Wachstum birgt Gefahr – wie Sie richtig reagieren

Erfolgreiches Wachstumsmanagement in mittelständischen Firmen

Gerade für mittelständische Unternehmen stellt das Wachstum eine erhebliche, möglicherweise sogar die größte Gefahr dar. Prozessexperte Hubertus Andreae verdeutlicht die typische Unternehmensentwicklung und wie sich Führungskräfte vor schwer wiegenden Fehlern schützen können. Handlungsempfehlungen und Maßnahmen für nachhaltigen Geschäftserfolg und Wachstum sind inklusive.
Hubertus Andreae*

Die folgende kritische Betrach­tungsweise von Unternehmensentwicklungen soll auf keinen Fall die Leistungen der Unternehmer schmälern. Im Gegenteil, gerade die Leistungen der mittelständischen Unternehmer sind nicht hoch genug anzuerkennen. Viel mehr gilt es, Unternehmer vor schwer wiegenden Fehlern, die sich langsam ein­schleichen und ein ursprünglich erfolg­reiches Unternehmen ruinieren können, zu schützen. Interessant ist, dass die ent­scheidenden Fehler, die später eine Firma ins Straucheln bringen, bereits in frühen Phasen des Wachstums gemacht wurden. Nicht das Krisenmanagement hat ver­sagt, sondern das Wachstumsmanage­ment hat nicht funktioniert. D.h. Die Fehler entstehen in einer Phase, wo die Beteiligten sich auf die Schulter klopfen.

Die 6 Phasen des Wachstumsmanagement

Die Praxis lässt wiederkehrend 6 Pha­sen des Wachstums eines Unterneh­mens erkennen. Jede der 6 Phasen hat ihre eigenen Auswirkungen. Effekte, die wenn man sie erkennt und richtig mit ihnen umgeht, nicht zur Umkehr des Erfolges führen, sondern zum nachhaltigen Erfolg.

Phase 1 - Die Gründungsphase

Ein Experte hat eine Idee. Er will sich auf Grund seiner Kompetenz und seines Marktwissens selbstständig machen. Er ist der festen Überzeugung – „….ich kann es besser als die Anderen”. Er startet, entwickelt ein Konzept, sichert die Finanzierung und zieht einige wenige Mitarbeiter hinzu. Er beginnt mit seiner neuen eigenen Firma. Er weiß wovon er spricht bei seinem Unternehmens­konzept. Er, der Unternehmer, ist in dieser Phase der wichtigste Mitarbeiter. In der Regel der Vertriebsmann, Fertigungsexperte, Technologe etc. in einer Person. Eine sehr gute Basis um Geschäfte aufzubauen. Sein Netzwerk an Kontakten greift. Er überzeugt persönlich seine Kunden, um seine Dienstleistung zu nutzen, er ge­winnt Kunden. Mühselig aber stetig läuft das Geschäft an und entwickelt sich. Der hohe Einsatzwille des jungen Unter­nehmens zeigt erste Früchte bei den Kunden. Die Kunden sind überzeugt vom neuen Lieferanten und pflegen und he­gen ihn. Die Qualität der Geschäftsbezie­hung ist auf hohem Niveau, wird getra­gen von Kompetenz, Vertrauen und Per­sönlichkeiten. Die Hauptschwierigkeit in dieser Phase ist die Finanzierung. Sie ist (noch) gesichert.

Phase 2 - Die ersten Erfolge

Der Umsatz steigert sich in kleinen Schritten, der Ertrag ebenso. Die ersten Mitarbeiter werden sehr vorsichtig und kritisch eingestellt. Alle Personen sind in fast alle Belange des Unternehmens in­volviert. Jeder kennt die Tätigkeiten, Ver­antwortlichkeiten und die Wichtigkeit der Anderen. Man freut sich über Neu­aufträge, aber leidet auch gemeinsam bei Misserfolgen. Man ist ausgesprochen einsatzbereit und kommunikativ. Das Un­ternehmen läuft rund. Die ersten Erträge können für neue Investitionen genutzt oder zurückgelegt werden. Der Gründer fühlt sich bestätigt.

