RoHS/EuP
Was kaufe ich mir ökologisch ein?
Von Dr. Constantin Herrmann, PE Europe GmbH, und Hubertus Andreae, dreiplus
Die umweltgerechte Produktgestaltung, kurz Ecodesign, hat Auswirkungen auf den gesamten Produktentstehungsprozess. Sie wirkt sich sogar auf den Einkauf aus, da die Verwendung von umweltgerechten Komponenten einen wesentlichen Beitrag zum positiven Umweltprofil des Endproduktes leistet. Dadurch ergeben sich Wettbewerbsvorteile und Einsparpotentiale in der Gesamtkostenbetrachtung.
Einleitung
Zum Thema Umwelt und umweltgerechtes Handeln legen die Brüsseler EU-Direktiven WEEE, RoHS und neuerdings EuP die Schwerpunkte für die Elektro- und Elektronikindustrie fest. Sie bestimmen den Handlungsbedarf der betroffenen Akteure jetzt und zukünftig. Mittlerweile haben viele Firmen die WEEE und RoHS umgesetzt. Aus der EuP-Direktive Anforderungen an die umweltgerechte Gestaltung energiebetriebener Produkte vom Juli 2005 ergibt sich jedoch eine neue Dimension der umweltgerechten Produktgestaltung.
Die FED-Geschäftsstelle hat sich aufgrund der Informations- und Stoffmenge entschlossen, ein neues Ganztagsseminar mit dem Titel Der Weg zur erfolgreichen Einführung des Ecodesign einzurichten und anzubieten. Interessierte Firmen können sich so rechtzeitig informieren. Aus dem gesamten Umfang des Seminars behandelt der folgende Artikel einen Aspekt der durch Ecodesign hervorgerufenen neuen Situation des Einkaufs.
Ecodesign
Das Thema Umweltgerechte Produkte fängt mit dem Design eines Produktes an, so zum Beispiel der Auswahl von Materialien und Technologien. Die umweltbedingten Auswirkungen durch Produkte können jedoch während des gesamten Lebenszyklus stattfinden. So erzeugt beispielsweise die Herstellung eines Produktes im Idealfall einmalig Umweltwirkungen, wohingegen die Nutzungsphase über Jahre Strom, Öl oder Gas verbraucht. Hersteller müssen nun Antworten geben können, wie sich u.a. dieses Verhältnis zwischen Herstellung und Nutzung für welche Umweltaspekte darstellt - und beispielsweise wie viel Mehraufwand in der Herstellung erzeugt wie viel Reduktion in der Nutzung oder Entsorgung.
Ecodesign soll diese Umwelteffekte über den Lebenszyklus quantitativ darstellen mit dem Ziel, Aspekte mit dem größten Verbesserungspotential zu minimieren. Wichtig hierbei ist, dass jeder Akteur der Wertschöpfungskette seinen Stellenwert im Lebenszyklus und seine Auswirkungen auf die Eigenschaften des Produktes über den Lebenszyklus kennt. Nur dadurch ist ein Ist-Stand ermittelbar und können Energieverbrauch und andere Umwelteinflüsse effizient vermindert werden.
Betrachtet man aus Sicht eines Akteurs innerhalb der Wertschöpfungskette die Beiträge, aus denen sich das ökologische Profil eines Produktes zusammensetzt, müssen immer mehrere Aspekte einbezogen werden:
- Menge oder Gewicht eingesetzter Wertstoffe oder Werte (Materialien, Energien)
- Art und Qualität der Herstellung dieser Werte
- Direkte Umwelteffekte am Standort, z.B. Emissionen, Abfälle
- Transportaufwendungen
Fragen zum Ecodesign können aus Sicht der jeweiligen Verantwortlichen sein:
- Entwickler:
o Welche Materialien und Komponenten setze ich ein/wähle ich aus?
o Welche Funktionen und Eigenschaften soll mein Produkt haben?
- Prozessverantwortliche: Wie viel Energie und welche Hilfsstoffe braucht meine Herstellung?
o Wie viel Energie und welche Hilfsstoffe braucht meine Herstellung?
o Was emittiere ich am Standort?
o Wo ist die Produktion geplant?
- Einkauf
o Welches Umweltprofil bringt meine benötigte Komponente mit?
o Welche Beschaffungskonzepte erzeugen das notwenige Umweltprofil?
o Sind Materialbeistellungen noch zweckmäßig?
- Marketing/Vertrieb:
o Wie ist das Umweltprofil unseres Verkaufproduktes inklusive unserer Vorketten und welchen Einfluss hat es auf den Lebenszyklus, z.B. wie wird der Energieverbrauch in der Nutzung beeinflusst?
Beitrag zum Ecodesign aus Sicht des Einkaufs
Das Anforderungsprofil des Einkaufs ändert sich in großen Schritten. Ursprünglich war der Einkauf eine Beschaffungseinheit eines Produktionsunternehmens mit dem Anspruch, Materialpreise mit zu verhandeln. Heute stellt sich das anders dar. Der Einkauf wird durch straffes kostenbezogenes Materialmanagement (target costing) mehr und mehr zum „winningfactor” eines Unternehmens. Er hat somit den Erfolg oder Misserfolg eines Produktes maßgeblich in der Hand. Materialanteile von 65 - 80 % machen das deutlich. Das ist aber noch nicht das Ende. Er wird mehr und mehr zum Prozessexperten für unterschiedliche Aufgaben. Materialflussoptimierung, logistische Prozesse und Outsourcing sind einige Beispiele, die die neuen Anforderungen widerspiegeln. Damit aber noch nicht genug. Notwenige Prozessmaßnahmen aus den Aktivitäten GS, Altautoverordnung, RoHS und WEEE haben weitere Änderungen in den Einkaufsprozessen eingeleitet. Mit Ecodesign kommt eine weitere neue Aufgabenstellung auf den Einkauf zu. Der Einkauf ist längst zum Prozessmanager einer umfassenden Supply Chain (Lieferkette) geworden. Preis und Menge sind nur noch eine kleine - nicht zu verstehen als unwichtige - Aufgabenstellung für den Einkauf. Aber was bedeutet nun Ecodesign für den Einkauf?
Legt der Entwickler in Zusammenarbeit mit einem SE-Team (fachbereichsübergreifendes Entwicklungsprojektteam) das Produktdesign fest, muss der Einkauf aufgrund der aktuellen Gesetzgebung einige neue Aspekte berücksichtigen und neue Informationen einholen. Hier wäre beispielsweise die Recyclingfähigkeit für WEEE-Kriterien zu nennen oder Materialgehalte, um RoHS-Konformität nachzuweisen. Im Sinne von Ecodesign und EuP-Fragestellungen kommt nun das ökologische Profil aller Einkaufsposten als weiterer Informationsbedarf hinzu. Kann als Beispiel der Entwickler zwischen einem Aluminium-Druckgussgehäuse oder einem Kunststoff-Spritzgussgehäuse für sein Produkt wählen, ist anstelle des Preises zum Beispiel Cadmium in Farbpigmenten des Kunststoffgehäuses oberhalb der RoHS-Konformität natürlich ein härteres Entscheidungskriterium. Sollte dagegen Konformität für beide Alternativen sichergestellt sein, kann nun neben dem Preis auch ein günstigeres Umweltprofil ausschlaggebend sein. Ähnliche Überlegungen sind auf Leiterplattenebene identisch anzuwenden, beispielsweise Auswahl von elektronischen Bauteilen, Loten und anderen Komponenten oder Entscheidung über Leiterplatten-Finishings und Lacke.
