Erfolgsrezept für den Standort D

Elektronikproduzenten in Deutschland sollten Supply Chain Management zum Topthema machen

Obwohl Supply Chain Management kein wirklich neues Verfahren ist, kann es für ein Unternehmen etwas ganz Neues, Revolutionierendes bedeuten. Gerade in scharfem Wettbewerb und veränderten Anforderungen des Marktes kann es helfen, dem Kostendruck intelligent wirksame Lösungen entgegenzusetzen. Lösungen, die produzierenden Unternehmen in Deutschland trotz der hohen Standortkosten helfen, wettbewerbsfähig am Markt zu agieren. Und nicht zuletzt Prozesslösungen innerhalb des Gesamtunternehmens zu erarbeiten, die in Kombination mit hohem technischen Knowhow klare Standortvorteile aus Sicht der Gesamtkosten und Leistungen bieten.

Hubertus Andreae*

Der Begriff Supply Chain Management ist in der Industrie erstmals in den 90er-Jahren bei den Bauelementelieferanten aufgetaucht. Leider wurde in dieser Phase versäumt, den Begriff übergreifend zu definieren und für eine ganzheitliche Prozessanpassung zu nutzen. Stattdessen wurde der Begriff damals nur selektiv auf den Materialbeschaffungsprozess oder sogar auf den Materiallieferprozess angewendet.

Supply Chain Management (SCM) ist die Steuerung der gesamten Wertschöpfungskette, vom Materiallieferanten zum Produzenten über den Händler zum Endkunden. In besonders ausgeprägter Form auch unter Einbindung aller Beteiligten in die Entwicklungsprozesse.

SCM verfolgt im Wesentlichen vier Ziele:

• Lagerbestände verringern,
• durch intelligenten Datenaustausch die Transaktionsgeschwindigkeit und Datenqualität erhöhen sowie nach Möglichkeit einen Medienwechsel vermeiden,
• Umsätze steigern, indem die Kundenanforderungen effizienter umgesetzt werden (technische und operative Qualität, Termintreue, Flexibilität),
• Erträge aller Beteiligten erhöhen.

Zum besseren Verständnis ist es allerdings sinnvoll, diese vier übergreifenden Ziele noch weiter zu konkretisieren:

• umfassende Orientierung am Endkunden,
• Steigerung der Kundenzufriedenheit durch bedarfsorientierte Lieferung,
• raschere Anpassung an die Änderungen des Marktes,
• Reduzierung des Bullwhip-Effects [1],
• Senkung der Lagerbestände in der gesamten Supply Chain,
• abgestimmte, abgesicherte und reduzierte Lagerbestände innerhalb der Lieferkette,
• erhöhte Liefertreue und reduzierte Lieferzeiten,
• Kostenvorteile und Fehlerminimierung durch Optimierung und Vereinfachung des Lieferprozesses über alle Stufen hinweg,
• Qualitätsvorteile – technisch und prozesstechnisch,
• Ressourceneinsparung durch prozessorientierten Einsatz von EDV-Systemen sowie
• Kostenoptimierung durch Gesamtkostenbetrachtung bei den Prozessfestlegungen.

Warum SCM heute wichtiger denn je ist

SCM ist grundsätzlich wichtig. Aber heute, wo sich Märkte in Größenordnungen verändert haben, schneller geworden sind, Kundenbindungen keine nennenswerte Rolle mehr spielen, der Kostendruck kontinuierlich zunimmt, Erträge rückläufig sind, sich Kundenansprüche erhöhen und die Vorgänge komplexer werden, bekommt SCM eine neue, noch wichtigere Rolle.

Besonders in Deutschland und Europa dominiert die Vielzahl der Varianten, die Spezialitäten. Großserien sind im Wesentlichen abgewandert. Ob die letzten Großserien der Automobilbranche noch zu halten sind, ist fraglich. Es wird wesentlich davon abhängen, ob Elektronikproduzenten baldigst in der Lage sind, SCM-Prozesse clever und nachhaltig aufzusetzen. Für den Rest der Produktionsvolumen müssen sich alle in der Lieferkette zunehmend mit der Vervielfachung von Prozessschritten, Artikeln und Produkten sowie Planungen und Änderungen auseinandersetzen. Da an allen Stellen Lagerbestände unkoordiniert reduziert wurden – die Folge sind zunehmende Lieferstörungen – ist heute darüber hinaus eine Prozesssicherung innerhalb der Lieferkette wichtiger denn je.