Phase 3 - Die Reifephase

In dieser Phase, oft einige wenige Jahre nach der Gründung, werden die ersten entscheidenden Fehler gemacht. Es wer­den weitere Mitarbeiter eingestellt. Aber die gestiegene Mitarbeiteranzahl zeigt erste negative Auswirkungen, Informa­tionsflüsse reißen ab. Zwar noch nicht so dominierend wie später, aber alle Prob­leme beginnen klein. Die Organisation wird genauso geführt wie früher, die not­wendigen Änderungsmaßnahmen wer­den versäumt. Das gesteigerte Selbstbewusstsein führt dazu, dass man bei der Einstellung der Mitarbeiter ebenfalls unsensibler wird. Quantität geht vor Qualität. Die finanziel­le Tragweite einer jeden Einstellung und die Bedeutung einer weiter reichenden Qualifikation werden oft unterschätzt. Der „Gründer” kann nicht mehr alles selbst machen. Das Unternehmen ver­liert dadurch die Kompetenz bei den wichtigsten Tätigkeiten. Zum einen in der Außenwirkung, zum anderen nach innen gerichtet. Die erhöhte Mitarbeiteranzahl verlangt zunehmend eine qualifizierte Führung. Führung ist aber nicht unbedingt die Stärke des Gründers. Er ist der Experte in Fachfragen, aber alles kann er nun nicht mehr alleine abdecken. Das Problem ist noch nicht ins Bewusstsein des Unter­nehmers eingedrungen. Man macht weiter wie bisher. Das gilt auch für das nächste schwer wiegende Problem: Kennzahlen. In der Phase 1 und 2 hat der Gründer alles im Blick. Er kennt sein Haus, weiß genau „ob alles rund läuft”. Sein Bauchgefühl ist der beste Gradmesser für die Leistung des Unternehmens. Die zunehmende Unternehmensgröße schwächt aber die Qualität des „Bauchgefühls”, was zu die­sem Zeitpunkt nur niemand merkt. Es merkt deshalb niemand, weil die Wir­kung schleichend ist und die ersten wich­tigen Kennzahlen im Unternehmen feh­len. Der Grund dafür ist das Fehlen einer qualifizierten EDV, eines prozessorien­tierten ERP-Systems, das von nun an ein bedeutender Bestandteil des Unterneh­mens sein sollte. Erste Fehler etablieren sich. Risiken wer­den unterschätzt. Fehlende Maßnahmen wirken gegen den Ertrag. Dennoch läuft alles mehr oder weniger so weiter wie man gestartet ist. In dieser Phase sind die ersten wesentlichen Re-organisations­maßnahmen einzuleiten.

Notwendige Maßnahmen:

■ Aufbau bzw. Verbreiterung des Führungs-Knowhow,

■ Erweiterung von Fach-Knowhow, z.B. Einkauf, Controlling etc.,

■ verbesserte EDV-Tools,

■ Installation eines umfassenden ERP-Systems,

■ Verbesserung des Prozess- und Infor­mationsmanagements.

Phase 4 - Die Überhitzungsphase

Das Unternehmen wächst und wächst. Es ist nicht mehr vergleichbar mit dem Ur­sprung aus Phase 1. Der Gründer kennt nicht mehr alle Mitarbeiter. Es „men­schelt” zunehmend in der Belegschaft. Der Geist des Aufbruches ist längst ver­flogen. Die Organisationsprobleme die durch das Wachstum entstanden sind, sind immer noch nicht beseitigt. Die ein­zige Lösung die man kennt, heißt Mitar­beiter einstellen. Die Einarbeitung erfolgt immer schlechter. Man hat keine Zeit. Führungsprobleme treten mehr und mehr zu Tage und eskalieren. Aber der Umsatz steigt und steigt. Das Selbstbewusstsein auch. Es schlägt um in Übermut. Die Bodenhaftung geht ver­loren. Das Risikobewusstsein ist am Tief­punkt angekommen. Aber die Einschläge kommen schon näher, auch wenn sie noch verkraftbar sind. Kunden fallen aus, Abschreibungen (Verschrottung) von Material durch Miss­management nehmen zu, werden aber nicht ausreichend beachtet. Oder diese Mängel werden nicht erkannt, verursacht durch ein unzureichendes Risikomanage­ment. Das Management freut sich über stattliche Umsätze und nominal hohe Erträge, versäumt aber zu betrachten, dass die Rendite abnimmt. Umsatz zum Ertrag bzw. Wachstum zum Ertrag stehen nicht mehr im erfreulichen Verhältnis wie früher in den vorgelager­ten Phasen. Doch der Umsatz steigt und steigt. Man muss ja gut sein, sonst würden die Kunden nicht kommen. Spä­testens in dieser Phase sollte der Erfolg nicht nur durch überproportionalen

Einsatz der Mitarbeiter getragen werden, sondern sollte ergänzt werden durch Innovation in den Arbeitsabläufen und durch organisierte Flexibilität – nicht zu verwechseln mit Aktionismus oder Ver­biegung von Arbeitsabläufen. In dieser Phase sind Reorganisationen, Qualifikation und Kennzahlen der echte Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg. In der Regel hat man aber keine Zeit dafür, über neue Wege, andere Verantwortlichkeiten nachzudenken. Man meint, es geht so weiter. Aber in dieser Phase benötigt das Unternehmen oft auch mehr Knowhow-Zufuhr von außen. Einige Mitarbeiter sind an die Grenzen ihrer Qualifikation angekommen. Kein Wunder, wir reden nicht mehr über ein „Drei-Mann-Unter­nehmen”. Aber diese Schritte werden nicht eingeleitet. Man hat keine Zeit, will nicht über Änderungen nachdenken oder leidet an Selbstüberschätzung.

