Wettbewerbsfähig produzieren am Standort Deutschland

Wer seine Arbeit richtig macht, kann in Deutschland wett­bewerbsfähig produzieren. Die Voraussetzung sind 9 Faktoren, die durch harte kontinuierliche Arbeit gestaltet wurden und nachhaltig den Erfolg des Unternehmens stützen. Der Schlüssel dieses Erfolges ist nichts, was man ohne weiteres am Markt kaufen kann: Es ist eine sensible Verzahnung von Menschen, Arbeitsprozessen und einem positiven Geist im Unternehmen.

Hubertus Andreae*

In einer Zeit in der sehr viele Un­ternehmen ihre Produktion nach Osteuropa oder sogar Süd-Ost-Asien verlegen, werden oft die Unternehmer mitleidsvoll angesehen, die weiterhin in Deutschland produzieren. Sie werden belächelt nach dem Motto: „Zukunft ver­schlafen?”, „Wohl keinen Mut schwierige Entscheidungen zu treffen?”, „Noch so ein unverbesserlicher, unbelehrbarer Unter­nehmer!”, „Weiß doch jeder, in Deutsch­land heute noch zu produzieren, kann nicht erfolgreich sein!”

Der einzige erfolgreiche Weg: in Deutsch­land entwickeln, im Ausland produzieren. Diese generelle These wird oft genutzt und ist ebenso oft falsch. Die Rücklage­rungsquoten die heute im Durchschnitt bei jedem 5. Projekt liegt, spricht eine eigene Sprache. Viele Unternehmen sind sehr wohl in der Lage auch heute in Deutschland, für Deutschland und die ganze Welt erfolgreich oder sogar erfolgreicher zu produzieren. Selbst in kritischsten Märkten beweisen Unterneh­men, dass man mit deutscher Produktion und den hohe Löhnen und Kosten wettbewerbsfähig produzieren kann. Hier einige Beispiele:

• Ein bekanntes Modeunternehmen, das wir alle aus der Werbung kennen, bekennt sich eindeutig zum deutschen Fertigungsstandort.
• Ein Unternehmen der TV-Branche, baut in Deutschland sehr erfolgreich modernste innovative Geräte und das mit Ertrag und hoher Anerkennung.
• Unternehmen der Kfz-Zulieferbranche, die ebenfalls trotz höchstem Preis- und Leistungsdruck der Kunden weiterhin in Deutschland erfolgreich produzieren können.
• Auch Unternehmen aus der Sicher­heitstechnik, Medizintechnik oder dem Maschinenbau treten diesen Beweis an.

Alle Unternehmen haben einige Gemein­samkeiten: Sie produzieren für den welt­weiten Markt. Sie sind nicht alleine am Markt und stehen unter Konkurrenz­druck. Sie produzieren erfolgreich in Deutschland. Sie erwirtschaften zufrie­denstellende Erträge. Sie wachsen und investieren und das schon seit Jahren.

Gesamtheitliches Vorgehen und 9 Erfolgsfaktoren

Der Unterschied besteht in der Regel an dem gesamtheitlichen Vorgehen. Die immer wiederkehrenden 9 Erfolgsfak­toren dieser Unternehmen sind:

1. Die Unternehmer sind an einem lang­fristigen Erfolg interessiert und nicht an dem schnellen Euro. Die Unternehmer sind Fachleute (meist technisch orien­tiert) und holen sich für nicht technische Funktionen, die sie nicht so gut beherr­schen, echte Fachleute ins Unternehmen. Sie sind weitsichtig und kreativ. Sie ha­ben eine starke innere Bindung zum Un­ternehmen. Sie haben die Bodenhaftung nicht verloren. Sie haben die Größe und Kraft, das Unternehmen immer wieder neu auf den Prüfstand zu stellen, um die notwendigen Veränderungen zu fördern.
2. Die Mitarbeiter werden eng in den Er­folg eingebunden. Sie binden Mitarbeiter durch Überzeugung, einer gewissen Für­sorge und durch die Chancen der Weiter­entwicklung fest ans Unternehmen. Es wird der Grundsatz gelebt „die Mitarbei­ter sind der wichtigste Bestandteil des Unternehmens”. Man versucht durch ein faires „Nehmen und Geben” eine Ausge­wogenheit herzustellen.
3. Das Unternehmenskonzept wird nicht ständig umgeworfen, aber man ist wand­lungsfähig. Man passt sich den dynami­schen Märkten an. Man erkennt, dass man nach neuen Lösungen suchen muss, um die Kunden auch in Zukunft für das Unternehmen, für die Dienstleistung, für die Produkte zu begeistern.
4. Die Produkte sind leistungsstark. Inge­nieure haben ihr langjähriges Wissen und ihre Kreativität in den Produkten abgebil­det. Nicht selten sind in den letzten 200 Jahren beste technische Lösungen dem Geist deutscher Ingenieure entsprungen. Leider mangelt es nur viel zu oft an einer überzeugenden Vermarktung und inno­vativen Gesamtprozessen.
5. Die Prozesse im Unternehmen ent­wickeln sich kontinuierlich weiter. Mit Prozessen sind alle technischen und nicht technischen Arbeitsprozesse ge­meint. Die Unternehmen haben frühzei­tig erkannt, dass eine leistungsstarke Pro­duktionsmaschine nicht mehr ausreicht. Alle übergreifenden Prozesse, z.B. Supply Chain Management (SCM) oder Simulta­neous Engineering, werden gut koordi­niert und beeinflussen sich direkt gegen­seitig. Kennzahlen und Regelkreise unter­stützen diese Prozesse. Bei der hohen Dynamik vieler Einflussgrößen eines Unternehmens, ist diese Vorgehensweise heute wichtiger denn je.
6. Die Strukturen sind flach. Dadurch haben alle Mitarbeiter einen hohen Ver­antwortungsgrad aber auch eine große Entscheidungsfreiheit die sie täglich in den Arbeitsprozessen einsetzen.
7. Der Einkauf ist weit davon entfernt, nur eine Beschaffungsabteilung zu sein. Der Einkauf gestaltet mit hohem Knowhow die Materialwirtschaft. Pro­zesse zwischen Kunden, Produzenten und Lieferanten werden dynamisch ab­gebildet. Der Einkäufer hat sich zum Pro­zess- und EDV-Experten sowie zum Un­ternehmer weiterentwickelt. Es stehen viele Leistungsmerkmale im Fokus und nicht „nur” wie früher der Liefertermin. Die Leistungsstärke des Einkaufs stellt ein wichtiges Standbein des Unternehmens­erfolges dar.
8. Die Produktion ist hochklassig struktu­riert und hat eine gute Mischung aus Au­tomatisierung und manuellen Prozessen. Die Maschinen sind modern und leis­tungsstark, so wie sie überall auf der Welt stehen könnten. Man beherrscht auch Grenztechnologien verbunden mit aus­gefallenen Produktionslösungen. Das sind Leistungsmerkmale die man so ohne weiteres nicht überall auf der Welt bekommt, getragen von Maschinen und menschlicher Befähigung.
9. Die ERP-Systeme sind das Fundament des Unternehmens. Sie sind in allen Un­ternehmensprozessen die Bindeglieder und entlasten mit ihren Möglichkeiten die Mitarbeiter. Sie verschaffen den Mitarbeitern Zeit: Anstatt einfache Tätig­keiten umzusetzen, können sie kon­zentrierter die komplexen Vorgänge erledigen. Damit wird sparsam mit den vorhandenen Ressourcen umge­gangen - gerade die Ressourcen, die in Deutschland teuer und oft nicht vorhanden sind.

Jeder dieser 9 Punkte wurde durch harte kontinuierliche Arbeit aufgebaut und stützt nachhaltig den Erfolg dieser hie­sigen Unternehmen mit einer Produktion in Deutschland. Der Schlüssel dieses Erfolges ist nicht was man sich so ohne weiteres am Markt kaufen kann, so wie eine Investition in eine Maschine. Es ist eine sensible Verzahnung von Menschen, Arbeitsprozessen und einen positiven Geist im Unternehmen. Schwer zu kopie­ren, eigentlich nur langfristig aufzubauen und sehr pflegebedürftig.

