Zeitarbeiter auf Managementebene

In einer dreiteiligen Beitragsreihe, in den Ausgaben 6, 9 und 12/2006, hat Prozessexperte Hubertus Andreae die Bedeutung von Prozessoptimierungen in den nicht technischen Be­reichen neben der Elektronikfertigung veranschaulicht und viele Lösungen aufgezeigt. Die praxisorientierte Berichte ha­ben einen guten Anklang gefunden und Unternehmen Mut gemacht, für erfolgreiches Produzieren in Deutschland. Grund genug den Branchenkenner und Zeitarbeiter auf Managementebene vorzustellen.

Womit beschäftigt sich dreiplus?

Hauptsächlich mit der Beseitigung von Prozesspro­blemen produzierender Unternehmen im Elektro­niksektor. In der

Regel sind es EMS oder OEM, die an zu hohen Lagerbeständen leiden oder durch andere Prozessmängel ein Stück Wett­bewerbsfähigkeit verloren haben.

Auf Ihrer Internetseite steht der Satz „Die Lösung eines Problems beginnt mit der Erkenntnis, dass man eines hat.” Warum haben Sie dieses Motto gewählt?

Ich stelle immer wieder fest, dass manche Unternehmen sich ihrer Probleme nicht ausreichend bewusst sind und sie daher keine Maßnahmen zur Abstellung ein­leiten.

Wann kommen Unternehmen zu Ihnen?

In der Regel, wenn die wirtschaft­lichen Zahlen sich zunehmend ver­schlechtern und man erkennt, dass umgehend gehandelt werden muss. Sie kommen leider oft sehr spät, das heißt erst dann, wenn das Kind schon fast in den Brun­nen gefallen ist. Das kann hei­ßen, wenn die Gesellschafter, Banken etc. Druck machen oder ihnen das Geld ausgeht.

Warum erst so spät?

Dafür gibt es wie so oft unterschiedliche Ursachen.

1. Man hat sich an die Prozessprobleme „gewöhnt” und sieht somit keinen Hand­lungsbedarf. Man meint, 2 bis 4 Lagerum­schläge im Jahr sind normal und stellen einen „guten” Wert da. Oder die Liefer­treue, die man seit Jahren hat, würde rei­chen, die Kunden in Deutschland zufrie­den zu stellen. Betriebsblindheit hat um sich gegriffen, daher fehlen oft der kri­tische Blick und der Lösungsansatz für eine Verbesserung.

2. Die Unternehmer sind erstklassige Techniker, die die Wirkung und die Be­deutung der indirekten Prozesse unter­schätzen. Die wirklich erfolgreichen Un­ternehmen machen das anders. Sie mes­sen den kaufmännischen Prozessen die­selbe Bedeutung zu wie den technischen Prozessen, nach dem Motto „wer A sagt muss auch B sagen”.

3. Oft sind meine Kunden aber auch durch schlechte Erfahrungen, die sie mit externen so genannten Experten ge­macht haben, so geprägt worden, dass sie es tunlichst vermeiden, solche Erfah­rungen zu wiederholen. Es ist immer wie­der sehr deutlich zu erkennen, dass der Praxisbezug zu allen Problemfindungen und Problemlösungen der Schlüssel zum Erfolg ist. Reines exzellentes theore­tisches Wissen reicht in unserer komple­xen Welt nicht mehr aus um die Wende zu schaffen.

Wie erklären Sie sich Ihre gute Resonanz?

In der Regel kennen meine Kunden mei­ne berufliche Historie, die große Potenziale für sie mitbringt oder sie haben mich in Seminaren kennen gelernt. Ich arbeite nicht mit einem Abteilungsbild, sondern sehe den Gesamtzusammenhang für das Unternehmen.

Das restliche Vertrauen erarbeite ich mir innerhalb der ersten Gespräche und durch eine faire und offene Zusammenarbeit über das ganze Projekt hinweg. Meine Kunden bekommen meine Dienstleistung so, als ob mir das Unternehmen gehören würde oder ich in verantwortlicher Position angestellt wäre. Es kommt mir maßgeblich auf den echten, messbaren und nach­haltigen Erfolg meiner Kunden an.

Wie gehen Sie bei Ihrer Arbeit vor?