Notwendige Maßnahmen:

■ Aufbau von Führungskompetenz und Führungsinstrumenten,

■ offene Mitarbeiterkommunikation über Verbesserungspotenzial,

■ Einleiten von breit angelegten und in sich verzahnten Reorganisationspro­zessen,

■ Ausbau des Kennzahlensystems,

■ Verbesserung des Prozess- und Informationsmanagements.

Phase 5 - Der Kollaps

Der Umsatz wächst weiter, die Rendite stagniert oder nimmt sogar weiter ab. Das Leistungsprofil des Unternehmens sinkt. Die Liefertreue, die Qualität und die Kundenzufriedenheit nehmen kontinu­ierlich ab. Aber das Unternehmen boomt. Im ersten Blick eine Fortsetzung der Er­folgsgeschichte. Aber hier ist das Unter­nehmen eigentlich schon fast ein Sanie­rungsfall. Allerdings mit dem Vorteil, es hat noch Geld und Zeit. Da das allerdings nicht erkannt wird, lebt man zunehmend Ausgaben-unsensibel. „Dem Unterneh­men kann ja nichts geschehen, bei dieser Erfolgsgeschichte”. Leider verliert der Unternehmer immer mehr den engen Kontakt zum Alltags­geschäft, den Mitarbeitern, den Kunden, den Problemen. Hätte er Kennzahlen würde er besser erkennen, wo er steht, z.B. bei der Liefertreue oder der Kundenzufriedenheit, die er bis jetzt nicht ermittelt. Aber er bemerkt nicht, dass sein Bauchgefühl nicht mehr so zu­verlässig wie früher funktioniert. Oft fehlt auch den Mitarbei­tern nur die Kraft nach der vorangegangenen Erfolgsgeschichte für Neues, Reorganisationen, aktuelle Prozesse in Frage zu stel­len – die Betriebsblindheit nimmt stetig zu. In dieser Phase beginnt, ohne dass es das Unternehmen direkt erkennt, bereits die Umorientierung einiger Kunden. Die Kun­den spüren, das Unternehmen ist nicht mehr so, wie es einmal war. Teilweise findet die Umorientierung im Tagesgeschäft oder erst für die Zukunftsprojekte statt. Ein schleichender Prozess ist eingeleitet. Der Einstieg in die Phase 6 ist voll im Gange.

Notwendige Maßnahmen:

■ klares Krisenmanagement,

■ umfassende qualifizierte Mitarbeiterführung,

■ Verbesserung des Prozess- und Informationsmanagements.

Phase 6 - Der Absturz

Wann diese Phase beginnt und wo sie hinläuft lässt sich immer schwer sagen und ist natürlich sehr spezifisch. Ein Absturz muss nicht immer mit einer Insolvenz enden. Aus meiner Sicht ist es als Absturz zu bezeichnen, wenn folgende Punkte eintreten:

■ starker anhaltender Geschäftsrückgang,

■ Erträge brechen nachhaltig ein,

■ Leistungsträger verlassen das Unternehmen (Umsetzung der inneren Kündigung),

■ erheblicher längerfristiger Mitarbeiterabbau,

■ Eigentümerwechsel (der Gründer gibt auf),

■ der Ruf ist erheblich beschädigt.

In der Regel sind diese Punkte selber verursacht, zusätzlich flankiert von ungünstigen Marktbedingungen. Nur oft wird durch die fehlende Gesamtsicht, ausschließlich der Markt für diese dramatischen Folgen verantwortlich gemacht. Natürlich kommen Unternehmen durch harte unkalkulierte Marktsituati­onen ins straucheln, aber viele, ich behaupte sogar die meisten, überstehen sogar gestärkt diese Phasen, wenn sie wachsam sind und wenn sie im inneren gesund sind. Sie haben diesen hohen Kesseldruck, der sich plötzlich im Unternehmen bildet, genutzt, längst überfällige Maßnahmen einzuleiten. Maßnah­men, die andere Unternehmen bereits in Phase 3, 4 oder 5 ein­geleitet haben, als das Unternehmen noch mehr Zeit und mehr Kapital hatte, um diese Veränderungen „geordnet” einzuleiten. Nun fehlen Zeit, Geld und oft auch Mitarbeiter. Kein Wunder wenn dann alles sehr schnell gehen muss – oft zu schnell. Wer hier nicht den Überblick behält, läuft Gefahr in Hektik zu verfallen und Falsches zu tun.

Notwendige Maßnahmen:

■ Zuführung von zusätzlichem Reorganisations-Knowhow

■ strukturierte Projektpläne und

■ straffes Projektmanagement.

