gehen wichtige Informationen verloren und auf die fachspezifischen Tätigkeiten wird nicht Einfluss genommen. Fachbereiche kennen oft nur lückenhaft die Regeln und Tätigkeiten ihrer vor- und nachgelagerten Fachbereiche. Dieser Zustand und die fehlende Prozessqualität führt zu Mehraufwendungen, Eskalationen, erhöhten direkten und indirekten Kosten sowie unternehmerischen Risiken. Dass damit auch die Kundenzufriedenheit leidet, liegt fast auf der Hand.
Ein Beispiel: Zu spät ausgelöste Materialbestellungen führen zu Lieferuntreue, Notbeschaffungen und verursachen personellen Zusatzaufwand innerhalb des Einkaufs und der Produktion zu technischen Qualitätsrisiken. Ursachen für zu späte Bestellungen können sein:
- fehlende Kundeneinbindung in die beschaffungsspezifischen Belange,
- Verarbeitungsmethoden Auftragseingang,
- Transparenz der Auftragsstrukturen,
- Planungsprozesse der Fertigung und Produkte (Nettobedarfsrechnung) - einstufig, mehrstufig, Zeitfenster der Planungen, Regeln der Planung,
- Methoden der Materialbedarfsermittlung,
- Kapazitäten im Einkauf,
- Einkaufsorganisationsmodelle,
- EDV-Tools innerhalb der gesamten Prozesskette.
Jede Störung in der oben aufgeführten Kette hat kundenwirksame Effekte. Das sind:
- Termintreue,
- Qualität und
- Kosten.
Kennzahlen, um erfolgreiches SCM zu messen
Im heute angewandten Kennzahlengerüst spiegelt sich SCM noch nicht ausreichend genug wider. Kennzahlen werden zu wenig operativ genutzt als Kontroll- und Regelinstrument und um Leistungsprofile zu erfassen. Supply Chain Management lässt sich an folgenden Leistungskennzahlen messen:
- Termintreue der Materialanlieferungen und Produktauslieferungen,
- Qualitätskennzahlen,
- Lagerumschlag,
- „Time- und Cost-to-Market” für Neuentwicklungen und
- Gesamtmaterialkosten.
Prozessstörungen innerhalb der SCM spiegeln sich darin deutlich wider.
Neben allen Prozessfestlegungen spielt unterstützend die EDV eine wichtige Rolle beim Aufbau einer qualifizierten Lieferkette. Die Tools der ERP-Systeme müssen stärker prozessorientiert aufgebaut werden. D.h., sie müssen stärker den Prozessen folgen, helfen Fehler zu vermeiden und den Überblick der Anwender erhöhen. Verarbeitungsgeschwindigkeit, Meldepunkte, Workflow-Manager sind nur ein Teil von dem, was ein zukunftsgerichtetes System leisten muss. Das System muss helfen, die erweiterten Anforderungen stärker zu unterstützen und mit den schon knappen Ressourcen sparsamer umzugehen.
Ohne eine auf SCM ausgerichtete EDV geht nichts
Einfache Bedienbarkeit, interne Dienstleistungen unter vorgegebenen Rahmenbedingungen sind nur ein Teil der Notwendigkeiten.
Wenn heute ein Softwarehaus vorschlägt, als Lösung für die Meldung von Fehlteilen, dem Disponenten E-Mails aus dem System heraus zu senden, merkt man, wie viel Softwarehäuser noch über Prozesse lernen müssen. Haben wir nicht schon längst viel zu viele E-Mails, werden diese nicht schon heute oft lückenhaft bearbeitet und verbrennen unkontrolliert Größenordnungen an Mitarbeiterkapazitäten. Immerhin gibt es kreative Softwarehäuser, die genau für solche Anwendungen übersichtliche kostengünstige und einfach zu handhabende Lösungen anbieten. Derartige Systeme sind eine optimale Ergänzung für ein ausgefeiltes SCM innerhalb der Unternehmen.
Probleme und Ursachen im Leistungsprofil von Unternehmen
Bei Unternehmen, die in wirtschaftliche Probleme geraten sind, stellt man häufig neben den Prozessproblemen auch eine Fehlinterpretation oder Unwissenheit für wesentliche Einflussfaktoren, welche die Ursache für das Problem darstellen, fest. Grund ist die selektive und nicht ganzheitliche Betrachtung von Prozessstörungen. D.h., Ursache und Wirkung werden nicht im Zusammenhang betrachtet. Da Ursache und Wirkung oft über unterschiedliche Fachbereiche verteilt sind, sind sie nicht immer einfach zu erkennen. Es bedarf großer Erfahrungen, um diese zu ermitteln.
Ein Beispiel hierfür sind zu hohe Lagerbestände. Diese werden ausschließlich der Unfähigkeit von Einkaufsorganisationen angelastet, obwohl andere Ursachen einen viel stärkeren Einfluss ausüben. U.a. sind es sehr oft der fehlerbehaftete Kundenauftragsverarbeitungsprozess, die unterschiedlichen Auftragsstati zu verarbeiten, die Regel für dynamische Bedarfsänderungen und mangelhaftes Risikomanagement auf der Kundenauftragsseite. Es ist deutlich erkennbar, dass der Auftrag der Ursprung des Lagerbestandsproblems ist. Wenn dann allerdings noch eine Einkaufsorganisation hinzukommt, die ausschließlich nach alten Prozessen wie z.B. dem reinen Beschaffungsprozess arbeitet, geringe EDV-Kenntnisse besitzt, keine logistischen Lösungen realisiert und geprägt ist vom Einzelkämpfertum, dann sind alle kritischen Einflussgrößen zusammen. Die Folge sind die kritischen wirtschaftlichen Situationen, in denen sich viele Unternehmen befinden.