Wie man SCM in der Praxis umsetzen kann

Supply Chain Management beginnt im Kopf und in der Unternehmenskultur. SCM kann nicht angewiesen werden, sondern muss zu einer Arbeits-/Unternehmenskultur werden und sich in den Organisationsstrukturen abbilden. Informationsflüsse und Zusammenhänge gilt es, transparent und sicher zu organisieren. Fachkompetenzen aller Fachbereiche sind besser zu nutzen und zu verzahnen. Genau das ist die Wurzel des Erfolges oder die Wurzel der heutigen Probleme. Bei Entwicklungsprojekten werden die benötigten Fachbereiche nicht frühzeitig, sondern maximal am Ende der Entwicklungsphase eingebunden. Jeder Bereich versucht für sich zu optimieren, ohne das Gesamtbild im Auge zu behalten. Im Fall der Entwicklungsarbeit ist es eine alte Binsenweisheit, dass jeder Fehler, der vorne gemacht wird, in jeder weiteren Prozessstufe den Faktor 10 an Kosten verursacht.

Was sind typische Entwicklungsfehler?

• Lieferanten- und Bauelementeauswahl ohne Berücksichtigung der Einkaufs- und Produktionsprozesse, der Marktentwicklung und Beschaffungsstrategien,
• keine Nutzung des Produktions-Knowhows,
• zu geringe Nutzung des Prüf-Knowhows,
• keine Gesamtkostenbetrachtung.

Jeder dieser Punkte beeinflusst nachhaltig die Lieferkette und sollte somit Bestandteil des SCM-Prozesses sein.

Ein weiterer Kernpunkt von SCM ist die Verarbeitung von Kundenvereinbarungen, Bestellungen, Kundenverpflichtungen am Beginn des Prozesses, z.B. bei der Auftragsverarbeitung. Nur wenn die darauf folgende Kette all diese Informationen erhält, kann sie im Geiste des SCM reagieren. Das kann heißen:

Für den Einkauf:

• Lieferantenmanagement in seiner ganzen Breite,
• Verfügbarkeitsabsicherung über das normale Bestellfenster hinaus,
• Preisvereinbarungen,
• risikominimierte Abnahmeverpflichtungen,
• abgestimmte Sicherheitsläger an einer Stelle.

Für die Produktion/Produktionsplanung:

• Fertigungskapazitäten,
• Kapazitäten an: Produktionsmaschinen, Prüfgeräten und Mitarbeitern.

Störungen innerhalb des Supply Chain Managements

Heutige Organisationsformen leiden oft unter fehlender Prozesstransparenz zwischen den Fachbereichen. Damit gehen wichtige Informationen verloren und auf die fachspezifischen Tätigkeiten wird nicht Einfluss genommen. Fachbereiche kennen oft nur lückenhaft die Regeln und Tätigkeiten ihrer vor- und nachgelagerten Fachbereiche. Dieser Zustand und die fehlende Prozessqualität führt zu Mehraufwendungen, Eskalationen, erhöhten direkten und indirekten Kosten sowie unternehmerischen Risiken. Dass damit auch die Kundenzufriedenheit leidet, liegt fast auf der Hand.

Ein Beispiel: Zu spät ausgelöste Materialbestellungen führen zu Lieferuntreue, Notbeschaffungen und verursachen personellen Zusatzaufwand innerhalb des Einkaufs und der Produktion zu technischen Qualitätsrisiken. Ursachen für zu späte Bestellungen können sein:

• fehlende Kundeneinbindung in die beschaffungsspezifischen Belange,
• Verarbeitungsmethoden Auftragseingang,
• Transparenz der Auftragsstrukturen,
• Planungsprozesse der Fertigung und Produkte (Nettobedarfsrechnung) – einstufig, mehrstufig, Zeitfenster der Planungen, Regeln der Planung,
• Methoden der Materialbedarfsermittlung,
• Kapazitäten im Einkauf,
• Einkaufsorganisationsmodelle,
• EDV-Tools innerhalb der gesamten Prozesskette.

Jede Störung in der oben aufgeführten Kette hat kundenwirksame Effekte. Das sind:

• Termintreue,
• Qualität und
• Kosten.

Kennzahlen, um erfolgreiches SCM zu messen

Im heute angewandten Kennzahlengerüst spiegelt sich SCM noch nicht ausreichend genug wider. Kennzahlen werden zu wenig operativ genutzt als Kontroll- und Regelinstrument und um Leistungsprofile zu erfassen. Supply Chain Management lässt sich an folgenden Leistungskennzahlen messen:

• Termintreue der Materialanlieferungen und Produktauslieferungen,
• Qualitätskennzahlen,
• Lagerumschlag,
• „Time- und Cost-to-Market“ für Neuentwicklungen und
• Gesamtmaterialkosten.

Prozessstörungen innerhalb der SCM spiegeln sich darin deutlich wider.