Der Einkauf sollte hier in enger Zusammenarbeit mit den Entwicklern, den Prozessverantwortlichen und dem SE-Team klären, welche Stoffe und Energien in welchen Mengen mit welchen Umweltprofilen verbunden sind und wie sich Änderungen und die Wahl von Alternativen auch ökologisch auf das eigene Produktprofil auswirken. Dies kann bei endgültiger Festlegung auf Materialien, Komponenten, Hilfsstoffe oder Energien auch im Detail weiter verfolgt werden, so dass entsprechende Lieferanteninformationen (falls vorhanden) als weiteres Kriterium in die Auswahl einbezogen werden.
Zum einen können Umfang und Art der mitgelieferten Information als Qualitätsmerkmal des Lieferanten dienen (Bekommt man ein Umweltprofil vom Lieferanten und falls ja, in welcher Qualität?). Zum anderen kann natürlich auch die Höhe der angegebenen Umweltwirkungen eine Entscheidung für oder gegen ein Zukaufteil oder eine Beschaffungsregion sein.
Motiviert wird wiederum das Kriterium Umweltinformation dadurch, dass günstige, also in der Umweltwirkung niedrige Einkäufe, im eigenen Umweltprofil der erzeugten Produkte ebenfalls als niedrig weitergegeben werden können. Der eigene Kunde kann somit wiederum ebenfalls von der Entscheidung des Haus-internen Einkaufs profitieren.
Warum soll man sich nun auch noch damit befassen?
Wie schon die RoHS kann auch Ecodesign eine Chance für prozesssichere Unternehmen bedeuten. Die RoHS hat bei den Unternehmen, die sich schon frühzeitig mit der Überleitung beschäftig haben, Wettbewerbsvorteile erzeugt. Endlich wurden überfällige Altlagerbestände verschrottet, Prozesse angepasst, die einen Wiederaufbau von zu hohen Lagerbeständen zukünftig verhindern helfen.
Diese Maßnahmen schlagen sich schnell auf reduzierte Abgabepreise nieder. Wer auch Ecodesign ernst nimmt, wird ähnliche Wettbewerbsvorteile erreichen: Unterscheidungskriterien gegenüber dem Wettbewerb durch das Produktdesign, durch die Umweltverträglichkeit und durch Kosten. Die Gesamtkostenbetrachtung tritt verstärkt in den Mittelpunkt. Kleiner aber wichtiger Nebeneffekt ist der Ausbau der Fähigkeit eines wirksamen Supply Chain-Managements, das heute noch in vielen Unternehmen fehlt. Auch das kann ein wirkungsvoller Kompensator des Lohnkostennachteils am Fertigungsstandort Deutschland sein. Man muss es nur tun.
Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
PRODUKTION VON LEITERPLATTEN UND SYSTEMEN 5 / 2006
Die Umstellungszeit effektiv nutzen und typische Fehler vermeiden
Seit zwei Jahren wird über die Zusammenhänge der Umstellung auf RoHS (Restriction of Hazardous Substances) für die Unternehmen als Ganzes informiert und aufgeklärt. Trotzdem wird die Tragweite noch immer unterschätzt oder das Projekt falsch angegangen. Dies kann die Unternehmen nachhaltig schädigen. Die RoHS-Umstellung birgt ein erhebliches Risiko, aber auch Chancen: Die Chance durch Prozessanpassungen in den nicht technischen Bereichen den Unternehmensertrag zu steigern, Wettbewerbsvorteile zu sichern und Deutschland als Fertigungsstandort wieder attraktiv zu machen.
Hubertus Andreae*
Würde man zur Beschreibung des Status der RoHS-Umstellung eine Formulierung aus dem Wetterbericht heranziehen, könnte man sagen, der tatsächliche Projektfortschritt entspricht oft nicht dem gefühlten Projektstand. Die meisten Unternehmen beschäftigen sich mit der RoHS-Umstellung aber alle haben Probleme - die Kleinen wie die Großen. Den Kleinen fehlt es oft an Know-how und Kapazitäten; die großen Unternehmen werden oft erschlagen von der Vielfalt an Produkten und Einzelmaterialien. Aber auch Aussagen der Projektleiter, „ Das Projekt ist im Terminplan”, „es werden keine zusätzlichen Ressourcen benötigt”, „Risiken sind nicht ersichtlich”, sollten sehr mit Vorsicht betrachtet werden. Die Folgen von falscher Projekteinschätzung führen zur falschen Beruhigung der Geschäftsleitung und später zu nachhaltigen Schäden für die Unternehmen. Ein Unternehmen, das elektronische Baugruppen entwickelt und fertigt, sollte das RoHS-Projekt in zweierlei Hinsicht angehen:
■ 1. Technologisch fertigungstechnische Qualifikation ist die Basis für einen berechenbaren Umstieg ohne nennenswerte Qualitätsrisiken. Mit diesem Thema beschäftigen sich viele Experten erfolgreich und ich bin sicher, dass die Unternehmen in der Regel hier gut und wettbewerbsfähig aufgestellt sein werden. Aber es ist noch einiges dafür zu tun.
■ 2. Prozesstechnische Qualifikation außerhalb der Fertigung mit Schwerpunkt Materialwirtschaft. Hier liegt die Hauptschwierigkeit! In diesem Beitrag werde ich stärker auf Punkt 2 eingehen und Problemzonen bzw. Fehler im Projekt aufzeigen. Meine Arbeit bei den Unternehmen in Bezug auf die RoHS-Überleitung bzw. Prozessoptimierung zeigt, dass oft der richtige Einstieg fehlt. Voraussetzung für den richtigen Einstieg sind zwei Faktoren:
■ 1. Eine breit angelegte Qualifizierung fast aller Mitarbeiter.
■ 2. Ein umfassender Projektplan.
Manpower und Qualifikation
Oft nehmen nur vereinzelt Mitarbeiter an einer Qualifizierungsmaßnahme teil. Die sind aber anschließend nicht in der Lage, die Informationen breit im Unternehmen weiter zu vermitteln. Durch das entstehende Wissensvakuum innerhalb der verschiedenen Fachbereiche ist ein Fehlstart des Projektes programmiert. Der nächste Schritt ist der notwendige umfassende Projektplan. Es ist dringend zu empfehlen, einen Projektplan unter Einbindung aller Fachbereiche zu erstellen. Dieser Plan muss alle Detailschritte und Einzelmaßnahmen aufzeigen sowie Verantwortlichkeiten und Termine regeln. Wenn man dieses Projekt umfassend beleuchtet, wundert man sich schnell, wie umfangreich er wird. Der Umfang macht zugleich die notwendigen Ressourcen deutlich, die in vielen Bereichen geschaffen werden müssen.
Hier ist das nächste Problem: Das Tagesgeschäft lässt zu wenig Zeit für die Umsetzung des Projektes RoHS bekommt zweitrangige Priorität. Es ist aber ein A-Projekt und muss auch so angesiedelt sein, in der Priorität, in den Ressourcen, in der Sensibilität aller Mitarbeiter und der Geschäftsleitung.
Einkauf und Lager
Behinderungen innerhalb des Projektes kommen auch aus dem Problembereich der aktuellen EDV. Schon lange bekannt, nicht angegangen und nun teilweise das K.O.-Kriterium. Bisher konnte man sich um das Problem mit Ersatzprozessen herum lavieren. Das wird nun nicht mehr möglich sein. Themen wie, Lagerstandorttrennung ohne oder mit Artikelnummertrennung, Statuskennzeichnung, Temperaturprofilhinterlegung, Wareneingangs- und Bestellsteuerung über RoHS-Identifikation stehen auf der Tagesordnung.
Zudem bedarf auch die Belegsteuerung unterschiedlicher Stücklistenvarianten entsprechend dem Kundenstatus „RoHS-pflichtig” oder „bleipflichtig” intelligenter EDV-Lösungen.