Folgend nun einige Aussagen, die ein erstes Indiz sind für schwer wiegende Prozessprobleme. Alle Beispiele sind aus der Praxis und erwiesen sich bei genauer Analyse als Ursprung der Probleme der Unternehmen. Sie hängen im Wesentlichen mit der gesamten Prozesskette, d.h. mit dem SCM, zusammen.
Aussage:
Wir haben hohe Lagerbestände um die Liefertreue und die Verfügbarkeit für unsere Kunden zu sichern.
Realität:
Unternehmen mit einem höheren Lagerbestand haben zumeist eine schlechte Liefertreue und hohe Materialabschreibungen. Die Lagerbestände sind nicht gezielt organisiert, sondern sind ein Zeichen von Missmanagement.
Aussage:
Eine schlechte Liefertreue wird durch die Bauelementelieferanten/Hersteller verursacht.
Realität:
Diese Aussage ist ebenfalls oft falsch. In Wirklichkeit zeigt die Materialwirtschaft deutliche Mängel. Unzureichende EDV-Prozesse und -Tools, zu späte Bestellungen, keine Bedarfsvorausschau an die Bauelementelieferanten und fehlende Rahmenverträge sind die wirklichen Ursachen.
Aussage:
Materialwirtschaft/Einkauf ist ein lästiges Anhängsel der Produktion.
Realität:
Kein Verständnis für Gesamtheit der Unternehmensprozesse und damit einseitige Ausrichtung. Das Management muss verstehen, dass bei einem Materialanteil zwischen 60 bis 80% der Gesamtkosten, die Materialwirtschaft mindestens die gleiche Bedeutung hat wie die Technik.
Aussage:
Zu hohe Lagerbestände sind die Folge von Einkaufsmanagement.
Realität:
Eine oft einseitige Schuldzuweisung. Eine unzureichende Verkettung der gesamten Lieferkette ist mit über 60% für die Lagerbestände verantwortlich. Was man dem Einkauf vorwerfen kann und sollte, ist das er zu wenig Einfluss auf die Prozesse nimmt.
Aussage:
Projektmanagement kann man nebenbei mit erledigen.
Realität:
Leider ist das oft die Realität und damit die Ursache für viele Nachfolgeprobleme. Bereits in der Automobilindustrie konnte man feststellen, dass unzureichendes Projektmanagement zu 30 bis 40% für Terminverzug, Kosten- und Qualitätsprobleme verantwortlich sind.
Aussage:
Ganzheitliches Arbeiten im Geiste des SCM ist etabliert und wird gelebt.
Realität:
Leider viel seltener der Fall als der Begriff SCM angewendet wird. Auf Grund des abteilungsspezifischen Denken und Handeln ist SCM tatsächlich nicht etabliert.
Praktische Beispiele von gestörtem SCM
In dieser Übersicht sind die Zusammenhänge von fehlendem SCM und deren Auswirkungen dargestellt. Alle Unternehmen sind als EMS oder OEM tätig und produzieren Produkte in vergleichbarer Komplexität, mittleren und kleineren Losen und bestehen vor der Herausforderung der Komplexität und Variantenvielfalt. Die Führungen der Unternehmen A bis D haben schwerpunktmäßig eine technische oder teilweise kaufmännische Orientierung.
Die fehlende SCM-orientierte Organisation und Führung kann mit der hohen Dynamik der Märkte nicht mehr ausreichend Schritt halten. Die daraus resultierenden Prozessmängel schlagen sich in zu hohen Lagerbeständen, einer schlechten Liefertreue und einer kontinuierlichen Ertragsminderung nieder. Im Gegensatz dazu hat das Unternehmen E starke SCM-Ausrichtung und zeigt eindeutig die positiven Effekte dieser SCM-orientierten Organisationsform.
SCM ist keine Zauberei, bedarf aber einer klaren Durchgängigkeit von Informationen und deren Verarbeitung in den Fachbereichen. Fazit: Deutschland als Fertigungsstandort muss auf keinen Fall aufgegeben werden, wenn man SCM richtig anwendet und nutzt.
Hubertus Andreae fordert ganzheitliche Lösungen
Konzepte und nachhaltige Arbeit an ganzheitlichen Lösungen sind zu selten. Stattdessen konzentrieren sich Unternehmen lieber auf das, wo man sich sicher fühlt und seine Kernkompetenzen hat - auf die Produktion. Maschinen in Millionenhöhe werden beschafft und installiert, Mitarbeiter ausgebildet, technische Prozesse qualifiziert. Unternehmen sind stolz auf die geleistete Arbeit - und das mit Recht.
Allerdings hat man übersehen, dass es dringend notwendig ist, am gesamten Bild zu arbeiten. Die beste Produktion hilft nichts, wenn die indirekten Unternehmensprozesse und der Materialfluss die Fertigung ausbremsen, die Produkte nicht fertigungsgerecht entwickelt und die Kundenwünsche nicht ausreichend erfüllt werden.
Das Erfolgsrezept heißt Standortvorteile in Deutschland wie z.B. kurze Wege zum Kunden, hohe Mitarbeiterqualifikation, Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Kulturübereinstimmungen gegenüber reinem Preiskampf zu nutzen.
[1] Der Bullwhip-Effect (auch Forrester-Aufschaukelung oder Peitscheneffekt) stellt ein zentrales Problem des Supply Chain Managements dar, der sich aus dynamischen Prozessen der Wertschöpfungsketten ergibt. Er beschreibt, dass die unterschiedlichen Bedarfsverläufe bzw. kleine Veränderungen der Endkundennachfrage zu Schwankungen der Bestellmengen führen, die sich entlang der logistischen Kette wie ein Peitschenhieb aufschaukeln können.
* Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nichtproduzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare durch, welche der Fachverband FED veranstaltet.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS Distribution und Supply Chain Management - Dezember 2006
Prozessexperte und Branchenkenner Hubertus Andreae*, dreiplus - Praxisbegleitende Innovationsförderung, glaubt, dass Supply Chain Management (SCM) einen wichtigen Erfolgsfaktor im Wettbewerb darstellen kann.
In der heutigen Zeit spielt Supply Chain Management eine neue, noch wichtigere Rolle. Märkte sind schneller geworden, Kundenbindungen spielen keine nennenswerte Rolle mehr, der Kostendruck nimmt kontinuierlich zu, Erträge sind rückläufig, Kundenansprüche erhöhen sich, die Vorgänge werden komplexer.
SCM kann bei den heutigen Markterfordernissen und dem scharfen Wettbewerb helfen, intelligent dem Kostendruck der Märkte wirksame Lösungen entgegenzusetzen. Lösungen, die trotz hoher Standortkosten in Deutschland helfen, wettbewerbsfähig am Markt aufzutreten. Mehr noch: Prozesslösungen innerhalb des Gesamtunternehmens zu realisieren, die in Kombination mit unserem hohen technischen Knowhow den Kunden sogar klare Standortvorteile aus Gesamtkosten- und Leistungssicht bieten.
Trotz dieser eindeutigen Effekte ist die Umsetzung bei vielen Produzenten noch nicht ausreichend erkannt. Es wird dringend Zeit diese Lösungen zum Top-Innovationsthema der hiesigen produzierenden Unternehmen zu machen.
Wie man SCM praktisch umsetzen kann
Besonders in Deutschland und Europa dominiert die Variantenvielzahl, die Spezialitäten. Großserien sind im Wesentlichen abgewandert. Ob die letzten Großserien der Automobilbranche noch zu halten sind ist fraglich. Es wird wesentlich davon abhängen, ob wir in der Lage sind SCM-Prozesse clever und nachhaltig aufzusetzen. Für den Rest der Produktionsvolumen müssen sich alle in der Lieferkette zunehmend mit einer Vervielfachung von Prozess-schritten, Artikeln und Produkten sowie Planungen und Änderungen auseinandersetzen.
Eine Prozesssicherung innerhalb der Lieferkette ist darüber hinaus heute wichtiger denn je, da Lagerbestände an allen Stellen unkoordiniert reduziert wurden, mit dem Effekt zunehmender Lieferstörungen. SCM muss zu einer Arbeits-/Unternehmenskultur werden und sich in den Organisationsstrukturen abbilden. Informationsflüsse und Zusammenhänge müssen transparent und sicher organisiert werden. Kompetenzen aller Fachbereiche sind besser zu nutzen und zu verzahnen.
Bei Entwicklungsprojekten werden die benötigten Fachbereiche nicht frühzeitig, sondern maximal am Ende der Entwicklungsphase eingebunden. Jeder versucht für sich zu optimieren, ohne das Gesamtbild im Auge zu behalten. Im Fall der Entwicklungsarbeit ist es eine Binsenweisheit, das jeder Fehler der vorn gemacht wird in jeder weiteren Prozessstufe den Faktor 10 an Kosten verursacht.
Ein weiterer Kernpunkt von SCM ist die Verarbeitung von Kundenvereinbarungen, Kundenbestellung, Kundenverpflichtungen schon am Beginn des Prozesses, z.B. der Auftragsverarbeitung. Nur wenn die Kette, die danach kommt, alle diese Informationen erhält, kann sie im Geiste des SCM reagieren.
*Hubertus Andreae, optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern.
Autor: Hubertus Andreae
Redakteur: Claudia Mallok
In einer dreiteiligen Beitragsreihe, in den Ausgaben 6, 9 und 12/2006, hat Prozessexperte Hubertus Andreae die Bedeutung von Prozessoptimierungen in den nicht technischen Bereichen neben der Elektronikfertigung veranschaulicht und viele Lösungen aufgezeigt. Die praxisorientierte Berichte haben einen guten Anklang gefunden und Unternehmen Mut gemacht, für erfolgreiches Produzieren in Deutschland. Grund genug den Branchenkenner und Zeitarbeiter auf Managementebene vorzustellen.
Womit beschäftigt sich dreiplus?
Hauptsächlich mit der Beseitigung von Prozessproblemen produzierender Unternehmen im Elektroniksektor. In der
Regel sind es EMS oder OEM, die an zu hohen Lagerbeständen leiden oder durch andere Prozessmängel ein Stück Wettbewerbsfähigkeit verloren haben.
Auf Ihrer Internetseite steht der Satz „Die Lösung eines Problems beginnt mit der Erkenntnis, dass man eines hat.” Warum haben Sie dieses Motto gewählt?
Ich stelle immer wieder fest, dass manche Unternehmen sich ihrer Probleme nicht ausreichend bewusst sind und sie daher keine Maßnahmen zur Abstellung einleiten.
Wann kommen Unternehmen zu Ihnen?
In der Regel, wenn die wirtschaftlichen Zahlen sich zunehmend verschlechtern und man erkennt, dass umgehend gehandelt werden muss. Sie kommen leider oft sehr spät, das heißt erst dann, wenn das Kind schon fast in den Brunnen gefallen ist. Das kann heißen, wenn die Gesellschafter, Banken etc. Druck machen oder ihnen das Geld ausgeht.
Warum erst so spät?
Dafür gibt es wie so oft unterschiedliche Ursachen.
1. Man hat sich an die Prozessprobleme „gewöhnt” und sieht somit keinen Handlungsbedarf. Man meint, 2 bis 4 Lagerumschläge im Jahr sind normal und stellen einen „guten” Wert da. Oder die Liefertreue, die man seit Jahren hat, würde reichen, die Kunden in Deutschland zufrieden zu stellen. Betriebsblindheit hat um sich gegriffen, daher fehlen oft der kritische Blick und der Lösungsansatz für eine Verbesserung.