In der Regel mache ich nach einem Vorgespräch eine Unterneh­mensanalyse, die einen vollständigen umfassenden Bericht zur Folge hat. Allerdings erhalten meine Kunden hier ein zur hand­habendes Informationspaket und werden nicht mit Ordnern er­schlagen. Der Analysebericht zeigt die Ist-Situation des Unter­nehmens auf, einen Katalog an Optimierungen und ein Bench­mark vieler Analysepunkte zum Durchschnitt des Marktes vergleichbarer Unternehmen. Ich erläutere den Bericht dann persönlich und stelle mich möglichen kritischen Fragen. Danach hat der Kunde selbst in der Hand, wo er bei seinem Optimierungsprozess ansetzen will. Sie sehen Beratung ist der falsche Begriff, daher zucke ich auch immer zusammen, wenn ich „Unternehmensberater” genannt werde. Leider gibt es nicht den treffenden übergreifenden Begriff für jemanden wie mich, der Prozesse analysiert, Fehlermöglichkeiten sucht, individuelle Lösungen erarbeitet und sie in Abstimmung mit den Verant­wortlichen umsetzt.

Abweichend von vielen so genannten Beratern suche ich die Lösung nicht darin die Kostenprobleme durch Mitarbeiterent­lassung zu lösen. Meine Lösungen sehen in der Regel vor, Pro­zesse zu optimieren, frei werdende Kapazitäten dann für Wachstum, Controlling und vernachlässigte Prozesse zu nutzen. Als Beispiel: Preisverhandlungen werden oft aus Zeitmangel nicht professionell geführt. Wir müssen unsere Leistungsmerk­male verbessern und dadurch die Kostenlage optimieren. Wir müssen einfach in unseren ganzheitlichen Unternehmensab­läufen wieder den Glanz des Begriffes „Made in Germany” erreichen.

Wie geht es dann weiter?

Das ist genauso individuell wie die Probleme und die Lösungen. Die meisten Kunden benötigen weitere Betreuung. Ich arbeite zusammen mit den Schlüsselpersonen und oft mit einem internen Projektleiter an der Umsetzung der notwendigen Maßnahmen. Wir schaffen dabei Messgrößen und Tools die uns kontinuierlich Klarheit über den Fortschritt des Projektes ver­schaffen. Innerhalb des Prozesses sind selbstverständlich die Mitarbeiter eng eingebunden. Sie unterstützen mich meist sehr offen, da sie schnell merken welche Chance ich auch für sie biete.

Der Vorteil dieses Vorgehens ist, meine Kunden holen sich mit mir temporär fach- und branchenspezifisches Know-how ins Haus, sozusagen Zeitarbeiter auf Managementebene. Das ist kostengünstig und sehr effizient und entzieht den fest angestellten Mitarbeitern nicht die Verantwortung und ich stehe mit ihnen nicht im Wettbewerb. Im Gegenteil, die Mitar­beiter erhalten ein spezifisches Training in komplexen Prozess­fragen und -lösungen das ihnen hilft zukünftig mit komplexen Prozessproblemen besser umzugehen. Sie sehen mich als Partner und nicht als Konkurrent. Oft gibt es über das Projekt hinaus noch längere Kontakte.

Wie sieht es mit der Vertraulichkeit aus?

Das ist eine feste und absolute Basis meiner Arbeit. Meine Kun­den können sicher sein, dass alle internen Informationen ver­traulich behandelt werden. Meine Kunden schätzen das, und fragen mich in der Regel auch nicht über ihre Wettbewerber aus, denn sie wollen ja auch nicht, dass ich über ihre Probleme berichte.

Was ist Ihre Motivation im ständigen Kampf mit Problemen?

Ich möchte mit meiner Arbeit natürlich mich selber ernähren und meinen persönlichen Erfolg haben. Mich reizt das Lösen von Problemen und die Arbeit mit Menschen und Organisati­onen. Eine weitere Motivation ist es, den Fertigungsstandort Deutschland nicht kampflos aufzugeben. Dass es für die vielen individuellen Probleme des produzierenden Mittelstandes, be­sonders der EMS und OEM, Lösungen gibt, weiß ich aus meiner langjährigen Berufserfahrung. Wenn man die Prozessoptimie­rungen innerhalb der Einkaufprozesse, der Produktplanungs­prozesse oder der gesamten SCM mit derselben Konsequenz vorantreibt, wie die technischen Lösungen in der Produktion, dann ist mir nicht bange um den deutschen Mittelstand. Das schöne an diesen Optimierungsprojekten ist, dass das Invest­ment für solch ein Innovationsprojekt wesentlich geringer ist, als für den Kauf einer SMD-Linie. Die Effekte allerdings gehen weit darüber hinaus.