Aber auch EDV-Tools, die den Einkaufs- und Vertriebsbereichen Möglichkeiten geben, einen optimalen Umstellungstermin zu ermitteln, sind selten vorhanden. Die Folge sind Unsicherheiten in der Terminaussage zum Umstellungstermin, die zu Risiken bei OEMs und EMS führen.
Diese komplexe Aufgabe ist durch Muskelkraft und Manpower nicht zu leisten. Leider ist die RoHS-Umstellung noch nicht genug in der Bestell- und Lagerwelt zu erkennen. Die Einkaufsbereiche haben noch nicht ausreichend die Bestellreichweiten von bleihaltigem Material reduziert, Verträge mit den Zulieferern auf Umstellungsbelange nachverhandelt, Datenbanken mit Umstellungsterminen gefüllt, Lagerbestände der bleihaltigen Materialien reduziert. Besonders bei den Lagerreichweiten habe ich große Sorge, denn nur bei einigen Unternehmen sehe ich hier einen Fortschritt.
Für alle, die sich mit der Umsetzung beschäftigen, ist genau hier eine wichtige Messgröße.
Materialdeklaration und Kennzeichnung
Ein weiteres schwerwiegendes Problem ist das Begriff- und Kennzeichnungschaos. Es macht den Anwendern im produzieren Gewerbe das Leben schwer. Bleifrei contra RoHS. Der fehlende Qualifikationsgrad der Organisationen und hier insbesondere der Produzenten und den Materialzulieferern führt dazu, das Aussagen gemacht werden wie z.B. „die bleifrei bezeichneten Bauelemente sind RoHS-konform und lassen sich grundsätzlich in RoHS-Verarbeitungsprozessen einwandfrei verarbeiten”.
Jeder, der sich mit der RoHS-Umstellung und der Positionierung der Materialproduzenten beschäftigt hat weiß, wie falsch diese Aussage sein kann. Es ist einfach ein Irrglauben und bringt die Produzenten in Teufelsküche. Wohl bemerkt, in Einzelfällen kann die Aussage richtig sein, aber als Grundsatzaussage ist sie falsch. Im ersten Schritt führt das bei der Projektgestaltung zur Falschausrichtung. Der Begriff „Bleifrei” wird für Bestellungen übernommen, Datenbanken werden entsprechend aufgebaut, Arbeitsanweisungen erstellt, Kennzeichnungen vorgenommen, Mitarbeiter qualifiziert.
Im zweiten Schritt bei der Verarbeitung mit höherer Temperatur kommt es zur Vorschädigung des Materials, die in der Fertigung bzw. erst im Feld erkannt wird. Ganz zu schweigen von der falschen RoHS-Konformität. Die Korrektur dieser Falschannahme ist mit großem Aufwand verbunden. Die Unternehmen haben schon heute eine schwere Aufgabe mit der RoHS-Umstellung vor sich und sollten auf solche Fehlstarts tunlichst verzichten. Ich appelliere an die vielen Zulieferer, offen, ehrlich und qualifiziert Klartext mit dem Kunden zu reden, den Produzenten zu helfen und Schaden für alle zu vermeiden. Das ist die Verantwortung der Materialzulieferwelt.
Zusammenspiel in der Lieferkette
Baugruppenproduzenten, die ultimativ die Umstellung der Materialanlieferungen auf RoHS z.B. ab dem 01.10.2004 oder 01.04.2005 verlangen und das mit der Androhung auf Rücklieferung bei bleihaltigen Lieferungen, sollten sich darüber bewusst werden, das kann man sich zwar wünschen entbehrt aber einer Realisierungsbasis. Nicht alle Bauteile sind schon heute in Serie RoHS-konform lieferfähig. Ganz abgesehen davon, dass Rücklieferungen in dieser Form die angespannte Lage noch mehr belasten. Runde Tische, als qualifizierte Verständigungsbasis, haben sich schon in der nahen deutschen Geschichte bewährt. Auch hier könnte sich diese Methode bewähren. Muskel- und Machtspiele helfen nicht!
Aber auch die OEM haben eine Verantwortung gegenüber den EMS. Sammelschreiben an die EMS, „…Umstellung hat bis zum 01.07.2005 zu erfolgen, danach sind bleihaltige Lieferungen unzulässig…”
sind ebenfalls nicht zielführend. Auch der OEM hat im Vorfeld Vorarbeiten zu leisten. Prozesse sind zu definieren, wie
■ Materialbeschaffungsfreigaben von RoHS-Material,
■ Umgang mit 0-Serien,
■ Zulassungen der RoHS-Produkte,
■ OEM-Zeichnungen sind ggf. auf RoHS umzustellen (Mechanik),
■ Lotvorgaben und andere Fertigungsspezialitäten sind freizugeben.
Übergangschecklisten und RoHS-Audit
Um diesen Prozess besser zu managen empfehle ich den EMS-Providern, Übergangschecklisten anzufertigen. Diese Checklisten führen zu einer Vereinheitlichung des Vorgehens. Darin sollten alle Punkte aufgeführt werden, die abzustimmen sind. Der EMS sollte die Übergangscheckliste erstellen, da er öfter als der OEM mit der Überleitung-von Produkten der Kunden betroffen ist. Einige Unternehmen greifen bei der Umstellung auf externe Hilfe zurück. Sie lassen ihr RoHS-Projekt auditieren. Sie verschaffen sich einen Überblick von unabhängiger Seite, mit dem Vorteil, dass Fehler und Versäumnisse aufgedeckt werden, praktische Lösungen aufgezeigt und das Rad nicht immer von neuem allein erfunden werden muss.
Ein weiterer Vorteil: Sie können auch gegenüber ihren Kunden die Qualität ihres Projektes belegen. Das schafft zusätzliches Vertrauen, dass in den nächsten angespannten Monaten mehr als notwendig sein wird. Und das macht sie zum Gewinner. Und Gewinner brauchen wir nicht nur bei der RoHS-Umstellung. Wir brauchen Gewinner im globalen Wettbewerb, Gewinner in der Zukunftssicherung, Gewinner beim Erhalt von Arbeitsplätzen.
Die Chance haben wir. Wir müssen sie nur mit dem Einsatz, wie wir ihn schon oft in der Vergangenheit gezeigt haben, wenn wir an der Wand standen, nutzen. Hier können wir uns vom ausländischen Wettbewerb abheben. Denn Ordnungsmäßigkeit ist eine Tugend die man den Deutschen zuordnet und die bei RoHS zwingend notwendig ist.
Ich freue mich auf den Erfolg, den wir dadurch erreichen können und möchte Sie nachdrücklich in ihrer Arbeit ermuntern durchzuhalten und den Sieg nach Hause zu tragen.
Die Chancen und Risiken bei der RoHS-Umstellung
Die RoHS-Umstellung kann ein erhebliches Risiko, aber auch eine Chancen für die Unternehmen bedeuten.
Die Risiken:
■ Das Projekt wird zu spät und nicht allumfassend behandelt. Das kann zum Geschäftsverlust führen, denn Kunden können nicht termingerecht mit RoHS-konformen Produkten beliefert werden.
■ Kundenanfragen werden nicht RoHS-spezifisch bearbeitet, was zur reduzierten Auftragsneugewinnung führt. Kalkulationen, Angebote, lfd. Produktpreise werden nicht auf RoHS-Belange angepasst. Aufträge können dadurch nur verlustbringend produziert werden.
■ Bleihaltige Materialbestände werden nicht abgebaut, sondern bauen sich weiter auf. Materialabschreibungen vernichten Kapital und Erträge.
Die Chancen:
Notwendige Prozessneuanpassung innerhalb der Unternehmen führt zur Risiko- und Bestandsreduzierung bei den Unternehmen.
Die Folgen sind reduzierte Gemeinkostensätze durch Verringerung der,
■ jährlichen Materialabschreibungen,
■ Finanzierungskosten für Materialbestände,
■ Ressourceneinsparungen innerhalb der indirekten Geschäftsprozesse,
■ verbesserte Steuerungsprozesse.