2. Die Unternehmer sind erstklassige Techniker, die die Wirkung und die Bedeutung der indirekten Prozesse unterschätzen. Die wirklich erfolgreichen Unternehmen machen das anders. Sie messen den kaufmännischen Prozessen dieselbe Bedeutung zu wie den technischen Prozessen, nach dem Motto „wer A sagt muss auch B sagen”.
3. Oft sind meine Kunden aber auch durch schlechte Erfahrungen, die sie mit externen so genannten Experten gemacht haben, so geprägt worden, dass sie es tunlichst vermeiden, solche Erfahrungen zu wiederholen. Es ist immer wieder sehr deutlich zu erkennen, dass der Praxisbezug zu allen Problemfindungen und Problemlösungen der Schlüssel zum Erfolg ist. Reines exzellentes theoretisches Wissen reicht in unserer komplexen Welt nicht mehr aus um die Wende zu schaffen.
Wie erklären Sie sich Ihre gute Resonanz?
In der Regel kennen meine Kunden meine berufliche Historie, die große Potenziale für sie mitbringt oder sie haben mich in Seminaren kennen gelernt. Ich arbeite nicht mit einem Abteilungsbild, sondern sehe den Gesamtzusammenhang für das Unternehmen.
Das restliche Vertrauen erarbeite ich mir innerhalb der ersten Gespräche und durch eine faire und offene Zusammenarbeit über das ganze Projekt hinweg. Meine Kunden bekommen meine Dienstleistung so, als ob mir das Unternehmen gehören würde oder ich in verantwortlicher Position angestellt wäre. Es kommt mir maßgeblich auf den echten, messbaren und nachhaltigen Erfolg meiner Kunden an.
Wie gehen Sie bei Ihrer Arbeit vor?
In der Regel mache ich nach einem Vorgespräch eine Unternehmensanalyse, die einen vollständigen umfassenden Bericht zur Folge hat. Allerdings erhalten meine Kunden hier ein zur handhabendes Informationspaket und werden nicht mit Ordnern erschlagen. Der Analysebericht zeigt die Ist-Situation des Unternehmens auf, einen Katalog an Optimierungen und ein Benchmark vieler Analysepunkte zum Durchschnitt des Marktes vergleichbarer Unternehmen. Ich erläutere den Bericht dann persönlich und stelle mich möglichen kritischen Fragen. Danach hat der Kunde selbst in der Hand, wo er bei seinem Optimierungsprozess ansetzen will. Sie sehen Beratung ist der falsche Begriff, daher zucke ich auch immer zusammen, wenn ich „Unternehmensberater” genannt werde. Leider gibt es nicht den treffenden übergreifenden Begriff für jemanden wie mich, der Prozesse analysiert, Fehlermöglichkeiten sucht, individuelle Lösungen erarbeitet und sie in Abstimmung mit den Verantwortlichen umsetzt.
Abweichend von vielen so genannten Beratern suche ich die Lösung nicht darin die Kostenprobleme durch Mitarbeiterentlassung zu lösen. Meine Lösungen sehen in der Regel vor, Prozesse zu optimieren, frei werdende Kapazitäten dann für Wachstum, Controlling und vernachlässigte Prozesse zu nutzen. Als Beispiel: Preisverhandlungen werden oft aus Zeitmangel nicht professionell geführt. Wir müssen unsere Leistungsmerkmale verbessern und dadurch die Kostenlage optimieren. Wir müssen einfach in unseren ganzheitlichen Unternehmensabläufen wieder den Glanz des Begriffes „Made in Germany” erreichen.
Wie geht es dann weiter?
Das ist genauso individuell wie die Probleme und die Lösungen. Die meisten Kunden benötigen weitere Betreuung. Ich arbeite zusammen mit den Schlüsselpersonen und oft mit einem internen Projektleiter an der Umsetzung der notwendigen Maßnahmen. Wir schaffen dabei Messgrößen und Tools die uns kontinuierlich Klarheit über den Fortschritt des Projektes verschaffen. Innerhalb des Prozesses sind selbstverständlich die Mitarbeiter eng eingebunden. Sie unterstützen mich meist sehr offen, da sie schnell merken welche Chance ich auch für sie biete.
Der Vorteil dieses Vorgehens ist, meine Kunden holen sich mit mir temporär fach- und branchenspezifisches Know-how ins Haus, sozusagen Zeitarbeiter auf Managementebene. Das ist kostengünstig und sehr effizient und entzieht den fest angestellten Mitarbeitern nicht die Verantwortung und ich stehe mit ihnen nicht im Wettbewerb. Im Gegenteil, die Mitarbeiter erhalten ein spezifisches Training in komplexen Prozessfragen und -lösungen das ihnen hilft zukünftig mit komplexen Prozessproblemen besser umzugehen. Sie sehen mich als Partner und nicht als Konkurrent. Oft gibt es über das Projekt hinaus noch längere Kontakte.
Wie sieht es mit der Vertraulichkeit aus?
Das ist eine feste und absolute Basis meiner Arbeit. Meine Kunden können sicher sein, dass alle internen Informationen vertraulich behandelt werden. Meine Kunden schätzen das, und fragen mich in der Regel auch nicht über ihre Wettbewerber aus, denn sie wollen ja auch nicht, dass ich über ihre Probleme berichte.
Was ist Ihre Motivation im ständigen Kampf mit Problemen?