Neben allen Prozessfestlegungen spielt unterstützend die EDV eine wichtige Rolle beim Aufbau einer qualifizierten Lieferkette. Die Tools der ERP-Systeme müssen stärker prozessorientiert aufgebaut werden. D.h., sie müssen stärker den Prozessen folgen, helfen Fehler zu vermeiden und den Überblick der Anwender erhöhen. Verarbeitungsgeschwindigkeit, Meldepunkte, Workflow-Manager sind nur ein Teil von dem, was ein zukunftsgerichtetes System leisten muss. Das System muss helfen, die erweiterten Anforderungen stärker zu unterstützen und mit den schon knappen Ressourcen sparsamer umzugehen.

Ohne eine auf SCM ausgerichtete EDV geht nichts

Einfache Bedienbarkeit, interne Dienstleistungen unter vorgegebenen Rahmenbedingungen sind nur ein Teil der Notwendigkeiten.

Wenn heute ein Softwarehaus vorschlägt, als Lösung für die Meldung von Fehlteilen, dem Disponenten E-Mails aus dem System heraus zu senden, merkt man, wie viel Softwarehäuser noch über Prozesse lernen müssen. Haben wir nicht schon längst viel zu viele E-Mails, werden diese nicht schon heute oft lückenhaft bearbeitet und verbrennen unkontrolliert Größenordnungen an Mitarbeiterkapazitäten. Immerhin gibt es kreative Softwarehäuser, die genau für solche Anwendungen übersichtliche kostengünstige und einfach zu handhabende Lösungen anbieten. Derartige Systeme sind eine optimale Ergänzung für ein ausgefeiltes SCM innerhalb der Unternehmen.

Probleme und Ursachen im Leistungsprofil von Unternehmen

Bei Unternehmen, die in wirtschaftliche Probleme geraten sind, stellt man häufig neben den Prozessproblemen auch eine Fehlinterpretation oder Unwissenheit für wesentliche Einflussfaktoren, welche die Ursache für das Problem darstellen, fest. Grund ist die selektive und nicht ganzheitliche Betrachtung von Prozessstörungen. D.h., Ursache und Wirkung werden nicht im Zusammenhang betrachtet. Da Ursache und Wirkung oft über unterschiedliche Fachbereiche verteilt sind, sind sie nicht immer einfach zu erkennen. Es bedarf großer Erfahrungen, um diese zu ermitteln.

Ein Beispiel hierfür sind zu hohe Lagerbestände. Diese werden ausschließlich der Unfähigkeit von Einkaufsorganisationen angelastet, obwohl andere Ursachen einen viel stärkeren Einfluss ausüben. U.a. sind es sehr oft der fehlerbehaftete Kundenauftragsverarbeitungsprozess, die unterschiedlichen Auftragsstati zu verarbeiten, die Regel für dynamische Bedarfsänderungen und mangelhaftes Risikomanagement auf der Kundenauftragsseite. Es ist deutlich erkennbar, dass der Auftrag der Ursprung des Lagerbestandsproblems ist. Wenn dann allerdings noch eine Einkaufsorganisation hinzukommt, die ausschließlich nach alten Prozessen wie z.B. dem reinen Beschaffungsprozess arbeitet, geringe EDV-Kenntnisse besitzt, keine logistischen Lösungen realisiert und geprägt ist vom Einzelkämpfertum, dann sind alle kritischen Einflussgrößen zusammen. Die Folge sind die kritischen wirtschaftlichen Situationen, in denen sich viele Unternehmen befinden.

Folgend nun einige Aussagen, die ein erstes Indiz sind für schwer wiegende Prozessprobleme. Alle Beispiele sind aus der Praxis und erwiesen sich bei genauer Analyse als Ursprung der Probleme der Unternehmen. Sie hängen im Wesentlichen mit der gesamten Prozesskette, d.h. mit dem SCM, zusammen.

Aussage:

Wir haben hohe Lagerbestände um die Liefertreue und die Verfügbarkeit für unsere Kunden zu sichern.

Realität:

Unternehmen mit einem höheren Lagerbestand haben zumeist eine schlechte Liefertreue und hohe Materialabschreibungen. Die Lagerbestände sind nicht gezielt organisiert, sondern sind ein Zeichen von Missmanagement.

Aussage:

Eine schlechte Liefertreue wird durch die Bauelementelieferanten/Hersteller verursacht.

Realität:

Diese Aussage ist ebenfalls oft falsch. In Wirklichkeit zeigt die Materialwirtschaft deutliche Mängel. Unzureichende EDV-Prozesse und -Tools, zu späte Bestellungen, keine Bedarfsvorausschau an die Bauelementelieferanten und fehlende Rahmenverträge sind die wirklichen Ursachen.