Damit einhergehen nennenswerte Ertragssteigerungen, die bei vielen EMS-Providern dringend notwendig sind. Qualifiziertes Bedienen von Produkten nach RoHS-Standard schafft Vertrauen bei den Kunden und verbessert die Kundenbindung. Das führt zu einem Wettbewerbsvorteil. Der Preisvorteil der „Billiganbieter”, die RoHS nicht allumfassend bedienen können, verliert an Priorität. Wir erreichen endlich das was wir benötigen, das was wir verdienen: Qualität geht vor Preis.
In Summe führen diese Maßnahmen zur verstärkten Gewinnung von Neuaufträgen bzw. die Unternehmen werden potenzieller Partner für Outsourcing-Projekte.
„Begreifen Sie RoHS als Chance”
„Viele Probleme, die durch das RoHS-Projekt bei der prozesstechnischen Qualifikation außerhalb der Fertigung, insbesondere der Materialwirtschaft offensichtlich werden, sind schon heute eine Belastung für die Unternehmen. Belastungen, welche die Unternehmen im Wachstum behindern und die in der Auswirkung zu wettbewerbsunfähigen Preisen führen. Genau hier liegt die Chance innerhalb der RoHS-Umstellung.
Überall, wo im Zuge der Umstellung echte Prozessanpassungen vorgenommen wurden, reduziert sich das Altmaterial und Lagerumschläge verbessern sich spürbar. Lagerumschlage von 2 bis 4 turns gehören der Vergangenheit an. Für alle die, die allerdings so weiter machen wie zuvor, ist die Verschrottungsgefahr von ca. 30% wahrscheinlich und das mit allen Auswirkungen, die damit verbunden sind.”
(Hubertus Andreae)
Steht Ihr RoHS-Projektplan?
Der Prozessexperte empfiehlt für die RoHS-Umstellung die Bildung eines Projektteams mit folgenden Aufgaben:
■ Bestimmung eines technisch/kaufmännisch denkenden und handelnden Projektleiters,
■ Bildung eines bereichsübergreifenden Projektteams,
■ Erstellung eines umfassenden Projektplans,
■ umfassende Schulung aller Mitarbeiter,
■ Produktanalysen,
■ umfassende Prozessanalysen auf die möglichen Einflüsse durch RoHS,
■ Prozessmodifikation: Ordereingang, technologische Orderdifferenzierung, Umstellung der Materialbestellungen, Wareneingangsneuausrichtung, Selektive Materialeinlagerung und -auslagerung, differenzierte Fertigungssteuerung, technologische Prozessmodifikation, Produktqualifizierung, etc.,
■ EDV-Anpassungen, um die technologische Differenzierung in allen Unternehmensprozessen und in allen Bereichen zu erkennen und zu steuern,
■ Lagerbestandsanalyse, -trennung, und -kennzeichnung,
■ Vertragsmodifikation,
■ Projektaudit,
■ Prozessanpassungen mit externen Partnern: Kunden - Lieferanten,
■ Investitionsplanung und
■ technische Fertigungsqualifizierung.
Wer zu spät kommt …
Noch fällt Auftragsfertigern und EMS-(Electronic Manufacturing Service-)Providern die Fehlentwicklung bei der Umstellung auf RoHS nicht auf, da sich der Kundendruck in Grenzen hält. Wenn aber dieser Punkt überschritten ist und der Dienstleister keine konzeptionelle Klarheit hat, das Vertrauen signalisiert, dann werden dann werden und müssen die Kunden handeln. Volumenumklappung und Verlagerung werden die Folge sein zu Lasten der bisherigen Produzenten. Ein OEM braucht einen EMS der qualifiziert RoHS-konform fertigen und dem er Vertrauen entgegenbringen kann. Oft schätzen Unternehmen die Betroffenheit von RoHS falsch ein. Sie meinen nicht oder nur geringfügig betroffen zu sein, da die Produkte, die gefertigt werden, nicht zu den umstellungspflichtigen Klassen gehören. Dies kann ein schwerwiegender Irrglauben sein.
Schon seit Monaten zeichnet sich ab, dass trotz Ausnahmeregelung OEMs in Automotive, Medizin- und Sicherheitstechnik hochgradig an einer frühzeitigen, freiwilligen Umstellung interessiert sind. Sie wollen einen nachzuvollziehenden Marketingeffekt am Markt für sich nutzen. Diese Unternehmen bringen dem Dienstleister, der dem nicht folgen kann, nur wenig Verständnis entgegen, denn er behindert sie in einer wichtigen Vorwärtsstrategie.
*Hubertus Andreae ist Experte für Materialwirtschaft und Prozessoptimierung. Zusätzliche Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind die sichere RoHS-Überleitung in den Einkaufs- und Vertriebsprozessen sowie Vorträge und Seminare zu diesem Thema.
dreiplus Tel. +49(0)30 84417913
Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS NR. 17 - 9. September 2005
Alle Bereiche in einem elektronikproduzierenden Unternehmen sind gefordert - ein Praxisbericht
Die erfolgreiche, fristgerechte Umstellung auf RoHS ist das wichtige Projekt, um die Zukunft eines elektronikproduzierenden Unternehmens abzusichern.
OEMs, die im europäischen Wettbewerb mithalten und auch künftig den Weltmarkt bedienen wollen, brauchen RoHS-konforme Produkte. Voraussetzung sind zuverlässige Fertigungspartner im eigenen Haus oder EMS-Provider, die die fertigungstechnische Qualität in der kritischen Übergangszeit und danach sicherstellen können.
Hubertus Andreae*
In den letzten Monaten ist ein selektiver Stimmungswandel zum Thema RoHS bei den Elektronikproduzenten festzustellen. Anhand der Reaktionen kann man sie in folgende Gruppen einteilen.
Die Gewinner
Unternehmen, die die Notwendigkeit und die Chance innerhalb der RoHS-Umstellung erkannt haben und mit Nachdruck an der Umstellung arbeiten. Diese Unternehmen gehören heute teilweise noch nicht zu den TOP der EMS (Electronic Manufacturing Service-Provider), aber das Vorgehen innerhalb des Projektes und die Erfolge in der Prozessoptimierung lassen jetzt schon einen Wandel erkennen.
Es ist zu erwarten, dass sich die Spitzengruppe der EMS in Deutschland im Jahre 2006 erheblich verändern wird. Die Mitarbeiter aller Bereiche, die Führungskräfte, die Geschäftsführer dieser Unternehmen sind umfassend RoHS-qualifiziert, Projektteams arbeiten an der Umsetzung. Unternehmensspezifische Lösungen sind implementiert, EDV-Lösungen sind erarbeitet und finden Anwendung.
Schon jetzt sind Kennzahlenoptimierungen zu erkennen. Das anfängliche Risiko einer Verschrottung von ca. 30% des Lagerbestandes ist gebannt und eine Reduzierung auf ein erträgliches Maß ist zu erwarten. Auch wenn bei den Unternehmen die Projektumsetzung unterschiedlich fortgeschritten ist, so ist das Projekt so klar und zielgerichtet aufgesetzt, dass der Erfolg sich einstellen wird.
Die Mehrzahl
Unternehmen schicken einige, wenige Mitarbeiter zu Fachseminaren. Diese Mitarbeiter erkennen schnell und umfassend die Notwendigkeiten innerhalb ihres Unternehmens. Ein übergreifendes Projektteam besteht noch nicht und man hat erhebliche Zweifel, die Umsetzung im eigenen Unternehmen zu beschleunigen und die Wichtigkeit vermitteln zu können.