Ich möchte mit meiner Arbeit natürlich mich selber ernähren und meinen persönlichen Erfolg haben. Mich reizt das Lösen von Problemen und die Arbeit mit Menschen und Organisationen. Eine weitere Motivation ist es, den Fertigungsstandort Deutschland nicht kampflos aufzugeben. Dass es für die vielen individuellen Probleme des produzierenden Mittelstandes, besonders der EMS und OEM, Lösungen gibt, weiß ich aus meiner langjährigen Berufserfahrung. Wenn man die Prozessoptimierungen innerhalb der Einkaufprozesse, der Produktplanungsprozesse oder der gesamten SCM mit derselben Konsequenz vorantreibt, wie die technischen Lösungen in der Produktion, dann ist mir nicht bange um den deutschen Mittelstand. Das schöne an diesen Optimierungsprojekten ist, dass das Investment für solch ein Innovationsprojekt wesentlich geringer ist, als für den Kauf einer SMD-Linie. Die Effekte allerdings gehen weit darüber hinaus.
Das einzige was anders ist, ist die Dauer der Umsetzung. Eine SMD-Linie ist schnell gekauft, vorausgesetzt man hat das Geld dafür, und nach kurzer Einarbeitung läuft sie und verdient ihr Geld, aber verliert auch an Wert. Bei meiner Arbeit streckt sich der Zeitraum bis zu nachhaltigen Effekten in die Länge, oft 6 bis 12 Monate, da Altlasten z.B. in Lager- und Bestellbeständen zeitaufwändig eliminiert werden müssen. Aber die Kosten die durch so ein Projekt entstehen, sind bei weitem geringer als beim Maschineninvestment. Die Lösungen, die dann allerdings zum Tragen kommen, haben einen größeren Ertragshebel und verlieren nicht an Wert, eher umgekehrt sie gewinnen noch an Wert. Denn wer einmal den Lösungsweg verstanden hat, wird ihn nicht mehr verlassen. Optimierungen werden irgendwann ohne mich weiter getrieben und helfen kontinuierlich bei der Wettbewerbsoptimierung.
Welche Rolle spielt der FED in Ihrem Unternehmenskonzept?
Ich schätze die Flexibilität und die Neutralität des FED. Seine technischen Seminare sind weit bekannt und er gewinnt zunehmend an Ansehen auch bei nicht technischen Seminaren. Sie sind gebündelt in der Seminarrubrik Management und liefern kostengünstig Leistungen, die der Mittelstand benötigt. Dort halten diverse Experten und auch ich praxisorientierte Seminare zu den aufgeführten Problemen.
Wie sehen sie die Zukunft für Ihr Unternehmen und den OEM und EMS in Deutschland?
Es wird mehr und mehr erkannt, dass diese Prozesssensibilität für Deutschland ein Schlüsselfaktor des Erfolges ist. Nur wer hier konsequent und anhaltend Optimierungen umsetzt, kann und wird bestehen. Der Mittelstand kann hier viel schneller reagieren als die Großunternehmen, obwohl er eine kleinere Personaldecke hat. Um diese dünne Personaldecke zu kompensieren und die sprichwörtliche Flexibilität des Mittelstandes besser nutzen zu können, wird man zunehmend auf Fachleute, die sich auf diesen Spezialgebieten auskennen, zurückgreifen. Man wird stärker als heute Zeitarbeiter auf Managementebene einsetzen um temporär die Personalengpässe auszugleichen. Das Ganze hat natürlich einen enormen Dominoeffekt. Mit jeder Problemlösung bei einem Kunden entwickelt man neue Konzepte. Die Auswirkung von Betriebsblindheit meiner Kunden innerhalb ihrer Unternehmen, wird durch meine Arbeit bei ihnen reduziert.
Ich glaube an die Zukunft meiner Kunden und automatisch also auch an meine Zukunft. Den einzigen Unsicherheitsfaktor den ich sehe, ist die Bereitschaft von Unternehmen endlich am ganzen Prozessbild zu arbeiten und nicht nur die Technik in den Mittelpunkt zu stellen. Denn nur am ganzen Bild zu arbeiten sichert den Erfolg für die Zukunft.
Impulsgeber für Optimierungen
In einer dreiteiligen Beitragsreihe, erschienen in Ausgabe 6, 9 und 12/2006, hat Hubertus Andreae Optimierungspotenziale in Elektronik produzierenden Unternehmen aufgezeigt. Behandelt wurden die Prozesse bei der Auswahl eines Baugruppenproduzenten (EMS), die Prozesse der Zusammenarbeit zwischen EMS und OEM und die Kostenauswirkungen von Prozessen.
Dabei lag das Augenmerk auf den indirekten Prozessen, da deren Auswirkungen, anders als bei den Produktionsprozessen, oft unterschätzt werden. Hinzu kommt, dass gerade in den nicht produktiven Prozessen, die höheren Lohn- und Gehaltskosten anfallen und die höheren Risiken bei Prozessproblemen in der Materialwirtschaft wirken.
Obwohl nur einige Fallbeispiele von vielen Störgrößen in den Unternehmen behandelt werden konnten, geben diese Beispiele Anregungen für Optimierungen im Unternehmen. Dabei ist deutlich geworden, dass Kosten- und Ertragsprobleme in Deutschland nicht zwingend gegeben sind und man durch sensibles Prozessdenken und -handeln in einem Hochlohnland erfolgreich produzieren.
Der Fachverband FED hat zu diesem speziellen Thema seit Jahresbeginn 2006 Managementseminare aufgesetzt. In diesen Veranstaltungen gehen die erfahrenen Experten tiefer auf diese Themenkreise ein und schildern und erläutern praxisbezogene Lösungen. Zudem bieten die Seminare die Möglichkeit zum Gedanken- und Wissensaustausch.