5 Maßnahmen für nachhaltiges Wachstum

So können sich Unternehmen vor negativen Begleiterscheinungen überproportionalen Wachstums schützen:

1. Ohne eine umfassende EDV lässt sich am Standort Deutschland nicht mehr längerfris­tig wettbewerbsfähig produzieren. Die IT muss Ressourcen sparend bedient werden können, den Gesamtprozess im Unterneh­men abbilden, eine durchgängige Termin­steuerung ermöglichen und schnellen sicheren Prozess unterstützen.

2. Kennzahlen, basierend auf EDV-Prozes­sen, müssen zeitnah ermittelt und zur Steuerung des Unternehmens und der ein­zelnen Fachbereiche zum Einsatz kommen. Diese Kennzahlen dienen dem Management den Überblick zu behalten, aber viel mehr den Fachbereichen zur Selbststeuerung. Wichtig hierbei ist: oft ist weniger mehr. Die Kennzahlen müssen verständlich, übersicht­lich und qualifiziert zu handhaben sein.

3. Führung ist mit zunehmendem Wachs­tum notwendiger. Hierbei gilt es nicht nach zulassen, sondern die Anstrengungen zu er­höhen. Es gilt ausgewählten Mitarbeitern mit Führungsverantwortung und Qualifikation Methoden mitzugeben, damit diese Mitar­beiter diese schwierigste Aufgabe im Unter­nehmen qualifiziert ausfüllen können. Hinter der guten oder schlechten Führung steht in jedem Unternehmen ein Multiplikationsfak­tor, nämlich die Anzahl der Mitarbeiter. Eine gute Führungsarbeit hat erhebliche Wirkung, aber eine schlechte auch!

4. Die Mitarbeiter müssen stärker in den Mittelpunkt des Unternehmens gestellt wer­den. Mitarbeiterentwicklung, Weiterbildung und Führung müssen einen neuen Stellen­wert erlangen.

5. Wir müssen lernen am Gesamtbild zu arbeiten. Die Technik ist wichtig aber auch die kontinuierliche Gesamtprozessentwick­lung, Optimierung der Methoden und ein ständiger Innovationsgeist im Unternehmen. Nur so lässt sich die Zukunft nachhaltig sichern.

Gefahren erkennen und richtig reagieren

Unternehmen, die in Schwierigkeiten geraten sind, haben dafür sehr häufig ähnliche Ursachen. Viel weniger als es üblicherweise angenommen wird, sind die Ursachen externe Gründe, wie z.B. Marktveränderungen, Preisdruck etc. Sehr oft liegt die Ursache in den Unter­nehmen selbst. Vielmehr sind es interne Gründe, die schleichend zu großen Problemen führen. Anfängliche Erfolge und ein starkes Wachstum reduziert die Sensibilität für Unternehmensprozesse, für Risiken und fördert eine Art „Übermut oder Blindheit der Unternehmer”, nach dem Motto, „es ging schon immer gut, wir sind erfolgreich, also weiter so”. Das mag in unveränderten Märkten irgendwie noch gehen, aber nicht in die­ser dynamischen Zeit. In einer Zeit sich ständig ändernder Anforderungen und in Kombination mit starkem Wachstum ist

ein besonderes Management gefordert. Genauso wie eine Krise ein anderes spezifisches Management bedarf. Manchmal meint man sogar, dass ein er­folgreiches Wachstumsmanagement das schwierigere von beiden ist. Leider wird beim Wachstumsmanagement oft zu spät erkannt, dass die anfänglichen oder lang­jährigen erfolgreichen Unternehmens­prozesse gerade in diesen starken Wachstumsphasen immer wieder und umfassend angepasst werden müssen. Der Einfluss von Wachstum der Beleg­schaft, Änderungen des Marktes, das Abreißen von Informationsketten, der dringend notwendige Aufbau von hilf­reichen Arbeitsinstrumenten wird sehr oft übersehen. ERP-Systeme, Informations­management und Mitarbeiterführung und -qualifikation spielen in den unterschied­lichen Phasen eine Schlüsselrolle.

Hubertus Andreae:
„Ich möchte nicht die Unternehmen dazu bewegen, Wachstum zu verhindern, sondern vielmehr verdeutlichen, wo der Ursprung der Gefahren liegt und somit einen früheren Eingriff fördern.”

*Hubertus Andreae optimiert Prozesse in den nicht produzierenden Unternehmensbereichen wie Materialwirtschaft, Vertrieb und Controlling bei OEMs und EMS-Providern und führt zu diesem Thema Seminare veranstaltet vom FED durch.

dreiplus Tel. +49(0)30 84417913

Redakteur: Claudia Mallok

ELEKTRONIKPRAXIS NR. 9 – 7. Mai 2008

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