Oft höre ich folgende Aussagen von den Seminarteilnehmern: „hier sollte mal mein Vorgesetzter oder Geschäftsführer teilnehmen”, „für das Projekt RoHS bekommen wir nicht die notwendige Zeit”, „hätte ich mal noch einige Kollegen mitgenommen”, „in meinem Unternehmen stehe ich alleine da”. Die Teilnehmer der Seminare sind zu zwei Drittel Techniker und ein Drittel Einkäufer. Geschäftsführer sind eher die Ausnahme, Vertriebsmitarbeiter fehlen in der Regel.
Diese Unternehmen arbeiten an der Umstellung aber nicht bereichsübergreifend und konsequent. Das Projekt wird „halbherzig” betrieben oder unterschätzt. Die unternehmerischen Risiken sind überproportional hoch und können bei diesem Vorgehen nur geringfügig reduziert werden.
Die möglichen Verlierer der Umstellung
Die möglichen Verlierer haben RoHS entweder noch nicht oder als rein technisches Thema wahrgenommen. Oft wird die Umstellung rein technologisch betrachtet und verfolgt oder man glaubt an einen „weichen” Übergang. Man meint, die Kunden werden nicht umstellen wollen, lassen einem genügend Zeit, um die Umstellung operativ schadlos zu realisieren oder man wird das Altmaterial gesetzeswidrig verarbeiten.
Diese Unternehmen werden zu den Verlierern gehören. Sie werden die RoHS-Umstellung nicht überstehen oder sich als Ersatzlösung nur noch in den alten bleihaltigen Prozessen bewegen. Das kann und darf aber nicht die Ausrichtung in die Zukunft sein.
Warum gibt es diese sehr unterschiedlichen Positionierungen?
Wie so oft ist es abhängig von der Unternehmensleitung. Wenn die Gesellschafter oder Geschäftsführer die Chance innerhalb der RoHS-Umstellung erkennen und Ihren Mitarbeitern einen eindeutigen Auftrag geben, dann ist der positive Wandel auf dem richtigen Weg. Die Fachbereiche müssen sich innerhalb eines Projektteams zusammenraufen. Techniker und Kaufleute - das wird mir immer wieder bestätigt - arbeiten heute nicht interessensfokussiert zusammen.
Abteilungsdenken und Abschottungen sind immer noch stark vertreten. Das muss überwunden werden! Überall da, wo man dieses neue Vertrauensverhältnis aufgebaut hat, wo man eine gemeinsame technisch/ kaufmännische Verpflichtung eingegangen ist, sind die Erfolge beeindruckend. Vertriebsmitarbeiter, Einkäufer, Fertigungsexperten, Qualitätsverantwortliche bringen sich gemeinsam ein und durchbrechen bisherige Mauern der Unmöglichkeit. Wer sich mit RoHS ernsthaft beschäftigt, stellt fest, ohne diese übergreifende Zusammenarbeit ist es nicht zu schaffen.
Die nicht genutzte Chance!
Die produzierenden Unternehmen benötigen praxisorientierte Hilfe und keine Marketingveranstaltungen in denen theoretische Betrachtungen auf gut gestaltenden Folien im Vordergrund stehen. Viele Mitarbeiter bestätigen es. Seminare zum Thema RoHS werden nur als Marketinginstrument genutzt, d.h. Selbstdarstellung steht vor Aufklärung und Hilfestellung.
Hiermit hat man leider eine Chance von Seitens der Anbieter vertan, aber noch viel schlimmer, man hat viele Teilnehmer abgestumpft gegenüber diesem Thema oder in Teilsegmenten falsch informiert. Ein Zustand der noch heute nachhaltig wirkt.
Wo steht der OEM-Markt?
Ein seltsamer Trend ist zu erkennen. Die Unternehmen, deren Produkte von der RoHS befreit sind, drängen die EMS mit Umstellungswünschen bereits im Jahr 2005. Die anderen Unternehmen, die umstellen müssen, sind unschlüssig, haben teilweise ihre Produkte noch nicht einmal klassifiziert, kennen die Umsetzungsbedingungen und Anforderungen nur lückenhaft.
Wo stehen die produzierenden Unternehmen im europäischen Ausland?
Meine Seminare in Großbritannien, der Schweiz, Österreich, Ungarn und der Türkei zeigen, dass die Unternehmen im Ausland nicht besser, nein, eher sogar schlechter aufgestellt sind als die deutschen Unternehmen. Diese Firmen liegen mit der Umstellung ihrer Prozesse noch erheblich zurück. Auch das kann für die deutschen Produzenten eine Chance sein!
Haben die deutschen Unternehmen, die die Umstellung ernsthaft und kostenaufwändig betreiben, einen Wettbewerbsnachteil?
Die OEM, die im europäischen Wettbewerb mithalten und auch in Zukunft den Weltmarkt bedienen wollen, benötigen RoHS-konforme Produkte. Sie brauchen zuverlässige Elektronikproduzenten, die die fertigungstechnische Qualität in der kritischen Übergangszeit und danach sicherstellen können. Infolge optimierter indirekter Unternehmensprozesse bergen diese Fertigungspartner zudem keine nennenswerten finanziellen Risiken mehr in sich und haben ihre Performance erheblich verbessert. Das kann nur heißen, RoHS als ein für die Zukunft absicherndes Projekt annehmen und umsetzen.
„Nehmen Sie die Umstellung ernst!”
„Nach anfänglichen Anlaufproblemen haben die deutschen Elektronikunternehmen die Umstellung auf RoHS erfolgreich gemeistert.”
„Die befürchteten Abschreibungen von 30% des Lagerbestandes konnten reduziert werden - der Durchschnitt lag nur noch bei 10%.”
„Die Prozessanalysen und notwendigen Modifikationen haben die deutschen Elektronikunternehmen in ihrer Wettbewerbsfähigkeit erheblich gestärkt.”
„Die deutschen Produzenten von elektronischen Baugruppen gehören wieder zur Weltspitze.” -
„So könnten die Schlagzeilen Ende 2006 lauten, wenn die betroffenen Unternehmen die Chance nutzen würden, um im Zusammenhang mit der RoHS-Umstellung auch Prozessmängel in den unternehmensübergreifenden Prozessen zu beseitigen”, mahnt Hubertus Andreae. „Allerdings”, konstatiert der Prozessexperte, „ist die Mehrzahl der Elektronikproduzenten im Moment davon weit entfernt.”
„Nehmen Sie die Umstellung ernst. Eine Fehlentscheidung kann nachhaltig Ihr Unternehmen gefährden”, warnt Andreae und appelliert, „bilden Sie kurzfristig Koalitionen mit Ihren Kunden und vertrauenswürdigen Lieferanten. Bilden Sie Teams innerhalb Ihres Unternehmens mit Mitarbeitern, die dieses Projekt nicht als lästiges neues Arbeitsfeld betrachten, sondern als Herausforderung und Chance ansehen. Es gibt genügend Beispiele, wo Mitarbeiter nach einer qualifizierten Schulung ihre skeptische Haltung zum RoHS-Projekt aufgegeben haben und hochmotiviert an der Umsetzung mitarbeiten. Solch ein Projekt kann einen Neuanfang für die Mitarbeiter und für das Unternehmen bedeuten. Nutzen Sie diese Chance!”
Übergreifend Handeln
Der Prozessexperte empfiehlt die Bildung eines Projektteams für die RoHS-Umstellung mit folgenden Aufgaben:
■ Bestimmung eines technisch/kaufmännischen denkenden und handelnden Projektleiters
■ Bildung eines bereichsübergreifenden Projektteams
■ Erstellung eines umfassenden Projektplans
■ Umfassende Schulung aller Mitarbeiter
■ Produktanalysen und Klassifizierung
■ Umfassende Prozessanalysen auf die möglichen Einflüsse durch RoHS
■ Prozessmodifikation:
- Ordereingang, technologische Orderdifferenzierung
- Umstellung der Materialbestellungen
- Wareneingangsneuausrichtung
- Selektive Materialeinlagerung und -auslagerung
- Differenzierte Fertigungssteuerung
- Technologische Prozessmodifikation
- Produktqualifizierung, etc.