Um in Deutschland auch zukünftig er­folgreich produzieren zu können, müssen wir wichtige Punkte mehr als bisher in den Mittelpunkt stellen:

• Mitarbeiterqualifizierung, Mitarbeiterführung, Mitarbeiterförderung.
• Bereichsübergreifende Prozessver­zahnung und Prozesskoordination (SCM-SE-Team).
• Schnelligkeit und Zuverlässigkeit unseres Handelns kann erheblich die Vorteile des regionalen Standortes unterstreichen.
• Technische und nicht technische Qualität müssen als Markenzeichen „Made in Germany” wieder stärker zum Einsatz kommen.
• Innovation und die Fähigkeit zur Veränderung können helfen, verlorene Positionen wieder zu erlangen und möglicherweise sogar auszubauen.

Gute und faire Leistung wird mit Kundentreue belohnt

Zum Schluss ist der Faktor echte Kun­denorientierung zu nennen. Der An­spruch, die Bedürfnisse der Kunden zu erfahren, sie in das Unternehmen, in die Produkte mit einzubinden und die Bereitschaft sich ständig daran messen zu lassen. Kunden werden, wenn sie von einem Unternehmen und von den Produkten begeistert sind, sich nicht von diesem Unternehmen abwenden. Nicht einmal dann, wenn es nicht zu den billigsten ge­hört. Ich glaube, dass die Kunden lang­sam merken, dass wir uns die „Geiz ist Geil”-Mentalität bald nicht mehr leisten können. Gute und faire Leistung wird auch heute noch oder sogar mehr denn je mit Kundentreue belohnt. Man hat es satt,

• schlechten Service zu erleiden,
• Lieferuntreue ausgesetzt zu sein,
• auf Ersatzteile lange warten zu müssen,
• auf das zu verzichten, was man mit „Made in Germany” gewohnt war. Zwar etwas teurer aber den Erwartungen ent­sprechend gut.

Verlagerung ist nicht immer richtig

Viele Beispiele zeigen, dass die unkri­tische globale Verlagerungstaktik sehr schnell auf einen falschen Weg führt. Zu oft werden voreilige Entscheidungen getroffen, die einer echten Gesamtbe­trachtung nicht standhalten würden. Nur diese Gesamtbetrachtung d.h. des gesamten Prozess-, Kosten- und Leistungsbildes stellen sicher, dass Entscheidungen richtig waren.

Mehr und mehr wird aufgrund fehlen­den Knowhows und dem hohen Druck des Kurzfristerfolges zu wenig fundiert entschieden. Man setzt eher auf allge­meine Trends aufgesetzt nach dem Motto „was so viele tun muss gut sein”. Doch es kann falsch gewesen sein: Rückverlagerungen, Patentver­letzungen und Plagiate, Qualitäts- und Kosteneinbrüche sprechen ihre eigene Sprache. Um das Gesicht nicht zu ver­lieren, werden andere Ursachen vorge­schoben. Man nimmt nur wahr, dass Unternehmen ihre Produktion verlagert haben, aber nicht die späteren Folgen: Eine später eintretende Kostenschief­lage oder einen Rückgang der Wett­bewerbsstärke bringt man nicht mehr mit der Verlagerung in Verbindung.

Natürlich kann der Markt die Ursache sein, aber nicht immer. Die Ursachen sind vielmehr oft gestörte Prozesse und die fehlende Erkenntnis der Unterneh­men, dass die Gesamtprozessfähigkeit aller Prozesse der Schlüssel zum Erfolg ist. Nicht nur das Produkt und die Ferti­gungsmaschinen - alles muss mit ho­her Prozessqualität gemanagt werden. Genau hier liegt der Ursprung vieler Probleme, die das Unternehmen wirt­schaftlich schwächen und die Kunden­zufriedenheit beeinträchtigen können. Unternehmen, die ihre übergreifenden Gesamtprozesse nicht im Griff haben, werden mit verlagerten Produktionen oder anderen verlagerten Tätigkeiten noch zusätzliche Probleme bekommen. Ausgelagerte Tätigkeiten und Produkti­onen sind auf Grund der zunehmenden Schnittstellen noch schwieriger zu handhaben. Die dadurch noch stärker auftretenden Störungen sind in der Regel auch spürbar für die Kunden: Qualitätseinbrüche, Lieferuntreue, reduzierte Servicequalität.

*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Material­wirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 13 - 3. Juli 2008