Hubertus Andreae war in seiner langjährigen Tätigkeit bei Bosch und Motorola u.a. projektverantwortlich für eine umfassende Projektverlagerung bei einem EMS. Er wechselte später ins Management eines Auftragsfertigers und optimiert heute Prozesse in Materialwirtschaft, Controlling und Vertrieb bei OEMs und EMS-Providern.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 13 - 7. Juli 2006
Optimierungen in den nicht technischen Prozessen stärken nachhaltig die Fertigung am Standort Deutschland
Zu oft unterschätzen EMS (Electronic Manufacturing Service Provider) die Auswirkungen der indirekten und nicht technischen Prozesse. Dabei schlagen gerade an dieser Stelle die höheren Lohn- und Gehaltskosten in den Unternehmen und die höheren Risiken bei Prozessproblemen in der Materialwirtschaft auf. Da das Material mit einem Anteil von 65 bis 75% den größten Kostenfaktor einer Baugruppe darstellt, müssen Baugruppenproduzenten die Materialprozesse ebenso im Griff haben wie ihre Lieferkette. Wer also künftig in Deutschland erfolgreich produzieren will, muss die nicht produktiven Prozesse mit der gleichen Konsequenz und Nachhaltigkeit (weiter)entwickeln und kontinuierlich modifizieren wie die technischen Abläufe.
Hubertus Andreae*
Gemeinkosten (Kosten die nicht direkt einem Produkt zugeordnet werden können, siehe Kasten) gehören in den heutigen Kalkulationen neben den Materialkosten zu den größten Kostenfaktoren bei einem Auftragsfertiger (EMS). Man stellt jedoch immer wieder fest, dass den Gemeinkosten wie auch der Materialwirtschaft nicht die entsprechende Priorität eingeräumt wird. Um auch künftig in Deutschland erfolgreich produzieren zu können, müssen gerade diese Kostenfaktoren einen strategischen Stellenwert bekommen und müssen mit der gleichen Konsequenz und Nachhaltigkeit wie die technischen Prozesse entwickelt und kontinuierlich modifiziert werden. Materialwirtschaft und Personalkosten haben einen erheblichen Einfluss auf die Gemeinkosten. Da das Material mit einem Anteil von 65 bis 75% den größten Kostenfaktor darstellt, hat der Materialgemeinkostensatz (MGK) am Abgabepreis den größten Hebel. Was allerdings gerne vergessen wird, sind die überall einstrahlenden Lohnanteile die nicht direkt dem Produkt zuzuordnen sind. D.h. Lohnanteile aus Beschaffungsprozessen und anderweitigen Organisationsprozessen wie Fertigungssteuerung, Kundenkoordination, Eskalationsmanagement und Angebotskalkulationen. Genau an dieser Stelle gilt es den Hebel anzusetzen. Hier treten die hohen Lohnkosten innerhalb der EMS auf und damit ein wesentliches Potenzial für Kostenreduzierungen. Das Erfolgsrezept heißt Optimierung durch innovative Prozesse, die nicht ohne weiteres durch Billiganbieter in Osteuropa kopiert werden können. Jede unternehmerische Handlung ist mit Risiken verbunden. Allerdings sollte jedem bewusst sein, umso höher ein Risiko eingegangen werden muss, umso größer sollte auch die Ertragschance sein.
Die Gründe sind:
Vorleistungen der EMS
■ Der Dienstleister geht in Vorleistungen mit der Materialbeschaffung;
■ hält Mitarbeiterkapazitäten vor;
■ trägt hohe Investitionen für Maschinen und Gebäude.
Risikopotenziale der EMS
■ Kundeninsolvenz,
■ Kundenabwanderung,
■ Projektentzug,
■ Produktprobleme,
■ kein Markterfolg des Kundenproduktes,
■ er kann, ohne vertragliche Vereinbarungen, kurzfristig seinen Kundenauftrag verlieren,
■ Abschreibungsgefahren für nicht mehr verwertbares Material.
Alle diese Punkte stellen bei einer unzureichenden vertraglichen Vereinbarung oder Absicherung des Projektes ein hohes Risiko auf der Materialseite dar.
Hauptrisikofaktor Materialwirtschaft
Denn überall dort wo der Produzent bereits Material eingekauft hat, ist er in eine erhebliche Vorleistung gegangen. Die Hoffnung, Material für andere Kunden aufzubrauchen, erfüllt sich nur selten, da A- und B-Teile in der Regel kundenspezifische Teile sind und sie keine oder nur geringe Wiederverwertbarkeit haben. Bei einem Materialanteil von 65 bis 75% ist das das Hauptrisiko eines EMS, das er mit seiner geringen Ertragschance von ca. 3 bis 5% nicht abdecken kann. Das heißt nicht, dass der EMS seine Kalkulation ändern soll. Er sollte sich davor hüten von unten nach oben zu kalkulieren. Vielmehr sollte er seine Prozesse im eigenen Unternehmen und im Gesamtkonzert der Supply Chain optimieren, um den Markterwartungen gerecht zu werden. Das allerdings ohne Einschränkung der eigenen Ertragskraft.
Das heißt, wie bei einem neu zu entwickelnden Produkt die Kosten „top down” entwickeln, um das Produkt oder in diesem Fall die Produktionsleistung erfolgreich vermarkten zu können. Um also hier ein unternehmerisch interessantes Geschäft zu tätigen, muss man die Materialprozesse und die dazugehörige Lieferkette (siehe Beitrag „Baugruppen professionell einkaufen”, Ausgabe 9/2006) wirksam im Griff haben. Das heißt, Verpflichtungen müssen in der Kette Kunden - Produzent - Lieferant professioneller untereinander verzahnt und vereinbart werden. In der Regel sind die Kunden und Lieferanten erheblich größer und stärker aufgestellt als die EMS. Auch wenn sich jeder von Risiken befreien will, können sie nicht allein dem „kleinen” EMS übergestülpt werden. Zwischen EMS und OEM sind gegenseitige Verpflichtungen zu vereinbaren. Zusätzlich müssen auch die Lieferanten mit eingebunden werden. Das ist auch zweckmäßig, da ihr Bauelemente-Kundenmarkt erheblich größer ist und es dadurch stärkere Kundenalternativen d.h. weitere Abnahmepotenziale für nicht mehr verwertbares Material gibt. Das gilt natürlich nur für Standardmaterial. Für spezifisches Material muss man andere Lösungen finden.