■ EDV-Anpassungen, um die technologische Differenzierung in allen Unternehmensprozessen und in allen Bereichen zu erkennen und zu steuern
■ Lagerbestandsanalyse, -trennung, -kennzeichnung
■ Vertragsmodifikation
■ Projektaudit
■ Prozessanpassungen zu den externen Partnern: Kunden - Lieferanten
■ Investitionsplanung
■ Technische Fertigungsqualifizierung
30% des Lagerbestandes drohen Schrott zu werden
Bei der RoHS-Umstellung müssen alle Produkte, Verfahren, Prozesse und Bauelemente auf den Prüfstand. Das gilt auch für die nicht wertschöpfenden Prozesse. Folgende Beispiele verdeutlichen, wie schwierig und komplex die Umstellung für die Materialwirtschaft ist:
■ Fast alle der bisher verwendeten Bauelemente eignen sich nicht für die neuen „Bleifrei”-Prozesse.
■ Alle Verträge mit den Kunden und Lieferanten sind heute technologisch undifferenziert und müssen auf den Prüfstand um Risiken in 2006 zu minimieren.
■ Lagerbestände müssen den Technologien zugeordnet werden und sind neuen Artikel-Nr.-Kreisen zuzuordnen.
■ Nicht Dreher bzw. Bestände mit Reichweiten über Q3/2005 müssen schnellstmöglich ermittelt, verbraucht, verkauft oder verschrottet werden.
■ Neubestellungen und Neuverträge sind bezogen auf die Technologie zu differenzieren und in den EDV-Prozessen entsprechend abzubilden.
■ Traceability bekommt aus der Sicht der Umstellung höchste Bedeutung um Haftungsschäden von Feldausfällen zu vermeiden.
Der Prozessexperte erkennt schon an diesen wenigen Beispielen sehr schnell, dass alle Fachbereiche eines Unternehmens gefordert sind und die Hauptproblematik der unausweichliche Stichtag ist.
Das ist auch die Ursache dafür, dass die Fachleute damit rechnen, dass 30% der Lagerbestände nicht mehr verwertet werden können, unabhängig von den Ausnahmeregelungen die vermutlich ebenfalls, zumindest im Kfz-Bereich, in naher Zukunft aufgehoben werden.
Wichtig, um diese Abwertung zu minimieren, ist ein ganzheitliches Vorgehen, straffes unternehmensübergreifendes Projektmanagement und eine verbesserte Zusammenarbeit zwischen der Technik und der Materialwirtschaft und dem Vertrieb.
Unternehmensübergreifendes Projektmanagement, Synchronisation mit Lieferanten und Kunden
Darüber hinaus muss eine saubere Prozesssynchronisation zwischen den Kunden, Produzenten und Lieferanten erfolgen. Ohne diese Synchronisation wird eine ganzheitliche Lösung nicht möglich sein. Es ist nach heutiger Sicht zu befürchten, dass jeder der Beteiligten die Fehler auf den Anderen schieben wird, um sich schadlos zu halten. Teilweise sogar mit recht, da die Übergangsprozesse nicht festgelegt wurden. Der Druck der Beteiligten wird sich auf Grund der fehlenden Maßnahmen bis zum Juli 2006 erheblich erhöhen.
Sofortiges Handeln ist dringend erforderlich. Die Unternehmen, die bereits ein aktives Projektmanagement aufgesetzt haben, werden langfristig zu den Gewinnern gehören. Sie müssen nämlich zeigen, dass sie die Supply Chain wirklich beherrschen, d.h. von der Vorratshaltung in der Materialwirtschaft auf eine dynamische Versorgung umgestellt haben und sie müssen professionell das Risikomanagement anwenden.
Alles Dinge, die Elektronikproduzenten helfen, über die RoHS-Umstellung hinaus in Deutschland wieder wettbewerbsfähig Produkte zu produzieren und zu vermarkten, Abschreibungen zu reduzieren, Materialgemeinkosten weit unter 10% zu drücken und erhöhte Flexibilität zu leben. Wer also in der „lästigen” Umstellung die Chance erkennt, wird keine Mühe scheuen, diese Herausforderung zu beherrschen.
Die Basis für diesen Praxisbericht bilden meine ca. 45 Seminare und Fachvorträge zur RoHS-Umstellung und Materialwirtschaftoptimierung innerhalb der letzten acht Monate vor ca. 1300 Teilnehmern sowie u.a. diverse Unternehmensanalysen, RoHS-Audits und RoHS-Projektarbeiten.
(Hubertus Andreae)
*Hubertus Andreae, Inhaber der Prozessberatung DREI PLUS, praxisbegleitende Innovationsförderung, ist Experte für Materialwirtschaft und Projektmanagement. Ein zusätzlicher Schwerpunkt seiner Tätigkeit sind die sichere RoHS-Überleitung in den Einkaufs- und Vertriebsprozessen sowie Seminare und Vorträge zu diesem Thema. Andreae hat u.a. in verschiedenen Elektronikunternehmen Schlüsselprojekte durchgeführt und geleitet.
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Redakteur: Claudia Mallok
ELEKTRONIKPRAXIS Marktreport Bleifrei - April 2005
Interview mit Thomas Klein von MSC/Gleichmann und Hubertus Andreae dreiplus
Thomas Klein, Geschäftsführer und Projektleiter „Bleifrei” der MSC/Gleichmann sowie Hubertus Andreae sprachen mit Markt&Technik über die Herausforderung des bevorstehenden Umstellungsprozesses.
Markt&Technik: Warum widmet sich MSC in seiner Rolle als Distributor so vehement der Bleifrei-Thematik?
Thomas Klein (MSC):
MSC hat als einer der führenden deutschen Distributoren schon seit geraumer Zeit Erfahrung mit der Bleifreiumstellung sammeln können. Uns wurde sehr schnell klar, dass die Umstellung bzw. Anpassung nicht einfach und vor allem sehr zeitaufwendig wird.
Fehlt die notwendige Sensibilität für dieses Thema, droht ein momentan nicht abschätzbares Risiko für viele zentraleuropäische Unternehmen und für viele unserer Kunden. Daher ist uns daran gelegen, größtmögliche Unterstützung zu leisten.
Wir haben uns sogar dazu entschieden, mit Hubertus Andreae, der jahrelang große Materialwirtschaftsbereiche leitete, externe Unterstützung ins Haus zu holen, um dieses Projekt ohne Unternehmensbindung und damit ohne Betriebsblindheit anzugehen.
Herr Andreae, worin sehen Sie die größten Schwierigkeiten bei der Bleifreiumstellung?
Hubertus Andreae (dreiplus):
Zurzeit beschäftigen sich die Experten in den Unternehmen in erster Linie mit den Fertigungsprozessen. Ich bin überzeugt, dass unsere Prozessspezialisten hierbei gute Ergebnisse erzielen werden. Aber ich sehe mit Sorge, dass sich um die Themen der Materialwirtschaft und der restlichen Prozesse viel zu wenig gekümmert wird. Kaum ein Unternehmen besitzt ein übergreifendes Projektmanagement, einen Projektplan oder Prozessanalysen.
Welchen Einfluss hat denn die Bleifreiumstellung auf die Materialwirtschaft eines Unternehmens?