Aussage:

Materialwirtschaft/Einkauf ist ein lästiges Anhängsel der Produktion.

Realität:

Kein Verständnis für Gesamtheit der Unternehmensprozesse und damit einseitige Ausrichtung. Das Management muss verstehen, dass bei einem Materialanteil zwischen 60 bis 80% der Gesamtkosten, die Materialwirtschaft mindestens die gleiche Bedeutung hat wie die Technik.

Aussage:

Zu hohe Lagerbestände sind die Folge von Einkaufsmanagement.

Realität:

Eine oft einseitige Schuldzuweisung. Eine unzureichende Verkettung der gesamten Lieferkette ist mit über 60% für die Lagerbestände verantwortlich. Was man dem Einkauf vorwerfen kann und sollte, ist das er zu wenig Einfluss auf die Prozesse nimmt.

Aussage:

Projektmanagement kann man nebenbei mit erledigen.

Realität:

Leider ist das oft die Realität und damit die Ursache für viele Nachfolgeprobleme. Bereits in der Automobilindustrie konnte man feststellen, dass unzureichendes Projektmanagement zu 30 bis 40% für Terminverzug, Kosten- und Qualitätsprobleme verantwortlich sind.

Aussage:

Ganzheitliches Arbeiten im Geiste des SCM ist etabliert und wird gelebt.

Realität:

Leider viel seltener der Fall als der Begriff SCM angewendet wird. Auf Grund des abteilungsspezifischen Denken und Handeln ist SCM tatsächlich nicht etabliert.

Praktische Beispiele von gestörtem SCM

In dieser Übersicht sind die Zusammenhänge von fehlendem SCM und deren Auswirkungen dargestellt. Alle Unternehmen sind als EMS oder OEM tätig und produzieren Produkte in vergleichbarer Komplexität, mittleren und kleineren Losen und bestehen vor der Herausforderung der Komplexität und Variantenvielfalt. Die Führungen der Unternehmen A bis D haben schwerpunktmäßig eine technische oder teilweise kaufmännische Orientierung.

Die fehlende SCM-orientierte Organisation und Führung kann mit der hohen Dynamik der Märkte nicht mehr ausreichend Schritt halten. Die daraus resultierenden Prozessmängel schlagen sich in zu hohen Lagerbeständen, einer schlechten Liefertreue und einer kontinuierlichen Ertragsminderung nieder. Im Gegensatz dazu hat das Unternehmen E starke SCM-Ausrichtung und zeigt eindeutig die positiven Effekte dieser SCM-orientierten Organisationsform.

SCM ist keine Zauberei, bedarf aber einer klaren Durchgängigkeit von Informationen und deren Verarbeitung in den Fachbereichen. Fazit: Deutschland als Fertigungsstandort muss auf keinen Fall aufgegeben werden, wenn man SCM richtig anwendet und nutzt.

Hubertus Andreae fordert ganzheitliche Lösungen

Konzepte und nachhaltige Arbeit an ganzheitlichen Lösungen sind zu selten. Stattdessen konzentrieren sich Unternehmen lieber auf das, wo man sich sicher fühlt und seine Kernkompetenzen hat – auf die Produktion. Maschinen in Millionenhöhe werden beschafft und installiert, Mitarbeiter ausgebildet, technische Prozesse qualifiziert. Unternehmen sind stolz auf die geleistete Arbeit – und das mit Recht.

Allerdings hat man übersehen, dass es dringend notwendig ist, am gesamten Bild zu arbeiten. Die beste Produktion hilft nichts, wenn die indirekten Unternehmensprozesse und der Materialfluss die Fertigung ausbremsen, die Produkte nicht fertigungsgerecht entwickelt und die Kundenwünsche nicht ausreichend erfüllt werden.

Das Erfolgsrezept heißt Standortvorteile in Deutschland wie z.B. kurze Wege zum Kunden, hohe Mitarbeiterqualifikation, Innovationsfähigkeit, Flexibilität und Kulturübereinstimmungen gegenüber reinem Preiskampf zu nutzen.

[1] Der Bullwhip-Effect (auch Forrester-Aufschaukelung oder Peitscheneffekt) stellt ein zentrales Problem des Supply Chain Managements dar, der sich aus dynamischen Prozessen der Wertschöpfungsketten ergibt. Er beschreibt, dass die unterschiedlichen Bedarfsverläufe bzw. kleine Veränderungen der Endkundennachfrage zu Schwankungen der Bestellmengen führen, die sich entlang der logistischen Kette wie ein Peitschenhieb aufschaukeln können.

* Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nichtproduzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare durch, welche der Fachverband FED veranstaltet.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS Distribution und Supply Chain Management – Dezember 2006