Chancenverteilung für Materialverwendung
OEM: keine eigene Produktion - keine alternative Verwendung von Bauteilen;
EMS: 50 bis 200 Kunden - geringe Wiederverwendungschance von den A- und B-Teilen;
Bauteillieferant: mehrere 1000 Kunden mit einer erhöhten Wiederverwertungschance.
Um die Materialverantwortlichkeiten innerhalb der Materialflüsse besser zu organisieren bedarf es aber klarer Absprachen zwischen den OEM, EMS und den Lieferanten. Sollte ein Baugruppenproduzent diese Grundregeln nicht einhalten, muss er mit größeren Materialverschrottungen d.h. Materialabschreibungspositionen rechnen. In Deutschland sind das oft zwischen 5 bis 10% des Lagerbestandes pro Jahr, was einen Hauptbestandteil der Ertragsschwäche ausmacht. Diese wirken direkt ertragsmindernd oder der Materialgemeinkostensatz erhöht sich. Hier werden oft Abschreibungsanteile eingerechnet. Da der MGK prozentual dem Materialanteil (dieser liegt zwischen 65 bis 75%) hinzugerechnet wird, hat er einen enormen Hebel.
Weitere Kostenanteile im Materialgemeinkostensatz (MGK) sind:
■ Einkauf (Bestellhäufigkeit, Bestellpositionen, Bestellaufwand, Bestelländerungen, Notbeschaffung, Preisverhandlungen, logistische Prozesse, EDV-Tools, Angebotskalkulationen),
■ Wareneingangsprozesse (Kennzeichnung, Verpackung, Materialhandhabung, Räumlichkeiten),
■ Lagerungsprozesse (Lagerposition, Lagerflächen, Materialhandhabung),
■ Lagerfinanzierung (Finanzierungskosten, Kapitalbindung).
Bei der Einrechnung aller Kostenfaktoren haben wir als typischen Wert in Deutschland 10% bei Großserien und einen ansteigenden Materialgemeinkostensatz von bis zu 30% bei Kleinstserien. Auch wenn nicht alle Unternehmen diese Kostenblöcke im Materialgemeinkostensatz einrechnen, so entstehen diese Kostenanteile. Diese heißt es zu optimieren, um die Wettbewerbslage zu verbessern.
OEMs, die behaupten 10% sind zu hoch, stimme ich zu. Großserienprodukte stehen oft unter einem hohen Kostendruck und müssen erheblich kostengünstiger produziert werden (siehe Grafik oben). Eine reine Forderung nach z.B. 5% MGK reicht jedoch bei weitem nicht aus. Auch der OEM muss seinen Beitrag zu einem geringen MGK leisten, d.h.
■ klare Regelung für die Übernahme von Restmaterialien,
■ Rahmenverträge abschließen - längerfristige Planbarkeit ermöglichen,
■ längerfristige Auftragsverpflichtung eingehen,
■ „berechenbare” Bedarfsdynamik.
Jeder dieser Blöcke hat direkten Einfluss auf den MGK. Sind diese Eckpunkte wie bei einigen OEM-EMS-Geschäftsverbindungen klar geregelt, dann ist eine Win-to-Win-Situation aufgebaut, die beiden Partnern nachhaltig hilft.
Weitere Kostenanteile in anderen Gemeinkosten
■ Technische Änderungen
Jede technische Änderung bedarf Maßnahmen beim EMS. In der Regel sind es Änderungen im Einkauf, in der Arbeitsvorbereitung, in der Qualitätssicherung und Fertigung, d.h. Änderungen in Stücklisten, Bestückplänen, Programmen. Änderungen wird es immer geben, aber man sollte auch hier kostensensibel vorgehen. Die Häufigkeit der technischen Änderungen die viele EMS leisten müssen, deutet eher darauf hin, dass sich die Entwickler der OEM über die Auswirkungen nicht bewusst sind. EMS stellen Änderungskosten oft nicht in Rechnung, was aus Kundenorientierungssicht gut, aus Gesamtkostensicht aber falsch ist. Was nichts kostet wird nicht sensibel betrachtet. Die Folgen sind, hohe Änderungshäufigkeit, hohe Lohnaufwendungen beim EMS und ein erhöhter Gemeinkostensatz verteilt im Gießkannenprinzip.
■ Eskalationsmaßnahmen
Notbeschaffungen und Expressfertigungen sind genauso zu betrachten. Sie finden häufig statt, werden aber in der Regel nicht berechnet und binden in Größenordnungen Kapazitäten im Einkauf, in der Fertigungssteuerung und in der Fertigung. Jeder Leiterplattenhersteller berechnet dafür Sonderzuschläge von bis zu 100%, was in der EMS-Branche leider nicht üblich ist. Damit werden die Dienstleister allerdings in eine Gemischtkalkulation getrieben. Alle Produkte, alle Kunden müssen die Kosten tragen was natürlich dem Fertigungsstandort nachhaltig schadet. Es wird Zeit dieses falsche Verfahren zu ändern. Damit werden Sonderprojekte die einen hohen Aufwand erzeugen teurer (das erhöht beim OEM den Druck für eine Prozessoptimierung hin zum Standardprozess) und reduziert die Kosten bei den Standardprodukten. Es gibt Unternehmen, die dafür werben alle Kundenwünsche zu erfüllen und flexibel zu sein. Das ist richtig und sehr bedeutsam für den Fertigungsstandort Deutschland. Flexibilität muss aber auch seinen Preis haben. Die Kosten muss derjenige tragen der Sondermaßnahmen notwendig macht. Kostendruck erzeugt Leidensdruck und der erzeugt ein Prozessoptimierungsklima das wir dringend brauchen.