Andreae:
Einen ganz enormen, denn rund 80 Prozent der direkten und indirekten Kosten entfallen auf die Materialwirtschaft, damit ist sie der verwundbarste Punkt in einem Unternehmen, und genau hier setzt die Bleifreiumstellung ein. Eine umfangreiche Umstellung von 70 Prozent des Materials mit einer anschließenden Nichtverwertbarkeit stellt ein enormes finanzielles und damit existenzielles Risiko für die Unternehmen dar. Erschwerend kommt hinzu, dass die Hersteller gleitend umstellen, die Kunden können die Übergangsbedarfsvolumina noch nicht beziffern, Lieferzeiten nehmen zu, und die Materialwirtschaftsbereiche wissen nicht, wie sie bestellen können, ohne ein Verschrottungspotenzial zu erzeugen. Dabei ist noch nicht einmal mit eingerechnet, dass sich die meisten Unternehmen bereits jetzt mit Altlasten in ihren Lagerbeständen rumärgern, die ebenfalls von Verschrottung betroffen sein werden.
Die Minimierung des Verschrottungspotenzials ist somit nur im Rahmen eines straffen Projektmanagements möglich, verbunden mit einer umfassenden Prozessanalyse sowie einer lückenlosen Aufdeckung der Ursachen für Restbestände. Die verbleibende Zeit ist hierfür äußerst knapp!
Ihr Slogan ist „Noch 20 Monate bis zum Verkaufsverbot”. Wie sehen die Folgen für die Unternehmen aus, die sich nicht rechtzeitig mit dieser Thematik befassen?
Andreae:
Die Folgen sind finanzielle Belastungen in einer kaum überschaubaren Größenordnung. Eine Verschrottung von 10 bis 30 Prozent der Lagerbestände ist für die meisten Unternehmen nicht zu verkraften. Eine Feinabstimmung mit jedem einzelnen Kunden ist dringend erforderlich. Alle Unternehmen, die nicht nachhaltig einen stabilen Umstellungsprozess nachweisen können, haben meiner Meinung nach mit unnötigem Geschäftsverlust zu rechnen. Risiken bestehen in der gesamten Lieferkette.
Das Verschrottungsrisiko der Lagerbestände beziffern Sie auf 10 bis 30 Prozent. Wie weit werden die Endprodukte davon in Mitleidenschaft gezogen?
Andreae:
Der mögliche Verschrottungsanteil beim Fertigungsmaterial wird durch nicht abgenommene Rahmenverträge, Planungsfehler, Produktänderungen, Restmengen von Verpackungen etc. verursacht. Aber auch die Endkunden werden mit Restposten zu kämpfen haben und dies auf höchster Wertschöpfungsebene. Der Anteil hängt sicher mit der Vertriebskette und der Planbarkeit des Abnehmermarktes zusammen. Aber ich rechne auch in diesem Bereich mit Verschrottungsrisiken von bis zu 20 Prozent.
Verschrottung heißt aber auch Neubedarf, ergo mehr Umsatz für MSC …
Klein:
Mit Priorität beobachten wir die wirtschaftliche Entwicklung unserer Kunden und tun alles dafür, dass diese positiv verläuft. Selbstverständlich wollen auch wir weiter wachsen und brauchen zusätzliches Geschäft - aber mit gesunden und wettbewerbsfähigen Kunden. Wir sind sicher, dass die Unternehmen, die durch diesen Prozess schadlos hindurch kommen, zur Oberliga der Industrie gehören werden, mit absoluten Zukunftschancen für ihr jeweiliges Tätigkeitssegment.
Wer ist denn vor allem in der Bleifrei-Pflicht? Der kaufmännische oder technische Bereich eines Unternehmens?
Klein:
Ganz klar beide Seiten. Es besteht ein intensiver Kommunikations- und dringender Verbesserungsbedarf. Beide Seiten müssen ihre Umstellungsprozesse synchronisieren. Die Verarbeitung von bleifreien Komponenten kann in der Fertigung mit dem bisherigen Prozess erhebliche Probleme bereiten, und die bisherigen Materialien lassen sich in der Regel in den neuen Prozessen nicht verarbeiten.
Ein straffes Projektmanagement, die Zusammenarbeit zwischen allen Bereichen, entstehende Qualifizierungsmaßnahmen des Fertigungspersonals bis hin zu Einzeltests bei besonders kritischen Prozessschritten sind unumgänglich. Alleingänge führen dabei erfahrungsgemäß zu Störungen.
Herr Andreae, Sie bezeichnen eine zu frühe Umstellung als genauso ungünstig wie eine zu späte. Wie kann ein Kunde sicherstellen, einerseits nicht zu früh umzustellen - um nicht auf seiner Ware sitzen zu bleiben -, aber andererseits nicht zu spät dran zu sein?
Andreae:
Schnelle Umstellungen können für manche Unternehmen richtig sein. Allerdings wird die Mehrzahl der produzierenden Unternehmen noch nicht auf alle Bauteile in ausreichender Qualität und Quantität zurückgreifen können. Es ist zwingend notwendig, den richtigen Schnittpunkt zum maximalen Verbrauch zu finden. Hier wollen wir beraten. Letztendlich ist das aber von jedem Unternehmen individuell zu untersuchen und selbst zu entscheiden.
Welche Vorlaufzeiten legen Sie Ihren Kunden nahe?
Klein:
Die Kunden sollten sich auf jeden Fall ein zeitliches Limit setzen, z.B. Q3/2005. Auf Basis dieses Ziels muss die Planung für die Umstellung der kompletten Supply Chain aufgebaut werden. Eine enge Zusammenarbeit mit den Lieferanten und den Kunden ist dabei unumgänglich. Bei einigen kundenspezifischen Produkten, speziell bei unseren ASICs, haben wir bereits vollständig auf bleifreie Produkte umgestellt - natürlich in enger Zusammenarbeit mit den Kunden.
Was bedeutet das in der Konsequenz für die einzelnen Baugruppen?
Andreae:
Alle Produkte müssen entsprechend der gesetzlichen Vorgaben klassifiziert werden. Außerdem ist in Abstimmung mit den Produzenten eine Vorgehensweise für die Übergangsphase festzulegen. Zur sauberen Trennung der konventionellen von den bleifreien Bauteilen ist eine gesonderte Artikelnummer als Voraussetzung der Planbarkeit des Umstellungsprozesses unbedingt erforderlich.
Kaum ein Endkunde fertigt noch ausschließlich alle Produkte und Teilsysteme selbst. Wie können die Kunden sicherstellen, dass auch die beteiligten Partner wie EMS-Unternehmen oder Subsystemlieferanten zeitgerecht umstellen?
Andreae:
Es muss ein breites Verständnis der notwendigen Maßnahmen bei den Endkunden vermittelt werden. Das beinhaltet technologische, aber auch materialwirtschaftliche und rechtliche Aspekte. Alle Punkte sind für mich gleichbedeutend. Leider nehmen viele an, dass es sich nur um eine Lotumstellung handelt. Dies ist eine klare Fehleinschätzung. Es müssen - wie beim EMS - die Prozesse und notwendigen Maßnahmen auch beim OEM analysiert werden. Die Hauptarbeit liegt dann in der Überprüfung der wirkungsvollen Umstellungsprozesse beim EMS und der Synchronisation aller Schnittstellen, intern und extern.
Welche Kontrollmechanismen werden ab 2006 eingesetzt, um sicherzustellen, dass die Endprodukte den Richtlinien entsprechen, und wer ist letztendlich haftbar?
Klein:
Der Gesetzgeber nimmt den Hersteller bzw. den In-Verkehr-Bringer der Elektro- und Elektronikgeräte in die Pflicht. Ich bin aber davon überzeugt, dass sich bei einem nachgewiesenen Vergehen der Hersteller auch an den Vertreiber der Einzelkomponenten gewendet werden, um sich selbst schadlos zu halten. Wer die Einhaltung der Richtlinien überwacht, ist im Moment noch nicht festgelegt, wird aber im Ministerium diskutiert. Es ist zu vermuten, dass auch die EMS eigeninitiativ Kontrollen durchführen lassen werden.