Das einzige was anders ist, ist die Dauer der Umsetzung. Eine SMD-Linie ist schnell gekauft, vorausgesetzt man hat das Geld dafür, und nach kurzer Einarbeitung läuft sie und verdient ihr Geld, aber verliert auch an Wert. Bei meiner Arbeit streckt sich der Zeitraum bis zu nachhaltigen Effekten in die Länge, oft 6 bis 12 Monate, da Altlasten z.B. in Lager- und Bestellbeständen zeit­aufwändig eliminiert werden müssen. Aber die Kosten die durch so ein Projekt entstehen, sind bei weitem geringer als beim Maschineninvestment. Die Lösungen, die dann allerdings zum Tragen kommen, haben einen größeren Ertragshebel und verlieren nicht an Wert, eher umgekehrt sie gewinnen noch an Wert. Denn wer einmal den Lösungsweg verstanden hat, wird ihn nicht mehr ver­lassen. Optimierungen werden irgend­wann ohne mich weiter getrieben und helfen kontinuierlich bei der Wettbe­werbsoptimierung.

Welche Rolle spielt der FED in Ihrem Unternehmenskonzept?

Ich schätze die Flexibilität und die Neu­tralität des FED. Seine technischen Semi­nare sind weit bekannt und er gewinnt zunehmend an Ansehen auch bei nicht technischen Seminaren. Sie sind gebün­delt in der Seminarrubrik Management und liefern kostengünstig Leistungen, die der Mittelstand benötigt. Dort halten diverse Experten und auch ich praxisori­entierte Seminare zu den aufgeführten Problemen.

Wie sehen sie die Zukunft für Ihr Unternehmen und den OEM und EMS in Deutschland?

Es wird mehr und mehr erkannt, dass die­se Prozesssensibilität für Deutschland ein Schlüsselfaktor des Erfolges ist. Nur wer hier konsequent und anhaltend Optimie­rungen umsetzt, kann und wird beste­hen. Der Mittelstand kann hier viel schneller reagieren als die Großunterneh­men, obwohl er eine kleinere Personalde­cke hat. Um diese dünne Personaldecke zu kompensieren und die sprichwörtliche Flexibilität des Mittelstandes besser nut­zen zu können, wird man zunehmend auf Fachleute, die sich auf diesen Spezialge­bieten auskennen, zurückgreifen. Man wird stärker als heute Zeitarbeiter auf Managementebene einsetzen um tem­porär die Personalengpässe auszuglei­chen. Das Ganze hat natürlich einen enormen Dominoeffekt. Mit jeder Prob­lemlösung bei einem Kunden entwickelt man neue Konzepte. Die Auswirkung von Betriebsblindheit meiner Kunden in­nerhalb ihrer Unternehmen, wird durch meine Arbeit bei ihnen reduziert.

Ich glaube an die Zukunft meiner Kun­den und automatisch also auch an meine Zukunft. Den einzigen Unsicherheits­faktor den ich sehe, ist die Bereitschaft von Unternehmen endlich am ganzen Prozessbild zu arbeiten und nicht nur die Technik in den Mittelpunkt zu stellen. Denn nur am ganzen Bild zu arbeiten sichert den Erfolg für die Zukunft.

Impulsgeber für Optimierungen

In einer dreiteiligen Beitragsreihe, erschienen in Ausgabe 6, 9 und 12/2006, hat Hubertus Andreae Optimierungspotenziale in Elektronik produzierenden Unternehmen aufgezeigt. Behandelt wurden die Prozesse bei der Auswahl eines Baugruppenproduzenten (EMS), die Prozesse der Zusammenarbeit zwischen EMS und OEM und die Kostenauswirkungen von Prozessen.

Dabei lag das Augenmerk auf den indirekten Prozessen, da deren Auswirkungen, anders als bei den Produktionsprozessen, oft unterschätzt werden. Hinzu kommt, dass gerade in den nicht produktiven Prozessen, die höheren Lohn- und Gehaltskosten anfallen und die höheren Risiken bei Prozessproblemen in der Materialwirtschaft wirken.

Obwohl nur einige Fallbeispiele von vielen Störgrößen in den Unternehmen behandelt werden konnten, geben diese Beispiele Anregungen für Optimierungen im Unternehmen. Dabei ist deutlich geworden, dass Kosten- und Ertragsprobleme in Deutschland nicht zwingend gegeben sind und man durch sensibles Prozessdenken und -handeln in einem Hochlohnland erfolgreich produzieren.

Der Fachverband FED hat zu diesem speziellen Thema seit Jahresbeginn 2006 Manage­mentseminare aufgesetzt. In diesen Veranstaltungen gehen die erfahrenen Experten tiefer auf diese Themenkreise ein und schildern und erläutern praxisbezogene Lösungen. Zudem bieten die Seminare die Möglichkeit zum Gedanken- und Wissensaustausch.

Hubertus Andreae war in seiner langjährigen Tätigkeit bei Bosch und Motorola u.a. projektverantwortlich für eine umfassende Projektverla­gerung bei einem EMS. Er wechselte später ins Management eines Auftragsfertigers und optimiert heute Prozesse in Materialwirtschaft, Controlling und Vertrieb bei OEMs und EMS-Providern.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 13 – 7. Juli 2006

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