Ein Maß für die Prozessaufwendungen
Gemeinkosten sind Kosten die nicht direkt einem Produkt zugeordnet werden können. Sie spiegeln sehr stark die Prozessaufwendungen eines Unternehmens wider. Die angewandten Kalkulationsmodelle in den Unternehmen sind allerdings sehr unterschiedlich und daher oft nur schwer vergleichbar. Nicht immer werden Kostenfaktoren den gleichen Gemeinkostensätzen zugeordnet. Man unterscheidet aber grundsätzlich zwischen
■ Materialkosten,
■ Fertigungsgemeinkosten,
■ Vertriebsgemeinkosten.
Allen Gemeinkosten liegen übergreifende Einflussfaktoren zu Grunde, die man erkennen muss um die Bedeutung von Prozessoptimierungen richtig zu bewerten. In die Gemeinkosten gehen u.a. ein:
Lohnkosten
Beschaffungsprozesse Warenflussprozesse Lagerorganisationen Fertigungsorganisationen Angebotskalkulationen EDV-Tools
Finanzkosten
Logistikkonzepte/SCM Lagerbestände Lagerreichweiten Finanzkraft Eigenkapital Zinssätze
Risikofaktoren
Materialabschreibungen Beschaffungsprozesse Lagerbestände Supply Chain Management (SCM) Vertragsvereinbarungen EDV-Tools
Der Aufwand lohnt sich
„Wir brauchen in Deutschland wieder ein Klima der Innovation. Die Volumen die wir hier zu Lande produzieren, benötigen eine starke Prozessvernetzung der gesamten Supply Chain, um Kosten zu reduzieren. Wir müssen stärker an der Optimierung aller Prozesse arbeiten.
Endlich muss ein Gleichklang zwischen der technischen und kaufmännischen Innovationsfähigkeit entstehen. Den erheblichen Rückstand bei der Innovation kaufmännischer Prozesse müssen wir aufholen. Dafür bedarf es aber dem Verständnis der Unternehmensführung und einer konsequenten harten Arbeit aller Dachbereiche. Denn die Probleme sind nicht über Nacht abzustellen.
Die Folgen aus den Versäumnissen der letzten Jahre liegen heute in den Materiallägern mit durchschnittlichen Reichweiten von 3 bis 6 Monaten in Einzelfällen mit Reichweiten von 12 bis 24 Monaten. Um diese abzutragen, Prozesse neu auszurichten, um neuen Aufbau von Lagerbeständen zu vermeiden und weitere Prozessoptimierungen zu realisieren, benötigt es oft 1 bis 2 Jahre harter konsequenter Arbeit. Doch der Lohn ist erstrebenswert und bewirkt stattliche Ertragshebel. Der Lohn ist aber auch eine echte Zukunftschance für die Unternehmen und damit für jeden Arbeitsplatz. Das sollte ausreichend Antrieb für jeden in den Unternehmen sein - auch das kann man unter „made in Germany” verstehen.” (Hubertus Andreae, dreiplus)
Anregung für Optimierungsmaßnahmen
In den beiden ersten Teilen unserer Beitragsreihe (Ausagbe 6 und 9/2006) hat Hubertus Andreae die Prozesse bei der Auswahl eines Baugruppenproduzenten (EMS) und die Prozesse der Zusammenarbeit zwischen EMS und OEM behandelt. In diesem 3. Teil der Serie standen die Kostenauswirkungen von Prozessen im Mittelpunkt. Das Augenmerk liegt dabei auf den indirekten Prozessen, da deren Auswirkungen, anders als bei den Produktionsprozessen, oft unterschätzt werden. Hinzu kommt, dass gerade in den nicht produktiven Prozessen, die höheren Lohn- und Gehaltskosten anfallen und die höheren Risiken bei Prozessproblemen in der Materialwirtschaft wirken.
Dabei könnten natürlich nur einige Fallbeispiele von vielen Störgrößen in den Unternehmen behandelt werden. Trotzdem sollten diese Beispiele Anregungen für Optimierungen aufzeigen. Dabei ist deutlich geworden, dass Kosten- und Ertragsprobleme in Deutschland nicht zwingend gegeben sind und man durch sensibles Prozessdenken und -handeln in einem Hochlohnland durchaus erfolgreich produzieren kann. Als Basis dafür gilt natürlich der Grundsatz, man muss bei allem was man tut, OEM und EMS seitig, am ganzen Bild arbeiten. Einseitige Optimierungen sind nicht nachhaltig und führen nicht zum gemeinsamen Erfolg. Der Fachverband Elektronik Design (FED) hat zu diesem speziellen Thema seit Jahresbeginn 2006 Managementseminare aufgesetzt. In diesen Veranstaltungen gehen die erfahrenen Experten tiefer auf diese Themenkreise ein und schildern und erläutern praxisbezogene Lösungen. Zudem bieten die Seminare die Möglichkeit zum Gedanken- und Wissensaustausch.
Huberts Andreae ist einer der erfahrenen Experten, die auf dem 4. Würzburger EMS-Tag am 6. Juli 2006 Lösungswege aufzeigen, wie sich Elektronikproduzenten erfolgreich behaupten können. Nutzen Sie diese Gelegenheit und seien Sie dabei! Die Agenda finden Sie im Internet unter www.elektronikpraxis.de > Aktionen.
*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 12 - 16. Juni 2006