Wer wird in die Pflicht genommen, wenn die Zuverlässigkeit der bleifrei produzierten Baugruppen im Gegensatz zur konventionell produzierten nicht gegeben ist?
Andreae:
Über die Zuverlässigkeit der Produkte lassen sich auf Grund der bisherigen wenigen Erfahrungswerte noch keine genauen Aussagen treffen. Hierzu muss es entsprechende vertraglich geregelte Vereinbarungen zwischen den Parteien geben. Aber auch Qualifizierungsmaßnahmen der umgestellten Produkte werden notwendig sein.
Wie intensiv müssen sich Kunden und Distributoren nach 2006 mit dem Thema Traceability - gerade im Hinblick auf Haftungsfragen - auseinandersetzen?
Andreae:
Traceability wird insgesamt einen höheren Stellenwert erhalten. Die Kunden werden zukünftig bei Feldausfällen und Reklamationsvorgängen auf eine durchgängige Chargenrückverfolgbarkeit bestehen. Auch um sich davon zu überzeugen, dass der Umstellungsprozess technologisch und fertigungstechnisch einwandfrei erfolgt ist. Die kleinsten Lücken in der Nachweisführung werden zu unangenehmen Fragen oder sogar zu Forderungen finanzieller Art führen.
Welchen Einfluss hat das Bleifrei-Thema auf die Vertragsgestaltung und z.B. auf Abnahmeverpflichtungen?
Andreae:
Auch hier ist eine offene und detaillierte Abstimmung zwischen alle Vertragspartnern unumgänglich, denn alle innerhalb der Lieferkette haben ein Bestandsrisiko. Ein richtiger Verlierer in der Kette wird die anderen mit hineinziehen. Wer also meint, er könne die Probleme auf andere übertragen, schadet sich folgerichtig selbst. Eine Identifizierung der Probleme bereits im Jahr 2004 erhöht die Wahrscheinlichkeit einer sauberen Problemlösung.
Was für Erfahrungen haben Sie mit der Umstellungspolitik der Bauelementehersteller gemacht?
Klein:
Die Hersteller der Bauelemente haben sich leider auf kein einheitliches Verfahren bezüglich ihrer Umstellungsprozesse geeinigt, nicht einmal auf eine einheitliche Kennzeichnung. Dies erschwert die Arbeit aller nachgeschalteten Unternehmen. Wir verpflichten uns, nur eindeutig definierte und entsprechend gekennzeichnete Ware zu liefern. Das stellt einen erheblichen logistischen Aufwand dar, muss aber sein! Ich bin mir ganz sicher, dass die Hersteller sich außerdem auf die Bereinigung ihrer Produktpalette konzentrieren. Manche Produkte werden überhaupt nicht umgestellt oder einfach abgekündigt werden. Dies bedeutet Redesigns - auch bei laufenden Produkten und Projekten.
Wird die Gunst der Stunde also zu Portfolio-Bereinigungen genutzt werden?
Klein:
Bestimmt, denn hier liegt eine enorme Chance für alle beteiligten Unternehmen, sich von so genannten Altlasten zu befreien. Ich denke dabei an Altprodukte, die bekannten ungeliebten Kinder. Ich denke aber auch an eine Reduzierung von Artikelnummern auf der Fertigungsmaterialseite. Da in diesem Zusammenhang alle Artikel betrachtet werden müssen, können hier z.B. doppelte Artikelnummern einfach zusammengeführt, Toleranzen vereinheitlicht und Herstellerfreigaben modifiziert werden. Sony z.B. hat das in bekannter Manier genutzt und die Zahl der laufenden Artikelnummern von über 800.000 auf 100.000 reduziert. Allein diese Maßnahme kann die Mehrkosten, die mit der Bleifrei-Umstellung zusammenhängen, minimieren und mittelfristig die Wettbewerbslage überproportional verbessern. Genau das, was wir in Deutschland brauchen.
Die Komplexität der Materialwirtschaft nimmt durch das Thema Bleifrei weiter zu. Denken Sie, dass das Outsourcing der Materialwirtschaft bei produzierenden Unternehmen hierdurch einen weiteren Schub erhält?
Andreae:
Ich empfehle den EMS-Unternehmen schon seit längerem, das Outsourcing von Teilen ihrer Materialwirtschaft zu forcieren. Man tut sich im Moment noch schwer, trotz erheblicher finanzieller Belastungen und ineffizienten Prozessen, die wettbewerbsschwächend wirken. Bei den EMS überwiegen die negativen Argumente. Outsourcing wird immer noch gleichgesetzt mit dem Outsourcing einer Fertigung. Die Vorteile sprechen jedoch für sich. Die Prozesse der Materialwirtschaft sind bei vielen Lieferanten „best of class”, damit verbessern sich beim Kunden die Kosten- und auch die Prozessqualität. Weiterhin können Doppelprozesse, die heute die Kosten nicht unerheblich erhöhen, vermieden werden. All das könnte die Wettbewerbs- und Beschäftigungslage in Deutschland nachhaltig verbessern. Die Leistung würde dort erbracht, wo auch die Kernkompetenz liegt. Ich hoffe sehr auf das Verständnis und die Öffnung für diesen neuartigen Weg.
Das Interview führte Carmen Skupin
Distribution als Bindeglied - Schlüsselrolle bei der Bleifrei-Umstellung
Vor massiven Herausforderungen steht die Elektronikindustrie durch die Umsetzung der EG-Richtlinien WEEE und RoHS in nationales Recht. Die „Bleifrei-Umstellung” wird nicht selten nur mit Lötprozessen und dem entsprechenden Produktionsequipment in Verbindung gebracht. Immer häufiger zeigt sich aber, dass die Prozessumstellungen auch umfangreiche Anpassungen in der Materialwirtschaft und den umliegenden Fachbereichen der Unternehmen nach sich ziehen.
Auch Distribution muss sich mit dieser Thematik verstärkt auseinandersetzen. Als Schnittstelle zwischen Herstellern und produzierenden Unternehmen muss sie zum einen dem Informationsbedürfnis ihrer Kunden gerecht werden, zum anderen den Umstellungsprozess aktiv begleiten.
Bleifrei-Seminare mit Schwerpunkt Materialwirtschaft
Zum Thema Bleifrei veranstaltet MSC/Gleichmann eine Seminarreihe, die sich vor allem um die materialwirtschaftlichen Aspekte dieser Thematik dreht. Unter der Federführung von Thomas Klein und Hubertus Andreae wird die Problematik der Materialwirtschaft aufgezeigt, und es werden praxisorientierte Lösungen angeboten.
Die Seminare verdeutlichen, dass in den meisten Unternehmen eine erhebliche Prozessmodifikation kurzfristig durchgeführt werden muss. Im Anschluss daran werden die MSC-Experten natürlich auch über die technische Umsetzung der Richtlinie referieren. Aber der Schwerpunkt bleibt bei der Materialwirtschaft, und so richtet sich das Seminar insbesondere an die Praktiker im Einkauf also Einkäufer, Gruppenleiter, Einkaufsleiter, Controller sowie an Vertriebsmitarbeiter, Vertriebsleiter und Arbeitsvorbereiter.
Weitere Informationen und Anmeldeformulare erhalten Sie unter bleifrei@msc-ge.com bzw. www.msc-ge.com
Hubertus Andreae berät als selbstständiger Experte produzierende Unternehmen in den Bereichen Materialwirtschaft, Prozessoptimierung und Outsourcing. Andreae war unter anderem für Bosch, Motorola und zuletzt als Geschäftsführer der BuS Elektronik in Riesa tätig.
Der Experte unterstützt nun die Projektleitung der Bleifrei-Initiative der MSC.